一汽—大众新宝来车型项目成本管理优化研究

'分类号：C93单位代码：10183研究生学号：2016244061密级：公开吉林大学硕士学位论文（专业学位）一汽-大众新宝来车型项目成本管理优化研究ResearchontheOptimizationofCostManagementofFAW-VWNewBora作者姓名：李沫类别：工商管理硕士领域（方向）：工商管理指导教师：董保宝教授培养单位：管理学院2018年5月 一汽-大众新宝来车型项目成本管理优化研究ResearchontheOptimizationofCostManagementofFAW-VWNewBora作者姓名：李沫领域（方向）：工商管理指导教师：董保宝教授类别：工商管理硕士答辩日期：年月日 未经本论文作者的书面授权，依法收存和保管本论文书面版本、电子版本的任何单位和个人，均不得对本论文的全部或部分内容进行任何形式的复制、修改、发行、出租、改编等有碍作者著作权的商业性使用（但纯学术性使用不在此限）。否则，应承担侵权的法律责任。吉林大学硕士学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交学位论文，是本人在指导教师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。学位论文作者签名：日期：年月日 《中国优秀博硕士学位论文全文数据库》投稿声明研究生院：本人同意《中国优秀博硕士学位论文全文数据库》出版章程的内容，愿意将本人的学位论文委托研究生院向中国学术期刊（光盘版）电子杂志社的《中国优秀博硕士学位论文全文数据库》投稿，希望《中国优秀博硕士学位论文全文数据库》给予出版，并同意在《中国博硕士学位论文评价数据库》和CNKI系列数据库中使用，同意按章程规定享受相关权益。论文级别：□√硕士□博士学科专业：工商管理论文题目：一汽-大众新宝来车型项目成本管理优化研究作者签名：指导教师签名：年月日作者联系地址（邮编）：吉林大学南岭校区管理学院（130022）作者联系电话：18744108880 摘要一汽-大众新宝来车型项目成本管理优化相关研究成果有助于降低企业成本，提高企业利润，提升企业市场竞争力。本文主要对一汽-大众新宝来车型项目成本管理优化进行研究，包括一汽-大众新宝来车型项目成本管理现状与问题分析，成本管理优化策略分析，以及成本管理优化的保障措施等，主要内容如下：（1）概述成本管理相关理论与国内外研究现状，通过文献分析法等研究方法研究成本管理目标、成本管理内容及成本管理方法；结合成本管理国内外研究现状进行述评，得出结合企业实际情况的成本管理研究较少的结论。（2）介绍一汽-大众新宝来车型项目量产前和量产后的成本管理现状，分析该项目在研发设计阶段、零部件采购阶段、生产制造阶段和销售服务阶段成本管理存在的问题；进一步分析问题成因，即成本管理观念落后、成本管理制度不完善、成本管理领域受限和成本管理责任不清。（3）确定一汽-大众新宝来车型项目成本管理优化原则和目标，从成本管理制度优化、成本管理方法优化和与外部合作关系优化三个维度制定新宝来车型项目量产前和量产后的成本管理优化策略，提出优化策略在量产前和量产后具体实施措施。（4）提出一汽-大众新宝来车型项目成本管理优化的保障措施，针对前面提出的成本管理优化策略和实施措施，提出建立成本管理相关的组织机构和流程体系，建立成本管理信息系统，以及建立供应商和经销商激励机制的成本管理优化保障措施。综上所述，本文以一汽-大众新宝来车型项目成本管理优化为背景，进行了一汽-大众新宝来车型项目成本管理现状与问题分析，优化策略分析，以及相应保障措施的研究，为一汽-大众新宝来车型项目成本管理的优化提供了一定参考和依据。关键词：一汽-大众新宝来车型项目，成本管理，优化策略，保障措施I ABSTRACTThecorrespondingstudyontheoptimizationofcostmanagementofFAW-VWNewBoracontributestoreducethecosts,increasetheprofitsandenhancethecompetitivenessofFAW-VW.ThepapermainlydoesstudyontheoptimizationofcostmanagementofFAW-VWNewBora,includingtheanalysisofcurrentsituationsandproblem,theoptimizationstrategyandsafeguardmeasures.Thedetailsareasfollows:Firstly,summarizingthecorrespondingtheoryandcurrentresearchsituations,studyingthetargets,thecontentsandthemethodsofcostmanagementbymeansofdocumentaryanalysisandothermethods.Comingtotheconclusionthatthestudyofcostmanagementonactualconditionsisnotmuch.Secondly,introducingthecurrentsituationsofcostmanagementofFAW-VWNewBoraandanalyzingtheproblemsbeforeandafterSOP.Furtheranalyzingthecauseoftheproblems,namely,thebackwardideas,thefaultysystems,therestrictedareasandtheindistinctresponsibilityofcostmanagement.Thirdly,determiningtheprinciplesandtargetsofcostmanagementofFAW-VWNewBora,formulatingthestrategiesintermsofsystemoperation,methodoperationandcooperationoperation,andproposingthespecificimplementationbeforeandafterSOP.Finally,proposingthesafeguardmeasuresoftheoptimizationofcostmanagementofFAW-VWNewBorabytheabove-mentionedoptimizationstrategiesandimplementationmeasures,namely,establishingtheorganizationsandsystemsofcostmanagement,theITsystemsofcostmanagement,andtheincentivemechanismwithsupplieranddealer.Insummary,aimingattheproblemsoftheoptimizationofcostmanagementofFAW-VWNewBora,thepaperdoestheoreticalstudyonsituationsandproblemanalysis,optimizationstrategiesandsafeguardmeasures,providingthebasisfortheoptimizationofcostmanagementofFAW-VWNewBora.Keywords：FAW-VWNewBora,CostManagement,OptimizationStrategies,SafeguardMeasuresIII 目录第1章绪论.........................................................11.1选题背景与意义................................................11.1.1选题背景..................................................11.1.2选题意义..................................................21.2研究内容与研究框架............................................21.3研究思路与方法................................................41.3.1研究思路..................................................41.3.2研究方法..................................................51.4研究技术路线..................................................6第2章相关理论与文献综述..........................................72.1成本管理相关理论..............................................72.1.1成本管理目标..............................................82.1.2成本管理内容..............................................92.1.3成本管理方法.............................................102.2国内外研究现状述评...........................................122.2.1国内研究现状述评.........................................122.2.2国外研究现状述评.........................................152.3本章小结.....................................................16第3章一汽-大众新宝来车型项目成本管理现状与问题分析...............173.1一汽-大众车型产品项目概述....................................173.1.1一汽-大众公司概述........................................173.1.2一汽-大众新宝来车型项目概述..............................183.2新宝来车型项目成本管理现状分析...............................193.2.1新宝来车型项目量产前的成本管理现状分析...................203.2.2新宝来车型项目量产后的成本管理现状分析...................243.3新宝来车型项目存在的问题.....................................263.3.1新宝来车型项目量产前成本管理存在的问题...................273.3.2新宝来车型项目量产后成本管理存在的问题...................273.4新宝来车型项目存在的问题的原因分析...........................283.4.1成本管理理念落后.........................................283.4.2成本管理制度不完善.......................................283.4.3成本管理领域局限.........................................29V 3.4.4成本管理责任不清.........................................293.5本章小结.....................................................29第4章一汽-大众新宝来车型项目成本管理优化策略分析................314.1优化原则和目标...............................................314.1.1优化原则.................................................314.1.2优化目标.................................................324.2优化策略的制定...............................................324.2.1新宝来车型项目量产前成本管理优化策略制定.................334.2.2新宝来车型项目量产后成本管理优化策略制定.................344.3优化策略的实施...............................................354.3.1新宝来车型项目量产前优化策略实施.........................354.3.2新宝来车型项目量产后优化策略实施.........................394.4本章小结.....................................................41第5章一汽-大众新宝来车型项目成本管理优化保障措施.................435.1建立成本管理相关的组织机构和流程体系.........................435.2建立成本管理信息系统.........................................455.3建立供应商和经销商激励机制...................................475.4本章小结.....................................................48第6章结论与展望..................................................496.1研究结论.....................................................496.2研究展望.....................................................49参考文献...........................................................51作者简介...........................................................55致谢...............................................................57VI 第1章绪论1.1选题背景与意义1.1.1选题背景随着中国经济的迅速崛起，人们对美好生活的追求愈发强烈，汽车成为生活中必不可少的交通工具。汽车主要分为两大类，一类是商用车，是为了商业活动而设计的车辆，主要用于运送人员和货物；另一类是乘用车，是用于方便出行的车辆，生活中常见的私家车大多属于乘用车。我国2007年至2016年乘用车销量情况如图1.1所示，可以看出，十年来我国乘用车销量呈逐年增长趋势，于2010年首次突破千万量级，达到1375万辆，到2015年更是达到2114万辆，突破两千万量级，可以预见到，随着国民收入水平和消费水平不断提高，我国乘用车市场的未来前景依然十分可观。图1.12007至2016年中国乘用车销量变化情况国内汽车市场主要有德系、日系、美系、韩系、法系、自主等品牌，各品牌间竞争激烈，产品也愈发同质化，各大汽车企业为在市场中占据一席之地，必须在保证产品质量的前提下，具有一定的价格优势，因此，有效控制成本是企业取得竞争优势的前提，成本管理是企业发展中一项必不可少的工作。从整体来看，我国汽车企业的成本管理研究和应用还处于初级阶段，在实施过程中仍然存在很1 多问题，如成本管理理念落后、成本管理制度不完善等。目前，我国汽车工业的发展仍然处于成长期，与发达国家在技术、生产工艺上仍然有很大差距，这直接导致了一些汽车零部件在国内价格偏高等一系列后果。在竞争激烈的汽车市场中，各企业不敢贸然涨价，以免影响销量和利润，各方面的不利因素挤压了汽车企业的成本空间，这就要求我国汽车企业学习国内外先进的成本管理理论和方法，并应用于具体实践中，把成本管理作为企业的一项核心工作。1.1.2选题意义前些年，国外汽车市场的竞争焦点主要放在品牌、质量和技术上，如今，国内汽车企业如雨后春笋般涌现，同时在技术、功能和质量上日益同质化发展，差距并不明显，由此，竞争的重点变成了成本，谁能更好地降低成本，谁就能取得更大利润，获得更好地发展。实现产品成本优势，提高企业利润是在国内汽车市场竞争中立于不败之地的重要手段，因此，进行科学有效的成本管理是至关重要的。一汽-大众作为国内知名汽车企业，有多款热门车型，新宝来车型作为国内A级车市场的典型代表，其成本管理方法及措施具有一定代表性，通过对新宝来车型项目生命周期各阶段成本管理现状进行介绍与梳理，分析当前成本管理措施存在的问题，并深入分析问题成因，提出针对性的优化策略和具体的实施方案，并对相应的保障措施进行探讨，得到的方法和结论有利于优化一汽-大众新宝来车型项目现有的成本管理措施，实现降低成本、提高市场竞争力和企业利润的目的，进一步，可将此优化方案灵活应用于一汽-大众其它车型项目中，以更好地实现全面的成本管理。1.2研究内容与研究框架近年来，随着我国汽车产业的高速发展，汽车行业产能过剩的问题逐渐暴露出来，各大汽车企业为了在激烈的市场竞争中占据一席之地，纷纷通过压低价格的方式提高在市场中的竞争力，这就要求车辆尽可能的降低成本，以保证企业的利润要求，基于这样的原因，本文围绕一汽-大众新宝来车型项目成本管理优化策略展开。在充分考虑选题背景和选题意义的前提下，首先对成本管理目标、内容和方法进行介绍，并充分考虑成本管理相关国内外研究现状，指出当前研究的重点以2 及不足之处。以一汽-大众新宝来车型项目为实际背景，对其成本管理现状进行分析，包括量产前的成本管理现状，即产品研发、项目测算、项目采购和生产费用，以及量产后的成本管理现状，即标准成本制定、产品成本对标、降成本指标制定和宏观条件影响，总结出量产前和量产后存在的问题，并分析问题成因主要为成本管理观念落后、成本管理制度不完善、成本管理领域受限以及成本管理责任不清。然后，针对该问题及成因，确定新宝来车型项目成本管理优化原则和目标，并从成本管理制度优化、成本管理方法优化和与外部合作关系优化三个维度提出量产前和量产后的成本管理优化策略，以及优化策略在量产前和量产后的具体实施措施。最后，提出一汽-大众新宝来车型项目成本管理优化的保障措施，包括建立成本管理相关的组织机构和流程体系、建立成本管理信息系统和建立供应商和经销商激励机制。本文以一汽-大众新宝来车型项目成本管理优化研究为题，全文共六章，各章节安排如下：第一章介绍本文的选题背景及意义，概括本文的具体研究内容，阐述具体的研究思路、研究方法和技术路线。第二章为成本管理相关理论与研究综述，包括成本管理的目标、内容和方法，以及国内外研究现状述评。第三章对一汽-大众新宝来车型项目量产前和量产后的成本管理现状进行分析，得出量产前和量产后存在的问题，并分析相关问题成因。第四章对一汽-大众新宝来车型项目成本管理优化策略进行分析，通过确定优化原则和优化目标，制定相应的优化策略，提出量产前和量产后的具体实施方式。第五章提出一汽-大众新宝来车型项目成本管理优化策略的相应保障措施，即建立成本管理相关的组织机构和流程体系、建立成本管理信息系统以及建立供应商和经销商激励机制。第六章为结论与展望，总结研究结论并指出需下一步研究的问题。本论文框架如图1.2所示。3 图1.2论文框架1.3研究思路与方法1.3.1研究思路随着国内外汽车产业的高速发展，汽车企业间的竞争日益加剧，汽车产品同质化趋势越来越明显。为了在这场竞争中占领先机，各大车企大打价格战，纷纷通过降价的方式提高销量，为在这场价格战中取得胜利，一汽-大众新宝来车型项目必须在保证质量的前提下，尽可能降低成本，从而保证企业的利润要求，因此，采取有效的成本管理措施是必不可少的。本文首先从成本管理的相关理论入手，包括成本管理的目标、内容和方法，在总结成本管理相关国内外研究现状的基础上，分析国内外相关理论和应用的优点和不足。以一汽-大众新宝来车型项目为研究对象，分析一汽-大众新宝来车型项目量产前和量产后各阶段的成本管理现状，指出当前项目在研发设计、零部件采购、生产制造和销售服务阶段存在的问题，并对相关原因进行分析，得出成本管理观念落后、成本管理制度不完善、成本管理领域受限和成本管理责任不清的结论。其次，针对前面分析得到的一汽-大众新宝来车型项目成本管理存在的问4 题，分析问题成因，并制定相应优化策略。根据提出的优化原则和优化目标，制定成本管理制度优化、成本管理方法优化和与外部合作关系优化的策略，提出研发设计、零部件采购、生产制造和销售服务各阶段的具体实施措施。最后，在相应的优化策略和实施措施的基础上，提出一汽-大众新宝来车型项目成本管理优化的保障措施，主要从建立相关组织机构和流程体系、建立成本管理信息系统和建立供应商和经销商的激励机制展开。通过对一汽-大众新宝来车型项目成本管理现状、存在的问题、以及优化策略和相应保障措施的研究，希望对一汽-大众新宝来车型项目的成本管理实践工作提供一定的参考价值。1.3.2研究方法本文通过充分查阅成本管理相关文献，总结归纳成本管理国内外研究现状，指出当前存在成本管理相关理论研究较多，但结合企业实际情况的成本管理措施研究较少的问题。然后，以一汽-大众新宝来车型项目为具体研究对象，采用定性分析和定量分析相结合的方法，对量产前和量产后的成本管理现状、存在的问题以及问题成因进行分析，并结合汽车行业政策法规，以及国内外先进的成本管理理论及方法，提出一汽-大众新宝来车型项目量产前和量产后的成本管理优化策略，以及成本管理优化的具体保障措施。充分将成本管理理论方法与一汽-大众新宝来车型项目实际相结合，达到理论服务于实践的目的。本文应用的研究方法主要有文献分析法和案例研究法，具体应用过程如下：文献分析法。通过对国内外成本管理相关文献进行整理和学习，掌握成本管理的相关理论方法，科学认识成本管理相关的研究现状，并深入挖掘与本文研究对象相关的信息。文献分析法是一种高效、快捷的信息搜集方法，通过参考国内外相关文献对汽车产业成本管理现状的研究成果，探寻一汽大众-新宝来车型项目成本管理问题成因及解决对策的理论研究方向。案例研究法。通过对一汽-大众新宝来车型项目成本管理相关工作进行研究，探究其在项目各节点的不同特点。广泛搜集一汽-大众新宝来车型的项目资料，了解该项目成本管理工作的发展过程，对该项目量产前和量产后的成本管理现状进行全面分析，确定存在的问题及问题成因，提出优化策略和具体的实施措施，并讨论相应的保障措施。5 1.4研究技术路线本文研究过程的技术路线如图1.3所示：图1.3研究技术路线6 第2章相关理论与文献综述2.1成本管理相关理论成本是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分。人们要进行生产经营活动或达到一定的目的，就必须耗费一定的资源，其所费资源的货币表现及其对象化称之为成本。汽车的成本包括设计成本、制造成本和销售成本。其中，设计成本和制造成本属于生产成本，如图2.1所示。近年来，随着汽车工业研发生产等水平的不断提高，汽车设计成本占总成本的比重逐渐上升，但制造成本（主要是汽车零件采购成本）仍然占整车总成本三分之二以上，零部件采购成本管理对整车成本管理有至关重要的作用。图2.1汽车的成本构成成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、业绩评价等职能。其中，成本预测、成本决策、成本计划属于事前成本管理，成本核算、成本分析属于事中成本管理，业绩评价属于事后成本管理，而成本控制主要是根据成本核算等提供的信息，通过经济、技术和组织等手段，达到成本改善目的所采取的一系列措施。成本控制贯穿整个车型项目生命周期的始终，是成本管理的主要命脉，在事前、事中和事后成本管理过程中都扮演着关键的角色，起着举足轻重的作用。成本管理对于企业具有重要的意义，主要表现为：实现企业降成本目标，为企业规模扩大、产量提升创造必要条件；提升企业盈利能力，达到企业利润要求；7 提高企业的市场竞争力，保持企业长久的活力。2.1.1成本管理目标成本管理的主要目标是在企业进行合理预算的前提下，充分调动各个部门的积极性，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程各环节进行科学的管理，力求以最少生产耗费取得最大生产成果。成本管理以管理为中心，以经济效益为最终目的，对企业的经济成本实行事前、事中和事后成本管理，从而实现企业整体性、多元化的成本机制，实现投入最少资金，产生最理想经济成果的目标，因此企业对成本管理十分关注。成本管理的基本目的就是给予信息，参加管控。成本管理目标从不同角度划分为总体目标和具体目标。（1）总体目标成本管理的总体目标是为企业的整体经营服务，包括为企业内外部的相关利益者提供所需的各种成本信息以供决策，以及通过各种经济、技术和组织手段实现控制成本水平。在不同的经济环境中，成本管理总体目标的表现形式也不同，在竞争性经济环境中，成本管理的总体目标主要根据企业竞争战略而定。在成本领先战略指导下，成本管理的总体目标是追求成本的绝对降低，而在差异化战略指导下，成本管理的总体目标则是在保证实现产品、服务等方面差异化的前提下，对产品全生命周期成本进行管理，实现成本的持续性降低。（2）具体目标成本管理的具体目标分为成本计算目标和成本控制目标。成本计算目标是为外部和内部的信息使用者提供成本信息。外部信息使用者需要资产价值和盈亏情况的信息，因此成本计算的目标是确定盈亏及存货价值。内部信息使用者主要将信息用于经营管理，因此，成本计算目标通过向管理人员提供成本信息，提高人们的成本意识，评价管理人员的业绩，满足现代经营决策对成本信息的需求。成本控制目标是降低成本水平。在当前的竞争性经济环境中，成本目标因竞争战略而不同。成本领先战略企业的成本控制目标是在保证产品质量和服务的前提下，最大程度地降低企业内部成本，表现在对生产成本和经营费用的控制。而差异化战略企业的成本控制目标则是在保证企业实现差异化战略的前提下，降低产品全生命周期成本，实现持续性的成本节省，表现为对产品所处生命周期不同8 阶段发生成本的控制。2.1.2成本管理内容成本管理要立足企业的实际情况，根据企业的总体发展战略和发展阶段而制定。不同企业的成本管理对象有所不同，但总体而言，企业的成本管理对象涵盖企业生产过程中的全部成本（原料及燃料、人工和制造费用）和企业的期间费用（管理费用、财务费用和销售费用）。成本管理过程是对成本管理对象的核算及控制，成本管理核算的最终结果是准确计算出企业的各项成本费用；成本管理控制则是对各成本对象的发生过程进行控制，对企业成本预算和实际发生额进行比较，完善企业的成本规模及结构。因此，在成本管理过程中需要进行成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价等一系列措施。（1）成本规划成本规划根据企业成本管理战略制定，不同企业需制定不同的成本规划，同一企业在不同的发展阶段也会制定不同的成本规划。成本规划的内容主要包括成本管理的重点对象、规划成本的战略途径、制定成本核算要求和确定业绩评价考核标准。成本规划是对企业成本管理的总体计划，为具体的成本管理战略和方法提供依据和参考。（2）成本计算成本计算是成本管理的重要部分，通过计算分析企业的财务成本和管理成本，企业的管理层可以清楚了解企业的成本情况。财务成本是企业对财务报告计算后填列的，代表企业的历史成本。管理成本是企业日常经营管理需要的成本，没有固定的计算方式，可以对企业过去、现在和未来的成本进行计算。（3）成本控制成本控制是通过成本计算提供的相关数据，采用一系列专门的分析方法，对企业的成本进行优化的一系列活动。成本控制是成本管理的核心，决定了企业的成本管理的水平。现代社会企业的成本控制是全面的成本控制，不仅需要管理层的大力推动，而且需要全体员工的具体实施，企业的成本控制涵盖生产经营的全过程。（4）业绩评价对成本管理进行效果评测的主要手段就是业绩评价，其主要目标是提升原本9 成本管理活动，以及激励束缚员工和企业的成本管理行为。业绩评价的主要环节是评估标准的挑选和束缚激励体系的链接。实施业绩评价还应该明确评估衡量指标，不管是对企业的内部预测指标亦或是企业外部行业衡量准则，都要遵循评价标准。业绩评价和成本规划、成本计算、成本控制四部分是相互连接的，成本规划是在整体发展上对成本评测、成本控制和业绩评价实行宏观上的指导，成本规划的改变是企业竞争策略改变的直接结果，而其他三者的变化是成本信息不断变化的效果。2.1.3成本管理方法对于企业而言，常用的成本管理方法有六种，分别为：基于经验的成本管理方法、基于历史数据的成本管理方法、基于预算的目标成本管理方法、基于标杆的目标成本管理方法、基于市场需求的目标成本管理方法和基于价值分析的成本管理方法。通过综合运用这六种成本管理方法，企业的成本将能得到较大程度的降低。（1）基于经验的成本管理方法基于经验的成本管理方法是一种基础的、应用广泛的成本管理方法，大多数企业的成本管理都是由此开始的，它是管理者借助经验对管理对象进行管控，从而追求较高的质量和效率、避免浪费的过程。基于经验的成本管理方法往往是最有效的提高效率、保证质量和控制成本的措施。然而，基于经验的成本管理方法有时并不是万能的，一般出于两点原因：一是经验带有严重的个人色彩，当变化的环境问题超过经验的范围时，经验可能失去效用。二是经验通常是“就事论事”的，不是系统思维的结果，因此经验在实用过程中可能出现系统性的消极后果。此外，实施经验化的成本管理，可能在未来留下历史的阴影。（2）基于历史数据的成本管理方法绝大多数企业全面或部分地采取了这种成本管理办法。其基本原理是，根据过去发生的成本，取其平均值或最低值作为当前或下一阶段的成本控制标准。采用这种方法最普遍的是工程建设类企业及制造业企业。这种方法的前提是物价通常保持相对稳定中不断走低的趋势。因此，这种方法的不足之处在于，如果企业的机制不够灵活或反应缓慢，当物价出现周期性上10 升时，过分强调历史最低价，可能错过最佳交易时机或造成采购品质量下降或数量短缺，当物价下跌幅度超过企业预期时，强调基于历史的最低价可能使企业在短期内蒙受损失。（3）基于预算的目标成本管理方法在国内企业中，采用基于预算的目标成本管理方法并不多见。由于环境因素变化快，企业发展的变数多，尽管一些企业管理者了解实行预算管理的好处，但由于很难预测几个月以后的事，预算做不出来，做了也不一定实用。但是，国外企业的成功经验显示，预算是有效的成本管理方法，在企业运营的各个环节中，通过事前确定资金来源和支出，分析采购材料的未来价格走势，按计划实施目标成本控制。由于一些条件无法准确预测，基于预算的目标成本管理方法也不是万能的，但这不能否定预算管理的有效性，预算执行过程中，必要时可以作适当调整。（4）基于标杆的目标成本管理方法基于标杆的目标成本管理方法主要有三种，一是以其它优秀企业为标杆，通过媒介了解、参观学习或人才交流，采用新技术、新工艺，实现成本优化目标；二是以本企业为标杆，借鉴过去的成功经验，并结合实际情况加以创新，实现成本优化目标；三是以本企业某部门或者某项个人记录为标杆，树立模范带头作用，其它部门或员工以此为标杆，形成良好的竞争机制，实现成本优化目标。（5）基于市场需求的目标成本管理方法基于市场需求的目标成本管理方法，也称为基于决策层意志的成本管理方法。这种方法被众多企业采用，是一种有效的成本管理手段。最初，这种方法是企业迫于竞争压力创造出来的，如今，此方法可以获得较好的管理效果。有些不易达到的目标，在决策层的驱动下，员工不懈努力，很有可能突破瓶颈。通常情况下，许多企业不知道是否存在降低成本的空间，采取这种方法，能够提高企业员工的主观能动性，发掘出更大的潜力。（6）基于价值分析的成本管理方法基于价值分析的成本管理方法在优秀制造业企业中广为采用。这些企业通常设有专门部门负责降成本，通过分析现有的材料、工艺、标准等，寻找低成本方案，以实现成本优化。很多公司都使用这种方法，但水平良莠不齐。主要存在两个问题：一是企业11 进行的价值分析是学习其它企业的经验，不是独立价值分析的过程和结果。二是企业专门对某些工作、事项、业务、流程等进行价值分析，可能找出一个良好的替代方案，也能达到预期效果。然而，这种价值分析的过程不具有普遍性，参考价值不大。2.2国内外研究现状述评近年来，随着企业对于降成本要求的逐渐提高，成本管理相关理论逐渐形成并快速发展。结合经济发展和市场变化趋势，国内外研究人员从多方面对成本管理理论进行研究，相关理论日渐丰富和完善。如成本核算理论、成本费用分配理论等有较久远的历史，而质量成本管理、作业成本管理等是社会经济发展过程形成的产物，尽管各理论有着不同成熟度，但在成本管理领域，它们都具备一定的代表性，为后续成本管理的研究探索奠定了不可撼动的理论基础。2.2.1国内研究现状述评随着我国市场经济与企业的发展，相关研究人员和企业管理者对成本管理方法的科学性和有效性也进行了有益的探索，积累了很多成本管理经验，并取得了一定成绩[1]。1956年，龚清洁[2]以机器制造行业为研究背景，运用定额比例法进行成本计算，阐述合理的成本计算对降低生产费用和发掘企业潜力的重要作用，初步揭示了成本管理对于降低成本的重要意义。1963年，张泽元[3]结合社会主义企业的两个主要任务，提出加强成本管理，是企业降低成本的主要途径。1979年，王霞影[4]介绍了国外应用的成本管理方法，揭示了成本和利润的密切关系，以及资本主义对成本管理的重视程度。在理论研究方面，1984至1986年，陈冠华[5]、谷祺[6]、李家贵[7]最早对目标成本管理的相关问题做了探讨，企业为了适应市场发展的需要，需要改变过去“生产成本+销售利润+税金=售价”的经营模式，目标成本管理以市场售价目标出发，通过“售价-利润=成本”的方式进行逆向计算，推倒产品的生产成本，从而提高产品的市场竞争力。1985年，罗飞[8]提出成本控制的基本原理是建立和运用成本控制方法的基础，对其进行全面、深入的研究，有利于提高成本管理水平。1988年，陈元赵[9]对目标成本法的具体操作进行探讨。1997年，卢雁影[10]对目标成本管理的应用进行了研究，张鸣[11]对成本计量和成本管理的目的进行研究，填补12 了以往的会计计量研究中，成本计量研究较少的缺憾，薛文博[12]对作业成本法与产品成本法进行了对比分析，并对我国企业实施推广作业成本法进行了建议。2000年，李连军[13]对作业成本法的基本原理进行了研究探讨。2001年，王平新[14]对作业成本法产生及发展过程进行了论述。2002年，汪家常[15]提出精益成本控制理念，以增加产品附加值和供应链总成本最小为出发点，对企业的采购、产品研发、制造、售后服务等流程进行全方位控制，减少浪费，不断消除不增值的作业，达到降低供应链成本的目的，为成本控制提供了一个良好方向。2004年，何瑛[16]研究了国外战略成本管理研究的兴起和发展，指出21世纪中国战略成本管理的研究应该坚持理论与实证、定性与定量相结合的原则，从而帮助企业确立竞争战略，并采取匹配的成本管理制度，使企业在市场竞争中占得先机。2005年，杨继良[17]对作业成本法在国外企业的应用情况进行了系统的调查分析。2007年，郭春明[18]以作业成本法为基础，建立了新的成本估算模型。2009年，马广华[19]对我国企业在成本核算过程中大力推广实施作业成本法的意义进行了论述。在应用研究方面，2000年，孙菊生[20]以邯郸钢铁为例，对目标成本规划过程进行了研究，分析了邯钢在推行目标成本管理过程中进行战略规划、分解成本的具体做法。2002年，冯永亮[21]以邯郸钢铁为例，对成本企划与作业成本法进行了对比分析。2004年，吴革[22]对目标成本法的发源地——日本丰田汽车公司进行了解析，分析丰田公司在推行目标成本法过程中的具体做法。2005年，尤建新[23]通过实证研究，提出了对汽车制造企业进行质量成本核算的一般方法，对汽车制造企业的质量成本项目进行了详实的分类分析，为同类企业实施质量成本管理工作提供了应用参考。2006年，张蕊[24]对烟草制造业中应用作业成本法核算成本的情况进行了研究，叶苗苗[25]对作业成本法在我国企业实施的整体情况进行了分析研究。2008年，裴正兵[26]对作业成本法在酒店行业中的应用情况进行了案例分析。2010年，陈海生[27]对中国企业推行目标成本管理的现状进行了调研，指出在供应链环境下，企业在设计开发新产品的过程中对目标成本法的推行存在偏差，60%的企业在目标成本管理方面缺少全面正确的认识和系统的实施保障。同年，胡适[28]提出虽然改革开放以来我国部分主导汽车企业已经逐步推进精益生产方式，但传统的成本管理模式阻碍了精益生产的执行，因此应对传统模式进行调整，将精益思想贯穿于成本管理体系中，并加以优化，以促进我国13 汽车制造企业提高成本管理水平。2012年，丁宏伟[29]提出成本竞争已成为汽车企业间竞争的关键所在，我国汽车企业的成本管理起步较晚，因此提升空间也较大，文章对丰田准时化和成本企划两种成熟的成本管理模式进行了深入分析，提出了我国企业进行成本管理的几条参考意见。2014年，盛建安[30]通过分析汽车制造企业的产品工艺和管理手段的变化，认为我国大多数汽车制造业企业已进入薄利时代，产品的多元化是企业在激烈的市场竞争中生存和发展的重要手段，全面的成本管理意识和方法成为影响企业生存发展的重要因素。汽车企业应该在保证产品质量的情况下，努力提升成本优势，增强企业的综合竞争力，方能实现企业的可持续发展。2016年，张杏祥[31]从零部件设计角度，详细阐述了汽车零部件设计的各阶段应该如何配合和支持汽车企业目标成本管理，从而促成整车目标成本的达成，为汽车企业新项目成本管理控制提供了有益的参考。2017年，周净[32]通过分析风神汽车公司成本核算存在的问题，建议采用作业成本法进行核算成本的对策，有利于公司经济效益的显著提高。2018年，周璐璐[33]重点对新车型项目在开发过程中的目标成本管理方法的相关内容进行探讨，为促进我国汽车企业的发展提供有借鉴的参考。此外，明俊[34]对一汽丰越公司汽车生产成本控制进行研究，从生产成本战略规划、员工生产成本意识和规模化生产成本控制体系三个角度，对一汽丰越公司生产成本控制现状进行分析，提出当前存在的问题和相应的改进措施。陈嘉[35]以零部件采购成本控制为切入点，对一汽-大众汽车有限公司零部件采购成本控制进行研究，指出当前存在的问题，提出一系列有利于零部件采购成本控制的措施，即提高自身素质，建立健康的采购环境和和谐的供应商体系，打造核心供应商的理念，按照不同技术类型的产品制定相应的成本控制措施，有利于进一步实现成本控制的优化。武易[36]从战略成本管理的理论入手，在对A汽车公司原有的成本管理体系进行分析的基础上，引入战略成本管理方法，构建了一套适合A公司的战略成本管理体系，使企业成本管理的视野不再局限于企业内部，而是扩展到整个行业中去。综上，国内成本管理方面的研究较多是从大的制度、模式与方法论上进行展开。比如健全采购制度与价格策略、比质比价、供应商准入等方面，对成本管理理论体系和具体的成本管理实施方案，以及结合企业实际探讨具体的成本管理措施都比较少。因此，有必要结合企业实际情况，结合制度、模式、方法论提出具14 体的成本管理实施方案。2.2.2国外研究现状述评国外的成本管理研究与发展经历了一段很长的历史时期，成本管理的发展遵循从事后管理到事中管理、再到事前管理的过程，侧重点从一般的事后核算过渡到过程控制，再上升到战略成本管理层面。1750年，JamesDodson出版了《会计师或簿记方法》一书，他通过记录制袜厂的生产步骤进而计算产品成本，初步运用分步成本计算法的模式进行成本核算。1889年，Norton在《纺织工业簿记》一书中，主张将成本分为主要成本和间接费用两大部分，主要成本按产品进行分配，间接费用则直接转到损益账户中，设计出了制造成本法的模式。从19世纪初到20世纪初这一历史时期，新兴的工厂规模逐步扩大，竞争使得工厂的生产成本得到关注。1911年，Taylor在《科学管理原理》一书中提出以计件工资和标准化工作原理来控制工人生产效率的思想。成本标准的构建和生产预算的控制，以及实际与标准的差异分析是他在成本管理层面的主要成就，但其研究缺乏对经营环境变化的考虑[37]。1947年，Miles根据消费者的需求进行产品设计和改造并考虑产品成本，实现功能与成本相匹配的原则，尽量以最少的单位成本换取最大的产品功能，即价值工程(ValueEngineering)。1985年，MichaelE.Porter[38]在《竞争的优势》一书中提出价值链(ValueChain)的理念，建议企业要关注价值活动，并理解活动间的关系。1987年，Robert.s.kaplan和RobinCooper提出作业成本法(ActivityBasedCost，ABC)的概念，把流程作为成本责任侧重点，由此开展成本耗费的控制，改变了过去成本管理以部门为目标单元的作法，实现在作业流程中展开成本控制工作[39]。20世纪90年代以后，JKShank[40]进一步拓展了价值链的概念，建议每个企业在经营过程中都应将自身价值链放到整个行业中去考虑。Donelan和Kaplan[41]以美国Supervale商店为例，通过价值链分析，对库存业务又建立了一个以业务活动为基础的核算系统，并制定了相应的财务和非财务业绩评价指标，从而较其他竞争者能更好的管理这类业务活动。Carlyss和Kim[42]认为只有站在总体的角度考察经营效果，通过协调价值链各个环节，才能持续优化企业价值链，最大程度的提高公司的业务能力。Dekker[43]指出由于现代企业对信息的需求度越来越高，传统的成本管理无法满足，而价值链成本管理通过相关价值链环节的一体化，15 建立高效完整的价值提供系统，可以发挥价值链上各环节的协同效应，获得整体收益的最大化。与此同时，日本丰田公司在生产实践中总结出了“成本企划”的理念，后来，丰田汽车又提出成本是设计出来的观点[44]，将成本管理提前到产品开发设计阶段，成本管理有了从事后核算过渡到全程管理的理论依据。1995年，RobertBattery提出将采购成本控制的视角转向订单的派送过程，探讨了从采购订单流方面控制总量成本，从而提高企业利润[45]。此外，总拥有成本(TCO)概念也在国外较早提出[46]。后续研究认为采购成本控制应该着眼于长期效益，而不是短期效益和价格因素[47]。2000年，ZingerDeprave[48]研究了一种新的供应商测评模型，用于合理测评供应商。其建模基础来源于总拥有成本的一些假设，开拓了另一种量化的研究通道。综上，国外对于成本管理方面的研究开展较早，且具有一定的理论基础，如价值链、作业成本法等成本管理方法影响深远。因此，如何将这些经典的成本管理方法加以发扬、改进，并与国内企业实际情况联系起来，提出具体的解决方案，是国内学者下一步应该重点研究的问题。2.3本章小结本章首先介绍了成本管理的相关理论，包括成本管理目标、成本管理内容和成本管理方法，然后，对成本管理的国内外研究现状进行介绍和分析，认为当前研究缺少理论与实际的结合，应把现有的成本管理理论更多的与企业实际联系起来，提出符合实际情况的具体成本管理措施及解决方案。16 第3章一汽-大众新宝来车型项目成本管理现状与问题分析3.1一汽-大众车型产品项目概述一汽-大众汽车有限公司是中德合资的大型汽车生产企业（简称一汽-大众）。从建厂当初的一个品牌一款车型，发展到现在的奥迪、大众两大品牌共十四款车型，如下表3.1所示。如今，一汽-大众已成为国内首屈一指的乘用车生产制造企业，在产车型广泛受到用户欢迎，当前生产车型如下表3.1所示。表3.1一汽-大众车型概览车型级大众品牌奥迪品牌种类底盘平台别车型车型PQ24捷达PQ34蔚领APQ35速腾/开迪轿车MQBA高尔夫第七代/高尔夫嘉旅/全新宝来奥迪A3PQ46CC奥迪Q3BMQBB全新迈腾奥迪A4LC奥迪平台奥迪A6LSUVB奥迪平台奥迪Q53.1.1一汽-大众公司概述一汽-大众于1991年成立，是由中国第一汽车股份有限公司、德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司和大众汽车（中国）投资有限公司合资经营的大型乘用车生产企业，经过27年的发展，一汽-大众在全国有五大生产基地，分别为长春、成都、佛山、青岛以及天津，此外，还有五个轿车生产厂，以及发动机传动器厂、成都发动机厂和冲压中心，共计八大专业生产厂。一汽-大众采用大众集团引以为傲的MQB和MLB汽车平台，在汽车生产过程中大量利用高科技生产设备和加工工艺，保证了一汽-大众车型产品的高品质和高可靠性。一汽-大众的新产品诞生经历六个阶段，分别是需求识别阶段、制定方案阶段、规划阶段、控制阶段、启动实施阶段和结束阶段。新车型项目在成本管理过程的黄金控制点分别是时间、质量和成本。虽然新车型的诞生离不开各个环节的17 相互配合，但是成本贯穿产品整个生命周期的始终，进行科学有效的成本管理是产品立足于不败之地的根本保证。3.1.2一汽-大众新宝来车型项目概述“Bora”一词来源于亚得里亚海的强劲季风，千百年来为海上丝绸之路提供着源源不断的动力。2001年，一汽-大众将Bora车型正式引入中国，并赋予它一个具有中国特色、吉祥如意的名字——“宝来”。第一代宝来在国内被誉为“驾驶者之车”，此后，经过十多年的发展，宝来车型产品不断升级，在保留德系优良传统的基础上不断推陈出新，快速完成产品迭代，满足用户对车辆更高的要求，成为国内A级车市场的标杆级车型。2008年，一汽－大众推出了以“向上人生路”为口号的2008款宝来，融合了中国元素的德系精良品质赢得了良好口碑；2012年，以“趣动生活”为沟通主张的2012款宝来成功上市，此次改款采用大众集团最新的水平延伸、强调线条和力量感的设计思路，再次引领了同级趋势；2016年，以“乐生活，趣改变”为宣传口号的新一代宝来问世，这款产品专为中国用户开发，目的是扩大新宝来车型的年轻消费群体，并取得了良好的销售成绩。新宝来车型发展历程如图3.1所示。图3.1新宝来车型发展历程2018年，全新宝来车型更有全方位变化，由PQ平台更新为MQB平台，打造更灵活的车身结构，车身尺寸和车内空间；此外，动力系统也会升级，整体操18 控性和安全性得到提升；外饰部分，配备飞翼式前大灯，清晰明朗的尾部车灯，以及动感时尚的16寸轮辋；内饰部分，采用规整简洁的多功能方向盘，多功能组合仪表，以及全系高端安全装备。全新宝来车型将采用专为中国市场的设计造型，让用户温馨出行、安享旅趣，营造质感生活与无忧乐趣。图3.2新宝来车型价格变化趋势新宝来车型专注于提高产品品质，其质量较同类日系车型更胜一筹，但是其销量却不及上海大众新朗逸以及同级日系车，究其原因，是新宝来居高不下的材料成本导致其价格竞争力不足，由此失去一些更关注价格的消费者，新宝来车型价格变化趋势如图3.2所示。由此可见，只有寻求质量和成本平衡，并充分发挥品质和价格优势，才能提高新宝来车型在市场上的竞争力。因此，新宝来车型应优化成本管理体系，在保证高质量的前提下，尽可能地降低成本，从而提高市场份额，引领中国高品质Ａ级轿车的发展。3.2新宝来车型项目成本管理现状分析从成本管理时间顺序上看，成本管理分为事前、事中和事后成本管理。从成本管理对象上看，成本管理分为设计成本管理、制造成本管理和营销成本管理。传统车型项目中的成本管理主要是在新车型量产后降成本，量产前的成本管理应用并不广泛。实际上，在新车型项目开发过程中，量产前也是有很大成本优化空间的。19 图3.3新宝来车型产品诞生流程图新宝来车型产品诞生流程如图3.3所示，在SOP之前（StartofProduction，批量投产），有很多成本优化潜力点，如成本目标、方案开发商、新工艺验证等。然而，一旦车型设计冻结进入量产阶段，降成本方案很可能需要通过变更设计的方法来实施，然而，这种方法实行起来困难重重：首先，更改设计需要较长时间的试制、试验、认证等环节，整个流程下来至少需要半年时间，在这段时间中，极有可能被其它竞品抢占市场先机，影响新宝来车型在市场上的表现；其次，更改设计可能对整车匹配产生一些无法预知的不良影响，导致返修率高，用户抱怨多，影响市场口碑和品牌形象；最后，在设计冻结后进行设计更改，德国方面是否支持也是未知的。因此，抓住新车型产品量产前可进行设计变更的黄金时期，实行相应的成本管理措施是必不可少的，把降成本措施应用于产品生命周期的各个阶段，并结合成本管理对象因素建立一套完整的成本管理体系，在产品全生命周期整体把握，才能达到成本和品质的平衡，提升用户体验，树立业界良好口碑，为企业创造更多的价值。3.2.1新宝来车型项目量产前的成本管理现状分析新宝来车型项目量产前的成本管理主要体现在产品研发、项目测算、项目采购和生产制造等方面，下面就这四个方面对新宝来车型项目量产前的成本管理现状进行分析。20 （1）产品研发产品研发方面的成本管理是事前成本管理的开端，尽量满足用户需求、解决痛点问题是产品研发的重点和难点，各大汽车企业都不约而同地在产品研发方面投入了大量资源。尽管研发成本在总成本中所占比例不高，但研发结果直接或间接地决定了量产产品的成本上下限，对于降成本措施的实行也有一定影响。产品研发立足于用户需求，其主要方式是通过组织市场调研，即VOC（VoiceofCustomer，客户之声市场调研），包括对当前用户及潜在用户的反馈意见和需求研究。对于当前的新宝来车主，了解其对现有产品的意见和改进措施，对于潜在用户，了解其对A级车的需求和愿望，得到定性的结论。根据VOC的定性结果进行定量分析，在计算车型（基本型）固定利润率的前提下，计算出整车材料成本，作为新宝来车型开发成本的上限。然后，以项目成本为预算撰写零件的设计任务书，并与德国大众方面进行确认，设计零件图纸，根据工艺、材料、质量等信息评估零件成本，若符合整车成本预算要求，则采用该方案，否则进行设计变更，直到达到整车成本预算要求为止。（2）项目测算项目测算方面的成本管理主要通过控制目标成本，目标成本要具备可分解性。目标成本的控制要精确到每个零件，各个零件发包定价控制在目标范围内，整车成本也就在目标成本以内。根据一汽集团和德国大众集团对总销量和总利润的要求，一汽-大众相关部门通过逐级分解计算得到各车型的目标成本。由于利润＝平均售价×销量－目标成本－制造费用，对于目标成本的控制直接影响利润目标的达成，因此目标成本法是项目测算阶段成本管理的主要方法。目标成本控制的实现主要遵循以下流程：第一步，制定目标销售价格。根据新宝来车型的市场定位，通过与其它竞品对标，确定目标销售价格；第二步，确定营业利润目标。根据新宝来车型总的目标利润要求，确定单车利润目标，计算出目标成本。具体计算方法为：单车目标成本＝单车目标销售价格×0.75－单车目标利润，此处得到的目标成本记为Top-down；第三步，确定目标成本。根据该车型基准成本和降成本潜力金额，计算新宝来车型的目标成本。具体计算方法为：单车目标成本=基准成本-降成本潜力金额，此处得到的目标成本记为Bottom-up；21 最后，对前两步得到的Top-down和第三步得到的Bottom-up综合分析处理，得出目标成本的价格区间，项目测算过程如图3.4所示。图3.4项目测算过程示意图为细化成本管理，建立五个SET组，分别为车身组、装备组、电器组、底盘组和动力总成组，各组零件种类划分方式如图3.5所示。把目标成本分配给各SET组，进而落实到各零件，只要各零件满足预算要求，整车成本目标即可完成。图3.5五个SET组零件种类划分（3）项目采购项目采购方面的成本管理主要通过控制采购成本实现，主要有两个途径，一是国产化零件成本发包控制，二是采购供应商控制。针对零件发包阶段，将项目测算得出的Bottom-up和Top-down作为采购发包的指导价格，实现成本管理，使整车材料成本接近Top-down且远低于Bottom-up。一汽-大众采购部零件发包遵循公开询价、公平竞价、公正定厂定价的原则，各部门各司其职，支持零件发包工作，如图3.6所示。根据长春采购决策委员会(CSCChangchunSourcingCommittee)、全球采购CS(CommonSourcing)22 以及狼堡采购决策委员会WOB-CSC(WolfsburgChinaSourcingCommittee)的决策结果，具体实施国产化零件成本发包控制。图3.6采购阶段各部门职责针对采购供应商控制，主要从两方面入手，一是根据与供应商关系划分为双方股东投资参股供应商、垄断供应商和战略合作伙伴供应商三类，对不同关系采取不同的成本管理方法，如与双方股东参股的企业保持紧密合作关系，防止垄断供应商形成市场垄断局势等。二是根据供应商战略划分为战略型、瓶颈型、次要型和利用型四类。如对战略型供应商，给予优惠政策，并培养有潜力的供应商，对瓶颈性供应商，以保证供应为导向。（4）生产费用生产费用方面的成本管理主要通过材料成本控制、直接人工成本控制和制造费用控制来实现。其中，材料成本控制由国产化成本、进口CKD成本和自制成本三部分组成，国产化成本控制通过采购发包阶段来实现；CKD成本控制由中德双方股东约定规则定价来实现；自制成本控制主要涉及冲压件，通过优化模具和降低废品率等方式，实现工时优化，零件质量提升，达到降低冲压件自制成本的目的。直接人工成本控制要考虑属地原则，根据一汽-大众在长春、成都、佛山、青岛、天津五个工厂的人工工资和消费水平，合理的控制直接人工成本。如果人工工资偏低，导致员工工作积极性下降，会造成人才流失；如果人工工资偏高，会造成企业不必要的开支。因此，直接人工成本控制既要满足生产要求，又要使每个员工各司其职，使生产和人员匹配达到最优状态。23 制造费用包括员工工资、福利费、担保费、厂房建筑维修费等多项费用。制造费用控制要求相关人员对发生费用承担责任，同时监督相关费用的使用情况。新宝来车型的费用控制主要通过控制研发费用（技术开发部）、模具费用（采购部）、启动费用（产品管理部）、广告费用（销售公司）、担保费用（质量保证部）等多个方面来实现的。费用控制实施顺序为：编制年度预算，上报公司董事会，董事会设定车型费用目标，如不满足经管会要求，压缩各部门费用金额后再次上报，直至满足经管会要求为止。3.2.2新宝来车型项目量产后的成本管理现状分析新宝来车型项目量产后的成本管理主要体现在标准成本制定、产品成本对标、降成本指标制定和宏观条件影响等方面，下面就这四个方面对新宝来车型项目量产后的成本管理现状进行分析。（1）标准成本制定新车型项目到达SOP节点后进入量产阶段，量产开始后，材料成本已经确定，外协件部分按照发包价格和供货数量同供应商结算。以上一年12月31日的实际发生成本为基准，结合本年度的降成本措施，得到标准成本，作为本年度成本管理的依据。主要从三个维度考虑本年度降成本措施：一是LC(Localization，国产化)，即把项目定义的CKD进口零部件在国内做深度国产化，选取国内供应商生产，以达到降成本的目的；二是产品PKO（ProductKostenOptimierung，产品成本优化），即在不影响产品性能和装备水平的前提下，优化零件设计方案，以达到减小标准成本与实际成本差异的目的；三是PP（ProductPerformance，国产化外协零件谈判降价），供应商执行零件发包阶段签署的降价协议，有利于提高供应商在成本管理方面的主观能动性，积极优化加工工艺，提高生产效率，主动执行降成本措施。考虑以上三点因素，制定下一年度的标准成本，逐月与实际发生成本进行对比，若有差异，积极查找原因并做偏差分析，以保证年底新宝来实际成本低于标准成本。（2）产品成本对标产品成本对标有利于找出新宝来车型与竞品车型的成本差异，寻找降成本潜24 力点。新宝来车型与新朗逸车型作为南北大众的热门A级车型，在市场上属于竞争关系，但毕竟同属大众集团，在动力总成、底盘、内外饰及电器系统方面有很多相似之处，通过拆车对标，比较技术差异和发包价格，对于价格较低的零件，继续发挥成本优势，对于价格较高的零件，通过谈判等手段降低成本，达到成本管理的目的。（3）降成本指标制定新宝来车型SOP量产后，通过制定降成本指标（KPI），跟踪和分析材料成本，并采取相应对策和措施，保证一汽-大众完成年度经营目标。图3.7新宝来车型2017年9月份与8月份材料降成本对比图由于市场竞争日趋激烈，为打好价格战，新车型量产后的零售价逐年下调，为保证公司利润指标顺利完成，材料成本也需要持续优化。各部门汇总下一年度降成本措施，结合股东对一汽-大众的利润要求，制定KPI指标，指标分解为LC、PKO、PP和其它。指标通过部门具体落实到人，作为业绩考核的一部分。控制部每月做出材料成本报告，如图3.7所示，8+4预测9月份PP降价为0，但9+3实际9月份降价为11，后续预测不变，PKO部分8+4预测9月份为0.32，9+3实际为11.49，共计优化22RMB。根据报告分析材料成本变化的合理性，每个季度末期召开MKR大会（MaterialKostenReduction，降成本大会），进行阶段性总结，寻找实际成本高于标准成本的解决措施。（4）宏观条件影响目前，国家提倡人与自然和谐相处，对于汽车而言，就要做到低碳环保，减少排放污染，在国家的宏观政策下实施成本管理措施。国家环保局颁布的《轻型25 汽车污染物排放限值及测量方法（中国第六阶段）》（“国六”），各阶段如图3.8所示，并要求在2020年全方面实行“国六”标准，号称全球最严苛的排放标准，这对全国各大汽车企业都提出了更高要求，对一汽-大众而言，在技术更新的同时兼顾成本管理迫在眉睫。如需新增多个监测项目，并对所有监测项提出了更严格的监测要求，增加了车载OBD匹配的工作量和难度；需提高IUPR诊断率要求，进行更多的验证试验，以便更好地平衡诊断的可靠性和完整性等。以上技术更新对零件设计、加工工艺等也提出了更高的要求，如硬件增加，软件匹配等，造成零件材料成本上涨，这对利润目标的达成是严峻的挑战，成本管理的作用日益凸显。图3.8国家环保局关于第六阶段排放标准的工作计划针对“国六”法规，新宝来车型在宏观条件影响下采用新技术，采用高效的成本管理措施，既尽了社会义务，又争取了一部分市场销量，体现了企业对宏观条件影响的适应性。3.3新宝来车型项目存在的问题通过对一汽-大众新宝来车型项目的介绍，以及新宝来车型项目量产前和量产后成本管理现状的分析，新宝来车型项目在成本管理方面存在一些问题，主要体现在研发设计、零部件采购、生产制造和销售服务阶段。下面从这四个阶段具体分析新宝来车型项目成本管理存在的问题。26 3.3.1新宝来车型项目量产前成本管理存在的问题新宝来车型项目量产前成本管理存在的问题主要表现在研发设计阶段和零部件采购阶段，下面就这两个方面对新宝来车型项目量产前的成本管理存在的问题进行分析。（1）研发设计阶段存在的问题以往经验表明，我国汽车企业忽略了研发设计阶段成本管理的重要性。实际上，车型特性在研发设计阶段逐步形成，生产阶段只是成本的发生阶段。所以，新宝来车型项目成本管理将研发设计作为起点，从根源发掘成本优化方案，然而，研发设计过程成本管理仍存在一些问题：一是对新宝来车型的市场定位考虑不足，过于关注产品性能，导致功能过剩，对于经济性考虑欠缺；二是忽视产品的开发成本，如设备费用、开发费用、试验验证费用等，过分关注产品的生产成本；三是对上一代产品的更新迭代考虑不足，开发新产品时，没有充分利用上一代产品的优势进行二次开发，重新开发产品消耗了大量人力物力，造成不必要的浪费。（2）零部件采购阶段存在的问题新宝来车型零部件采购成本管理主要存在以下几个问题：一是采购成本管理观念落后，采购过程中对零件质量、运输成本等考虑不足，把采购成本管理简单地等同于降低采购价格；二是采购过程中部门间缺少配合，实际上，零部件采购成本与技术、质量、财务等部门息息相关，不只是采购部门的责任；三是与供应商合作意识不足，只考虑削减供应商的利润空间，而忽视与供应商的长期合作关系，从而与供应商陷入恶性压价循环，无法达成双赢的局面；四是供应商的评价管理机制不完善，对供应商的评价只局限于对零件的检查，缺少一套规范的机制，不利于调动供应商的主观能动性。3.3.2新宝来车型项目量产后成本管理存在的问题新宝来车型项目量产后成本管理存在的问题主要表现在生产制造阶段和销售服务阶段，下面就这两个方面对新宝来车型项目量产后的成本管理存在的问题进行分析。（1）生产制造阶段存在的问题传统的成本管理思想就是在生产制造过程的成本管理，因此，生产制造过程中存在的成本管理问题并不多，问题主要集中在生产制造过程中的浪费现象，主27 要体现在原材料、工时以及费用方面。在原材料利用方面，企业管理不到位容易造成原材料不必要的浪费；在工时消耗方面，工时安排不合理造成人力资源的浪费，影响产量的提升；在费用花销方面，生产过程中不合理的能源消耗产生的费用，如水电费等，也会对成本管理产生一定影响。（2）销售服务阶段存在的问题销售包括售前和售后，销售服务成本是企业总成本中不可忽略的一部分，然而对销售服务的成本管理往往被忽略。在以人为本的市场环境下，用户体验和售后服务质量越来越被看重，新宝来车型虽然有卓越的质量和品质，但出现问题产生售后费用也是难免的。因此，销售服务过程中的成本管理是极有必要的。例如，车辆发生故障后，本应该更换A零件，但由于售后技术人员经验不足等原因，错误的更换了B零件，非但没有解决问题，反而因为零件错用造成了成本浪费，影响用户售后体验，甚至对品牌形象造成不利影响。因此，高质量的销售服务对成本管理是至关重要的。3.4新宝来车型项目存在的问题的原因分析通过对新宝来车型项目成本管理存在的问题进行分析，问题成因主要为成本管理观念落后、制度不完善、成本管理领域不清和成本管理责任不清。下面就这四个方面具体分析新宝来车型项目成本管理存在问题的成因。3.4.1成本管理理念落后传统的成本管理理念主张节省，注重事后成本管理，对事前和事中成本管理考虑较少，在成本预测、决策、计划方面缺乏规范性、制度性和科学性，导致成本管理的盲目性。企业缺乏市场观念，过于依赖通过增加销量来提高利润，而忽略了从用户角度出发，增加个性化产品开发，应对市场多样性。由此可见，以降低材料成本、人工工时和制造费用的传统成本管理理念不能满足企业可持续发展的要求。3.4.2成本管理制度不完善一汽-大众是国内合资企业的典范，在组织架构和流程规范等方面都大量的借鉴了德国大众的经验，其优点在于已经过德国考量，是一套成熟稳定的体系，而不足之处在于没有充分结合国内企业需要和市场发展趋势，成本管理制度不够28 完善，重点不够突出。此外，成本管理制度还存在可操作性差、持续性不足，制度间缺乏相关性和整体性等问题。企业制定成本管理制度应重点考虑以下方面：一是应根据发展需要和市场趋势制定成本管理制度，以加强制度间的相关性和整体性；二是应结合企业实际情况，加强成本管理制度的可操作性；三是应考虑成本管理的持续性，制定产品生命周期全过程的成本管理制度。3.4.3成本管理领域局限成本管理的领域可以从时间和空间两个层面进行分析。在时间层面上，成本管理应贯穿产品整个生命周期，从产品研发设计到售后服务，不仅对生产过程进行成本管理，而是对产品从无到有的全过程进行成本管理，从而为企业的经营决策提供足够的成本支持。在空间层面上，成本管理的措施主要用于生产相关的各环节，没有把供应商、经销商等考虑全面，忽略整个生产价值链参与者的成本管理。3.4.4成本管理责任不清根据成本管理的全面性原则，成本管理应该渗透到企业整个生产价值链的各个层面、各个环节，同时，企业内部各部门以及外部供应商、经销商等在成本管理过程中应勇于担责。成本管理不仅是某一团队的职责，它需要整个生产价值链的各个单位全力配合，明确责任单位及个体。传统的成本管理往往会出现责任模糊的情况和互相推诿的现象，这些不良现象对企业的成本管理有害无益。3.5本章小结本章首先对一汽-大众新宝来车型项目进行概述，接下来对新宝来车型成本管理现状进行分析，通过分析量产前和量产后的成本管理现状，找出当前成本管理在量产前和量产后存在的问题，并对问题的原因进行分析，最终得出成本管理理念落后、制度不完善、领域局限和责任不清的结论。29 第4章一汽-大众新宝来车型项目成本管理优化策略分析4.1优化原则和目标4.1.1优化原则新宝来车型项目成本管理的优化策略主要遵循经济原则、全员参与原则和领导推动原则，下面对这三条原则进行具体分析。（1）经济原则经济原则，是指通过成本管理优化发生的成本，不应超过未优化前的成本。这就要求成本管理优化不应为了优化而优化，而是要真正实现降成本的目的。在很大程度上，它决定了成本管理应在产品生命周期的重点阶段进行优化，而不是对所有环节都要进行优化。成本管理优化要起到降低成本、纠正偏差的作用，要具有实用性，能够揭示发生错误的环节及相应责任人，并能确保采取相应措施进行纠正。对于正常费用可以从简优化，对于例外情况则应重点对待。把优化的注意力集中于产品开发的重要阶段，对成本影响很小的因素则可以选择性忽略。（2）全员参与原则对于一汽-大众而言，成本管理不应只是财务部门的工作，而是各部门的共同责任，需要全体员工共同努力、积极配合，共同完成降成本目标。全员参与原则要求员工具有成本愿望和成本意识，在工作中养成节约成本的习惯，对成本管理结果负责；具有合作精神，明确成本管理不只是某个部门的责任，而是需要各部门共同配合，全体员工共同参与的工作；正确理解和使用成本管理信息，用于提高工作效率，更好地降低成本。为调动员工对成本管理的积极性，应注意以下问题：一是需要全员参与，建立客观、准确、适用的标准；二是让员工了解企业的实际情况，了解实情会激发员工的士气，增强员工的主人翁意识，将公司的责任视为己任，而采用生硬的管理手段常会导致员工不满；三是建立合适的奖惩措施，冷静地处理成本超支和过失，明确优化的根本目的是寻求降成本方法，达到降成本目标，而不是惩罚责任人员。31 （3）领导推动原则成本管理涉及一汽-大众各个部门，实际实行起来难免遇到一些困难，因此需要领导层带头进行推动。领导推动原则主要注意以下几点：一是应重视并全力支持成本管理，把成本管理作为重点工作进行开展；二是具有降成本的信心和决心，坚持原则，不能轻易妥协；三是不应急功近利，应具有实事求是的精神，按部就班开展工作，逐渐完成降成本目标；四是应以身作则，严格完成管理范围内的降成本指标。4.1.2优化目标在不降低一汽-大众新宝来车型品质和用户体验的前提下，优化现有的成本管理手段，在量产前后各阶段采取适当的降成本措施，达到降低成本的目标，一方面有利于提升企业竞争力，增加企业利润，提高员工收入水平；另一方面，通过成本管理优化节省的费用可以用于新能源、智能网联等新技术的研发，有利于提高企业自身技术实力，做好技术储备，以迎接未来的挑战。4.2优化策略的制定新宝来车型项目成本管理优化策略的制定主要从三个方面考虑：一是成本管理制度优化，二是成本管理方法优化，三是与外部合作关系优化。其中，成本管理制度贯穿一汽-大众新宝来车型项目整个生命周期，是成本管理高效运行的先决条件，应在量产前和量产后对成本管理制度进行优化。当前只注重生产成本管理而忽视流通过程成本管理的模式很难跟上市场经济环境的快速变化。因此，成本管理优化策略的制定首先要从成本管理制度入手。按照现有的产品开发项目各节点来看，项目启动阶段已经完成产品定位，并且在产品定义阶段应同时完成成本目标，从项目启动到造型冻结需经历25个月，在这期间产品的零件方案、加工工艺、装备清单等都已确定，下一步应该进入模具开发、样车制造等阶段。事实上，市场变化很快，其它汽车企业不断推陈出新，新宝来车型也需要实时进行装备调整等来满足市场的需要。然而，从更改方案的提出、决策到实施拖期严重，导致本应投产时就应采用的方案拖期半年甚至更长时间才实施，造成原材料费用、制造费用、设备投入费用严重浪费。由此可见，当前流程从更改方案的提出、决策到实施缺乏一套严格的管理制度，因此，方案发生更改时的管理制度需进行优化。例如，制度规定方案更改从32 提出到确定实施的严格把控时间，该时间根据涉及零件范围、零件数量及更改难易程度等确定，更改方案实施时，各部门应严格遵守制度规定的时间。此外，建立完善的成本管理考核制度，把责任落实到被考核对象（部门乃至个人），建立有效的奖惩制度保证考核长期顺利进行。在制度的约束下，员工的成本管理意识得到提高，如超额完成成本优化指标，可以获得相应奖励，更加提高工作积极性；否则，由责任人承担相应后果，作为成本管理反例积累经验。这样，成本管理整个流程在优化后的制度下，形成完整的闭环，有利于加强员工的成本管理意识，为企业创造更多价值。对于成本管理方法优化和与外部合作关系优化，应从新宝来车型量产前和量产后两个阶段分别制定，以保证优化策路的实施。4.2.1新宝来车型项目量产前成本管理优化策略制定对于新宝来车型量产前成本管理优化策略的制定，主要从成本管理方法优化和与供应商合作关系优化两方面进行考虑。在成本管理方法优化方面，现行的成本管理的方法中，目标成本法是一个比较成熟且有效的方法。美国研究人员发明了目标成本法，后来，日本丰田公司将目标成本法与其企业实际情况充分结合，并实际应用于丰田品牌车型生产中，在成本管理领域取得了很大成功。因此，应结合一汽-大众实际情况，优化现有成本管理方法，将目标成本法深度运用到新宝来车型项目生命周期各阶段。量产前主要针对研发设计阶段和零部件采购两个阶段进行优化。研发设计对整车成本起着决定性作用，是新车型项目各阶段的技术依据。即使项目后期可通过采购谈判、生产优化以及销售策略等降低产品成本，但为了新车型项目达到利润目标，优化现有的成本管理方法，在研发设计阶段引入目标成本法是成本管理的基础。在新产品研发设计阶段，一方面，设计要满足产品的性能指标，如车身强度要达到五星级碰撞的标准，电器件要达到某种防水等级，另一方面，设计要同时满足产品的成本目标，通过设计优化、材料替代等方法使设计成本达到目标成本。这样，在研发设计阶段就做到了事前成本管理，有针对性的结合成本目标进行产品开发，实现了目标成本法在新宝来车型量产前的应用。在零部件采购方面，当前的成本管理方法是将目标成本按不同的零部件进行逐级分解，确定各零部件采购成本的目标成本。但对于材料不同、工艺不同的各33 种零件，应优化现有的成本管理方法，在采购过程中，有些供应商为谋取私利，可能采取下料过多、替换材料、降低加工标准等手段，导致零部件质量下降，影响整车性能，甚至对一汽-大众造成不良影响。为避免这种不良现象的发生，应实时监督原材料消耗情况，并与实际测量分析出的理论值相比较，采取针对性措施消除不利差异，使采购成本达到目标成本要求。为了完成企业的降成本指标，企业与外部的合作关系也需要优化。在与外部合作关系方面，量产前主要针对与供应商合作关系制定成本管理优化策略。供应商给一汽-大众提供汽车零部件，承担着保证零部件质量、保证装车顺利进行的重要责任。实际上，供应商与企业是一种合作关系，而不是简单地甲方和乙方之间的利益关系，企业不应只考虑自身利益，一味压低零部件价格，压缩供应商的利润空间，这样也不利于供应商的发展和技术进步，而应着眼于未来，与供应商建立战略合作伙伴关系，在一定领域内共享资源，共同开发低成本方案，既有利于一汽-大众降低成本，也有利于供应商技术水平的提高，拓宽业务领域，达到双赢的效果。4.2.2新宝来车型项目量产后成本管理优化策略制定对于新宝来车型量产后成本管理优化策略的制定，主要从优化成本管理方法和与经销商合作关系两方面进行考虑。在成本管理方法方面，量产后主要对生产制造阶段进行优化。在生产制造阶段，通过制定定额材料消耗，巧用边角余料等方法优化现有的成本管理方法。在制定材料消耗定额时，根据设计图纸，通过专用软件模拟实际生产制造过程，对材料理论消耗值进行测算分析，制定生产计划，作为实际生产的重要参考依据，在实际生产过程中，将理论分析结果和实际生产情况结合起来，如果理论分析结果和实际生产情况偏差不大，则根据计划发放原材料，按照生产节拍进行生产，如果理论分析结果和实际生产情况偏差过大，应具体分析偏差原因，寻找改进措施后再进行生产，达到定量节约生产用料的目的。在生产制造过程中，难免产生一定的余料，这些余料仍可以用于加工一些尺寸较小的零件，需要及时回收并巧用边角余料，最大化利用原材料，尽可能地提高原材料利用率，避免原材料浪费，达到降低材料成本的目的。在与外部合作关系方面，量产后主要针对与经销商合作关系制定成本管理优34 化策略。经销商是汽车产品从汽车生产厂到用户手中的必经途径，与汽车生产厂共同组成汽车品牌联盟，代表汽车品牌文化，体现品牌价值，维持品牌忠诚度，为汽车生产厂家树立汽车品牌的知名度和信誉。通过加强培训等手段强化经销商的专业营销能力，把产品亮点、先进科技精准宣传给目标用户，满足用户的各种需求，提供装备精良、整洁干净的维修区，现代化的设备和服务管理，高度职业化的气氛，保养良好的服务设施，充足的零配件供应，迅速及时地跟踪服务体系，使用户对品牌产生信赖感，从而扩大汽车销售量。此外，经销商也承担着售后的责任，汽车的售后成本存在一定优化空间，过高的维修保养费用，可能会损害消费者利益，影响品牌形象。因此，经销商应提高自身服务意识及业务水平，及时、准确地为用户提供高品质的售后服务，避免多次返修，造成零件及工时的浪费，既能为用户排忧解难，又能降低售后成本，为企业树立良好的形象。4.3优化策略的实施针对新宝来车型项目在量产前和量产后存在的问题，成本管理优化策略的实施也分为量产前和量产后两个时间段。其中，量产前具体分为研发设计阶段和零部件采购阶段，量产后具体分为生产制造阶段和零部件采购阶段。4.3.1新宝来车型项目量产前优化策略实施（1）研发设计阶段成本管理优化策略实施研发设计阶段成本管理优化策略主要从以下三点进行实施：①明确产品市场定位由于新宝来车型前期市场调研不充分导致市场定位不明确，与同级竞品相比，新宝来车型性能过剩，对经济性考虑不足，失去价格优势。因此，主要从加强前期市场调研和加强与竞品车型对标两方面来优化新宝来车型研发设计阶段的成本管理。加强前期市场调研方面，可根据消费者需求、购买习惯、从事职业以及地理位置等多方面信息差异，按照多个维度划分消费群体并分类。再根据年龄、性别、购车用户预算、社会阶层等精细划分，选择车型竞争力最强的市场细分，制定有效的营销宣传策略，达到有针对性销售新宝来车型的目的。加强与竞品车型对标方面，根据新宝来车型所处的国内主流合资品牌Ａ级三35 厢车的车型市场，以“趣动生活”为传播诉求，与竞品车型在装备上进行对比。如图4.1所示，新宝来车型与其他品牌同级别热卖车型朗逸、英朗以及卡罗拉都进行装备对比，可以看出，在主/被动安全装备方面，新宝来车型配备前/后排头部气囊，在辅助/操控配置方面，安装后驻车雷达、定速巡航并可以选装前驻车雷达和倒车影像。在座椅配置方面，采用了广受中国用户喜爱的真皮座椅，以及更注重驾驶者舒适性的腰部支撑。宝来2018款朗逸2017款英朗2017款卡罗拉2017款230TSIDSG舒适型230TSIDSG舒适型1.8T双离合精英型1.2TS-CVT车型信息厂商指导价：14.18万厂商指导价：14.69万厂商指导价：14.09万厂商指导价：14.38万主/被动安全装备前/后排头部气囊前●/后●---胎压监测装置●●●-辅助/操控配置前/后驻车雷达前O/后●前●/后●前-/后●-倒车视频影像O--●定速巡航●●-●座椅配置座椅材质真皮真皮皮/织物混搭真皮腰部支撑调节●---前/后排座椅加热前O/后----前/后中央扶手前●/后●前●/后●前●/后-前●/后●后排杯架●●-图4.1新宝来车型与同级别车型装备对比虽然新宝来车型与同级别竞品比较在装备上略上一筹，但价格却处于中等偏下的水平，过剩的装备及偏低的价格会带来较大的成本压力，不利于成本管理，因此，要在进行充分的市场调研后，明确市场定位再进行研发设计。②研发预算阶段费用汇总管理研发设计阶段的成本管理主要采用预算管理的方式。对于一汽-大众而言，研发设计阶段的成本管理不仅涉及多个部门，而且涉及多个研发项目。目前，一汽-大众新宝来车型项目尚未建立统一的预算模板来管理各部门各项目的预算。因此，应建立统一的预算模板，使各部门的预算花费一目了然，使各项花费内容上更符合公司标准化和规范化的管理要求，同时该模板要尽可能全面、详实、明36 了。图4.2为预算汇总模板样例，根据预算分类，各部门进行预算汇总，预算模板的应用，能为项目审批、跟踪预算花费等方面带来极大便利，是进行预算管理的重要工具，使预算管理工作事半功倍。XX项目研发预算汇总XX项目简介简要介绍XX项目的更改范围和工作内容XX项目时间从XXXX年XX月XX日到XXXX年XX月XX日从XXXX年XX月XX日XX项目研发预算起止时间预算状态批准/草稿预算完成日期XXXX年XX月XX日到XXXX年XX月XX日预算分类部门XX部门XX部门XX部门XX部门XX部门XX部门XX部门XX部门汇总人力资源成本工程设计材料成本工程验证材料成本设备使用成本试验验证成本工程车辆制造成本出差成本汇总图4.2预算汇总模板样例③优化产品试验验证费用针对一汽-大众新宝来车型项目试验验证费用的优化，主要从优化人力资源成本及试验验证成本两方面着手。人力资源成本方面，新宝来车型项目各部门项目负责人应根据项目进度、各部门项目数、人数以及人员工作量来合理配比。在优化过程中，可参照以往车型项目的人员配比情况，扬长避短，使每个人各尽其才。同时，出差成本也应考虑在内，新宝来车型项目涉及国内和国外出差，充分考虑项目进度及工作内容，合理判断出差人数及必要性，力求优化并管控出差成本。试验验证成本方面，首先应优化试验流程，重视试验前期虚拟仿真分析工作，合理安排每轮试验的时间。其次应优化所需试验资源，根据新宝来车型项目的实际情况，确定每轮试验需要多少试验车辆，综合运用试验车辆，在一辆或几辆车上实现多轮试验。这样能够在一定程度上优化试验验证成本，避免过度试验造成资源浪费。（2）零部件采购阶段成本管理优化策略实施零部件采购阶段成本管理优化策略主要从以下两点进行实施：①加强部门间合作。一汽-大众新宝来车型项目零部件采购成本与技术、质量、财务等部门息息37 相关，各部门应该把项目进度放在首位，各司其职，主动担责，加强合作。对于技术开发部门，应主动向德国大众学习相关技术知识，积极获取技术信息，同时通过培训、技术交流等方式提高专业技术能力，开发低成本方案，有利于降低成本，实现利润要求，推动项目顺利进行。对于质量保证部门，加强零部件采购各环节的质量监测、管控，不定期抽查，保证零件质量达到项目要求，避免零件多次返修，影响项目进度。对于财务控制部门，积极与技术部门保持沟通，及时掌握原材料市场价格动态，充分了解各零件技术信息、加工工艺，准确核算材料成本、制造及人工成本，制定合理目标价，指导采购部采购到成本最优的零件。②加强与外部合作近年来，一汽-大众车型项目逐年增多，生产规模逐渐扩大，供应商体系也随之不断发展，一系列成本管理相关问题也随之而来。由于供应商水平良莠不齐、数量繁多，零部件产品质量一致性难以保证，同时无形中增加了管理成本，因此，需要对现有的供应商体系进行优化，建立长期的战略合作伙伴关系，共享资源，迎接市场的挑战。结合一汽-大众的实际情况，建立核心供应商体系。产品技术含量与供应商选择关系如表4.1所示，根据零部件的重要性和通用性分类，选择技术卓越、资金雄厚，对一汽-大众鼎力支持的供应商扶持培养，保证这些供应商能够竞标到更多的零部件项目，同时获得更多的利润，与一汽-大众共同持续发展。表4.1产品技术含量与供应商选择关系供应商数量供应商少供应商多技术含量产品技术含量低产品技术含量低技术低供应商数量少供应商数量多产品技术含量高产品技术含量高技术高供应商数量少供应商数量多建立供应商评价管理机制，在项目启动时，组织召开项目会，根据供应商介绍技术分析过程、产品加工艺、产线布局及试验能力等信息，一汽-大众对其开发能力、工艺水平、生产能力及质量保证体系进行评价，以此来判定供应商是否有足够的专业能力来保证顺利供货。此外，根据不同供应商每年的供货质量、配38 合程度来评选出杰出合作伙伴，调动供应商的主观能动性，为一汽-大众各项目顺利开展作更多的贡献。4.3.2新宝来车型项目量产后优化策略实施（1）生产制造阶段成本管理优化策略实施生产制造阶段成本管理优化策略主要从以下三点进行实施：①优化加工工艺新宝来车型项目生产制造过程中存在的成本管理问题并不多。一汽-大众新宝来车型项目在生产制造阶段，主要有冲压、焊装、涂装及总装四大工艺，冲压是生产制造阶段的开始，冲压工艺的选择直接影响汽车冲压生产组织及零件制造成本。影响冲压工艺的主要因素有两方面，一是冲压件的工序数，二是车身总成数量和尺寸大小。优化冲压工艺，一方面可以通过减少冲压件工序数，节省工装数量、简化冲压过程的传送装置、缩减操作人员和设备占地面积等方式，节约投资及能耗；另一方面，应采用大尺寸的、合理的车身总成分块，这样不仅可使汽车外形更加美观实用，减少空气阻力，还能减少冲压件数量及焊点，提高产品可靠性。通过减少冲压件工序数和采用大尺寸的车身总成分块，优化生产制造阶段的加工工艺，达到有效地降低成本的目的。②提高原材料利用率新宝来车型车身由形状各异、尺寸不同的钣金件焊接而成，其中约63%以上的零部件都是冲压件，因此，为了在生产制造阶段优化成本，提高原材料利用率显得格外重要。在冲压生产前期，合理排样是提高原材料利用率的主要手段。传统的排样通常由人工完成，很难获得最佳排样方案，造成原材料利用率不高，产生一定的浪费。加强工程师对计算机软件的应用（CAD、CAM），利用计算机软件辅助排样，运用求交计算和点阵判交等技术方法，获得最佳排样方案，在有限的二维空间实现多个平面图形的最佳布置，以达到充分利用原材料，降低成本的目的。在冲压生产后期，冲压余料可以回收再利用。对于尺寸较小的零件，在满足产品性能的同时，利用尺寸较大的零件废料继续加工。如果不能继续利用，可将其低价出售给配套厂家，采用来料加工的方式，提高原材料利用率，降低成本。39 ③其他费用优化其它费用主要包括直接人工费和设备维修费两方面。针对直接人工费的优化，应加强操作工人的上岗前培训，合理安排人员工位，提高劳动生产率，减少废品损失，保证产品质量，降低由于返修带来的人力及时间成本。针对设备维修费的优化，应及时检修及维护设备，保证设备正常运转，避免停工（因设备引起的停工时间、因组装，拆卸及调整带来的停工时间）、速率损失（空闲、运转速率降低）和不合格生产（开车稳定前的损失、工艺损失、返工及不合格），通过降低直接人工费和设备维修费，优化生产制造阶段的成本。（2）销售服务阶段成本管理优化策略实施销售服务阶段成本管理优化策略主要从以下两点进行实施：①合理安排宣传费用销售服务包括售前服务和售后服务，其中，售前服务支出费用主要是宣传费用，用于新车型上市前的品牌造势、车型宣传等，主要包括对外发放宣传品，车型宣传资料、展会支出、印有企业标志的礼品、公关设计费、以及上述与产品宣传相关的食宿费、材料费、人工费，服装费、场地租赁费等。一汽-大众凭借良好的市场口碑和卓越的产品性能，已开发出一系列在中国市场表现良好的车型产品，新宝来车型作为其中的典型代表，是同级产品的标杆。在已经积聚大量优质客户的前提下，应有针对性的进行售前宣传，以避免过度宣传造成的浪费。对于宣传费用的安排，可采用以下形式：一是基于新宝来车型在北方知名度较高，在南方市场占有率偏低的特点，调整宣传费用分配，如在一些南方热播的综艺节目上定向投放广告，在节目中体现出车辆良好的性能，提高新宝来车型的知名度；二是推出老客户带动新客户的活动，如新客户成功购车，老客户和新客户均能获得一定的回馈，既加强了老客户的品牌忠诚度，又吸引了新客户，加强客户粘性，一方面有利于增加销量，另一方面把节省出的宣传费用直接作用于客户，达到成本优化的目的。②提高售后人员专业技能虽然新宝来车型在出厂前经过严格的质量管控，但由于生产节拍较快，难免会出现工人安装失误等小问题，另外，用户的使用习惯不同，对车辆造成的损耗也不同，在车辆使用过程中出现大大小小的问题是不可避免的。而车辆售出后，用户直接面对的就是4S店的售后人员，因此，提高售后人员的专业水平，对于40 节省售后保养、维修等成本是至关重要的。通过定期对售后人员进行培训、考核，如相关理论知识学习、工具操作实践以及注意事项等。如仪表盘报故障时，首先，应明确故障图标含义，熟悉诊断仪的操作，能够准确定位问题，其次，提高车辆维修能力，不应只通过盲目更换零件而忽略问题的成因，这样，既不能从根本上解决问题，又会造成零件的浪费，导致售后成本增加。4.4本章小结本章针对第三章对新宝来车型项目成本管理现状的问题分析，提出一汽-大众新宝来车型项目成本管理优化的原则和目标；然后，结合优化原则及优化目标，从成本管理制度优化、成本管理方法优化和与外部合作关系优化三个维度制定新宝来车型项目量产前和量产后的成本管理优化策略，最后，根据相应优化策略，在量产前和量产后实施相应的成本管理优化措施。41 第5章一汽-大众新宝来车型项目成本管理优化保障措施5.1建立成本管理相关的组织机构和流程体系随着汽车行业市场竞争愈发激烈，出于对利润的要求，一汽-大众对成本管理方面的要求越来越严格，成本管理需要技术开发部、采购部、控制部、生产管理部等若干部门共同配合，然而，各部门工作职能不同，对成本管理的重视程度和工作方向也不同，往往不能同时取得成本管理的最佳效果，因此，针对新宝来车型项目，应建立新宝来车型成本管理项目组，作为降成本措施实施的保障。新宝来车型成本管理项目组组长由财务控制部主管控制员担任，副组长由技术开发部主管设计师和采购部主管采购员担任，组员包括规划部工程师、生产管理部工程师、销售公司助理经理。财务控制部位于成本管理链上技术开发部和采购部之间，其工作职能与技术开发部和采购部密切相关，主要职责是监控审核一汽-大众各项成本支出，在成本管理链上处于核心地位，因此，确定财务控制部主管控制员作为成本管理项目组组长，从成本最优的角度出发，统筹协调各部门团结协作。技术开发部作为成本管理链上财务控制部的上游，所提供的技术方案是成本管理的开始，是核算目标成本的基础，通过设计方案从源头上控制成本；采购部作为成本管理链上财务控制部的下游，起确定零部件采购价格的作用，直接控制零部件采购成本；因此，确定技术开发部主管设计师和采购部主管采购员担任副组长。考虑到成本管理链上的生产工艺路线、市场营销等其它环节，确定规划部工程师、生产管理部工程师、销售公司助理经理作为组员。成本管理项目组组织机构如图5.1所示。成本管理项目组负责制定新宝来车型项目成本目标，包含生命周期各阶段目标和每年目标。首先，根据新宝来车型市场定位，制定生命周期各阶段成本目标，从而明确长期努力方向，同时保持持久的竞争力；其次，根据市场实际销售情况，并结合新技术的发展，建立阶段性的目标，以此支撑新宝来车型整个生命周期内成本目标的完成；最后，将每年的成本目标细化分解，以确保阶段目标的实现，进而实现整个生命周期的成本目标。43 图5.1成本管理项目组组织机构成本管理项目组的职责分工主要包含以下四方面内容：一是充分收集竞品的技术情报，基于一汽-大众车型产品现状判定市场发展方向，制定下一年度各阶段成本目标；二是将新宝来车型成本管理目标进行分解，并分配到各部门，对各部门成本管理工作进行监督和跟踪；三是对新宝来车型项目所有年型更改点进行分析，提出合理建议，并推动实施有用户价值的方案；四是对本项目组的决议享有执行、管理控制、激励约束的权利。完善的流程体系是企业正常运转的必要前提。对于新宝来车型项目，需要建立成本管理相关的流程体系，以便于各部门更好的协作，按照规定的流程各司其职，有利于成本管理工作顺利开展。它的意义在于：成本管理流程体系是新宝来车型项目实施标准化管理的要求，不仅有利于提高成本管理的运转效率，而且有利于业务管理的积累和巩固，形成一汽-大众的核心竞争力。此外，完善的流程体系便于员工学习和应用，并符合流程体系标准化原则。成本发生前要做好目标成本管理工作，在成本管理项目例会上汇报实际发生成本，超出或远低于预算时应及时查找原因，并做出下一步成本管理计划，有利于提升整体预算准确性。对于财务控制部，应及时汇总各部门成本发生情况，分析对新宝来车型项目整体经济性的影响，对于超出预算的及时给予红灯警告，并共同研讨下一步解决方案；对于技术开发部，应充分了解竞品的技术信息，在保证产品性能的前提下，提出低成本方案，财务控制部测算经济性并确定是否实施；对于采购部，应以财务控制部目标价为指导，寻找满足技术要求的供应商，并达到商务条件最优；对于成本管理链上的其他部门，开展工作时应充分考虑经济性44 最优原则，把成本管理的思想贯彻到具体工作中。5.2建立成本管理信息系统以新宝来车型项目成本管理现状来看，当前仅靠人工统计、核算的方式易造成只计结果数据、过程数据不完整的后果，没有形成数据库级别的积累，工作成果可继承性差，往往会造成一些重复性的工作，既浪费时间，也不符合标准化要求。而且随着项目的更新换代，零件种类日益增多，给成本管理带来很多不便，为更好的实现零件基本信息的统计、存储和共享，要求一汽-大众开发原材料种类、利用率等数据管理系统，即将汽车零件原材料种类、重量、材料利用率、材料单价、加工工艺等信息整合在一起，构建一个零件信息平台，实现各部门信息共享，有利于成本管理工作的推进。成本管理信息系统的具体要求如下：一是要在现有的SAP系统的基础上进行开发。在SAP系统中增加成本管理功能模块，这样既能节约成本，又能方便员工使用，从而减轻管理的压力。对系统的开发要统筹规划，注重系统的简便性和实用性。二是要定期对系统进行维护。如果数据不能实时更新，仍需要人工统计进行辅助，就会造成不必要的人力成本浪费。因此，需建立健全的更新维护机制，保证系统中的数据能够及时更新，系统出现问题时能够及时维护。三是强化大数据概念，对系统中的数据充分利用、深入挖掘。数据的最大用处就是支撑决策，成本管理项目组应定期提取系统中的数据进行分析处理，用于改进成本管理工作中的不足。四是做好系统的保密工作。由于系统中的信息涉及到一汽-大众的核心机密，应该设置明确的系统权限，确保系统数据安全。成本管理信息系统示意简图如图5.2所示。员工ID及相应密码是登录本系统的唯一途径，确保系统的保密性，通过成本管理项目组对项目相关人员进行授权，根据各部门职责划分，录入相应信息，其中项目号、零件号、中文名称及零件目标价由财务控制部录入；原材料、重量、理论利用率及可替代低成本材料由技术开发部录入；材料单价及零件采购单价由采购部录入；实际利用率由规划部根据实际生产情况录入；加工工艺及表面处理信息由生产管理部录入；最终由系统计算得出利用率差异及零件单价差异，作为发掘降成本潜力的重要参考和努力45 方向。名称内容负责部门项目号零件号财务控制部中文名称零件目标价原材料重量技术开发部理论利用率可替代低成本材料材料单价采购部零件采购单价实际利用率规划部加工工艺生产管理部表面处理利用率差异（实际利用率-理论利用率）系统计算零件单价差异（零件采购单价-零件目标价）/零件目标价改进方案成本管理项目组图5.2成本管理信息系统示意简图出现利用率差异或零件单价差异不符合项目成本管理要求的情况时，如新宝来车型项目A零件利用率差异标准为不小于-10%，技术开发部确定理论原材料利用率是65%，而在实际生产中规划部测定为40%，经过系统计算出的利用率达到了-25%，远小于标准-10%，这时系统把该信息自动发送给成本管理项目组，项目组成员积极分析并对问题进行定位，查找是设计原因、工艺原因或是其他原因，并通过召开例会等方式制定对应解决方案，确定方案后及时录入到系统中，便于后续跟踪查找。表5.1成本管理系统输出结果判断方法零件号利用率差异零件单价差异优先级A1√√低A2√×中A3×√中A4××高如表5.1所示，对于A1零件，利用率和零件单价差异都满足成本管理要求，其优先级为低，即当前不需处理；对A2和A3零件，利用率差异和零件单价差46 异有一项不满足要求，根据零件实际情况尽量通过部门内部解决，并由项目组进行协调监督；对A4零件，利用率差异和零件单价差异均不满足要求，应尽快通知项目组，召集各部门商讨解决方案，作为优先级最高的零件处理。未来，在成本管理信息系统的帮助下，将新宝来车型项目成本管理的成功经验推广到一汽-大众其它车型项目，在保证信息安全的前提下，实现各项目间信息共享，各部门间信息共享，有利于降成本工作的顺利完成。5.3建立供应商和经销商激励机制一汽-大众有上千家供应商，它们为一汽-大众各车型项目供应金属、电器、内外饰等各种零件。一汽-大众每年都会召开供应商大会，根据供应商表现，结合实际供货质量、工作配合度等指标评选出优秀供应商。但是目前对于优秀供应商仅限于形式上表彰，缺少实质性激励，没有充分调动供应商的积极性。因此，为保障成本管理工作的顺利开展，相应的供应商激励机制是必不可少的。根据供应商实际情况，可从以下几个方面进行考虑：一是优秀供应商有优先被询价的权利。优秀供应商有更多的机会参与新车型项目发包，这是一种立竿见影的激励手段，既能形成良性循环，也能刺激其它供应商提高自身产品品质。二是一汽-大众可以将优秀供应商推荐给一汽集团以及上汽大众其它车型项目，有利于扩大供应商的业务范围，加大生产规模，通过增加产量减小设备摊销，达到降低成本的目的，实现多方共赢的良好局面。三是优秀供应商可以较早介入产品开发阶段，及时获取一汽-大众的产品定义和需求变更信息，进行针对性的开发，减少开发时间，缩短开发周期，达到及时供货的目的。目前，供应商只能在拿到项目后进行产品开发，对于难度较高的零件，开发周期较长，容易影响项目进度，如果优秀供应商能够较早着手开发工作，缩短产品开发周期，节约人力物力，从而优化采购成本。四是优秀供应商可享有优惠购车权利。不仅使优秀供应商的员工体验到一汽-大众卓越的产品性能，同时也能对本供应商所供零件提出优化或改进建议，既有利于一汽-大众产品性能的持续提高，又能够增加销量。汽车需通过经销商从制造生产厂到消费者手中，如图5.3所示。经销商承担着销售、售后服务、零配件和信息反馈的职责，经销商提供优质的服务也能对成47 本管理起到一定作用。图5.3一汽-大众汽车销售与服务模式一汽-大众的经销商网络遍及全国各地，优质的售前和售后服务既能提升品牌形象，也能吸引更多潜在消费者购车。一汽-大众应建立与供应商的紧密合作关系，把经销商视为客户，树立平等的客户理念，构建双方共同的愿景和目标，统一思想和行动，共同应对市场变化。加强培训，快速响应供应商需求，打造柔性的产供销体系，加强市场导向性营销。此外，应给予经销商合理回报，减轻经销商成本负担，促进售前售后服务的积极性，减少因操作不熟练、维修不积极导致的零配件浪费，产生不必要的成本，对于成本管控较好、销量较高的经销商，提供额外销售返利、缩短返利支付周期等激励手段。5.4本章小结本章针对第四章提出的一汽-大众新宝来车型项目成本管理的优化策略，提出相应的保障措施，包括建立成本管理相关的组织机构和流程体系，建立成本管理信息系统，以及建立供应商和经销商激励机制，有助于更好的保障一汽-大众新宝来车型项目成本管理优化策略的实施。48 第6章结论与展望6.1研究结论本文的研究目标为实现一汽-大众新宝来车型项目成本管理优化，主要内容为分析一汽-大众新宝来车型项目成本管理现状，提出一汽-大众新宝来车型项目成本管理优化策略以及相应的保障措施。本文主要研究工作总结如下：（1）介绍成本相关理论，包括成本管理目标、成本管理内容以及成本管理方法，并对成本管理相关国内外研究现状进行分析与评价，认为应把现有的成本管理理论更多的与企业实际联系起来，提出符合实际情况的具体措施及解决方案。（2）分析一汽-大众新宝来车型项目成本管理现状、存在的问题以及问题成因，简要介绍一汽-大众新宝来车型项目，从多维度分析该项目在量产前和量产后的成本管理现状，得到该项目在量产前和量产后存在的问题，并深入挖掘得到问题成因，即成本管理理念落后、成本管理制度不完善、成本管理领域局限和成本管理责任不清。（3）提出一汽-大众新宝来车型项目成本管理优化策略，首先根据实际情况确定该项目成本管理优化原则和优化目标，并从成本管理制度优化、成本管理方法优化和与外部合作关系优化三个维度提出新宝来车型项目量产前和量产后的成本管理优化策略，以及成本管理优化策略在量产前和量产后的具体实施措施。（4）提出一汽-大众新宝来车型项目成本管理优化的保障措施，主要从三个维度进行保障，即建立成本管理相关的组织机构和流程体系，建立成本管理信息系统，以及建立供应商和经销商激励机制。6.2研究展望本文对一汽-大众新宝来车型项目成本管理现状、存在的问题、优化策略及保障措施进行了研究，并取得了一定的研究成果，但因本人水平及时间有限，仍存在很多工作需要进一步研究，主要表现为：（1）对成本管理相关国外文献国内外研究现状进行述评，但对外文文献的阅读还不够深入，对一些理论缺少深入分析和挖掘；49 （2）对一汽-大众新宝来车型项目成本管理现状进行了深入分析，提出的成本管理优化策略具有针对性，但缺少一定的预见性，只是针对现有车型项目，未来随着新能源汽车产业的迅猛发展，相关优化策略也必然需要更新和完善；（3）对一汽-大众新宝来车型项目成本管理优化的保障措施进行了讨论，但由于本人主要从事财务控制类相关工作，对一汽-大众各部门具体运转体系流程的理解不够充分，提出的保障措施也需要在具体生产实践中进行检验。50 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作者简介李沫，女，1991年10月14日出生于吉林省榆树市，汉族，2013年7月毕业于吉林大学汽车工程学院车辆工程专业，获工学学士学位，同年8月进入一汽-大众汽车有限公司工作，2016年9月在吉林大学管理学院工商管理专业攻读硕士学位，联系电话：18744108880，邮箱：momo9669@163.com。55 致谢首先，感谢我的导师董保宝教授。本论文是在我的导师董保宝教授的悉心指导下完成的，导师董保宝教授从论文整体构思、资料收集、文章撰写到修改各阶段都给予我很多指导和帮助，倾注了大量的心血。董老师学识渊博、治学严谨、思维敏捷，独到的学术见解令我钦佩。董老师在对待学生上和蔼可亲，平易近人，为了能够让我顺利完成论文，在繁忙的工作之余给予我很多指导，在此，我对董老师表示崇高的敬意与真挚的感谢。其次，感谢吉林大学管理学院的所有老师和同学们。经过在吉林大学管理学院两年的学习，我深切感受到管理学院老师们严谨、求是的工作态度。在老师们的谆谆教诲下，我学习到了专业的工商管理知识，为我论文的完成奠定良好的理论基础。另外，我要感谢我的同学们，两年的同窗生涯，在学习和工作上有了深入的交流，互相帮助共同进步，结下了深厚的友情，有了你们生活变得更加丰富多彩。最后，我要感谢我的家人，正是家人们对我学习、工作以及论文写作上的支持，使我能专心、顺利地完成学业。57'