项目成本管理教学课件PPT

'项目成本管理学习目标1．理解项目成本管理的重要性2．了解项目成本管理的基本概念和术语3．清楚成本管理的过程，了解资源计划、成本估算、成本预算、成本控制的过程、方法和结果。4．了解成本预算的编制方法5．了解挣值法在项目成本控制中的应用 1概述软件项目很难按预算完成，主要原因有：1．需求不确定。2．技术风险大。3．软件项目的人力成本难以估计。软件成本管理中可能存在如下问题：1．项目成本预算和估算的准确度差。2、缺乏对软件成本事先估计的有效控制。3、缺乏成本绩效的分析和跟踪。 2概念和基本术语2.1成本与成本管理所谓成本，就是为了获取商品或服务而支付的货币总量。软件项目的成本，就是为了使软件项目如期完成，而支付的所有费用。软件项目成本可以从以下两个方面来看：1．成本与质量、时间的关系。2．在预算框架内控制成本。 所谓成本管理，就是为保障项目实际发生的成本不超过项目预算，使项目在批准的预算内按时、按质、经济高效地完成既定目标而开展的项目管理活动。项目的成本管理分为四个过程：1．资源计划：确定为完成项目诸工序，需用何种资源（人、设备、材料）以及每种资源的需要量。2．成本估算：编制为完成项目各工序所需的资源的近似估算总成本。3．成本预算：精确估算总成本，并分配到各项具体工作中的过程。4．成本控制：指控制项目预算变更的过程。 2.2基本术语1．现值与将来值。现值与将来值的关系为：FV＝PV·(1+R)N2.成本类型可变成本：随规模变化的成本，如人员工资。固定成本：不随规模变化的非重复成本，如办公室租赁费用。直接成本：能够直接归属于项目的成本，如项目组旅行费用、项目组人员工资和奖金等。间接成本：需要几个项目共同分担的成本，如员工福利、保安费用、行政部门和财务部门费用等；沉入成本：那些在过去发生的费用，就像沉船一样不能回收的部分。当决定继续投资项目时，不应该考虑这部分费用。当决定项目是否该继续时，许多人像赌徒一样的心理指望能够收回沉入成本，这是不可取的。机会成本：如果选择另一个项目而放弃这一项目收益所引发的成本。 3．学习曲线理论当重复作某种类似的项目时，每次项目的成本会逐步下降；学习曲线理论认为，当作某事的次数翻倍时所花费的时间也会以一种有规律的方式递减，可以使用回归模拟的方式确定下降的速度。4．收益递减规律投入的资源越多，单位投入的回报率就越低，有时甚至会呈现负增长。例如，在软件项目中，将编程人员增加一倍，项目总共的编程时间并不会减少一半。 3项目资源计划项目资源计划是在分析、识别项目的资源需求，确定项目所需投入的资源种类、数量和资源使用时间的基础上，制定科学、合理、可行的项目资源供应计划的项目管理活动。 3.1资源计划的主要依据1.工作分解结构WBS2.项目进度计划资源计划必须服务于项目进度计划，什么时候需要何种资源是围绕项目进度计划的需要而确定的。3.历史资料历史信息记录了以前类似工作的资源需求情况，这对于估计当前资源需求量有直接的参考意义。4.可用资源要知道项目组的基本情况，知道何种资源何时可用。可用资源的数量描述、资源水平说明对于资源安排具有重要意义。5.组织政策项目的组织政策体现了项目高层在资源使用方面的策略，它可以影响到人员招聘、物资和设备租赁等活动，对使用资源起到重要作用。 3.2资源计划编制过程1.资源需求分析2.资源供给分析3.资源成本比较与资源组合4.资源分配与计划编制 3.3编制资源计划的方法1．专家判断法专家判断法，是指依据专家的个人知识结构和经验，结合项目所处环境及发展趋势，作出自己的判断。2．头脑风暴法又称集体思考法，由奥斯本于1939年首次提出，该方法采用会议的形式，召集项目所有相关人员开座谈会，让与会者充分表达自己的想法，最后由决策者综合所有意见，制定相应的资源计划。3．数学模型法仔细分析资源计划，抽象出相应的数学模型，给定模型假设及参数条件；求解数学模型，得到资源计划的结果。 案例1：远程教育教学软件开发资源需求计划A）资源矩阵 B）资源数据表时间(周)注:资源数据表中的数值是指工作的人周. C）资源甘特图方法学家明确需要设计课程评价设计测试课程课程专家明确需要定义要求设计课程评价设计开发科学课程开发数学课程测试课程印刷／分销评估员评价设计测试课程科学专家设计课程开发科学课程数学专家设计课程开发数学课程印刷设备印刷／分销计算机主机测试课程12345678910111213141516171819202122232425时间(周) D）人力资源负荷图(计划) E）人力资源负荷图(实际分配) F）资源负荷图(实际与计划)51015202530计划的当天实际的人员负荷 4成本估算项目成本估算是根据项目资源计划以及各种资源的价格信息，粗略地估算和确定项目各项活动的成本及其项目总成本的项目管理活动。项目成本估算包括初步项目成本估算（量级估算）、技术设计后的成本估算（预算）和详细设计的成本估算（最终估算）等几种不同精度的项目成本估算。 4.1项目成本估算的主要依据项目范围说明书；工作分解结构WBS；资源需求计划；资源单位价格；历史信息；会计报表。除此之外，与项目有关的由部门、行业或国家颁布的一些定额（如基建概算、预算定额）和取费标准也可作为成本估算的参考依据。 4.2成本估算的技术路线和方法1、成本估算的技术路线（1）自上而下的估算；（2）自下而上估算（3）自上而下和自下而上相结合的成本估算 4.3项目成本估算的基本结果1、项目的成本估算2、详细说明3、请求的变更美国JSF战机创下项目成本新纪录 250000元1500000元100000元100000元100000元100000元150000元50000元500000元400000元200000元不可预见费用10000元项目总费用950000元成本估算的有力工具——帐目分解结构（ABS）案例2：某信息技术公司开办费用预算流动金设备装修软件 什么是项目成本预算?5项目成本预算项目成本预算是在项目成本估算的基础上，更精确地估算项目总成本，并将其分摊到项目的各项具体活动和各个具体项目阶段上，为项目成本控制制定基准。 5.1成本预算的特征及编制原则成本预算的编制原则1、项目成本预算要与项目目标相联系2、项目成本预算要以项目需求为基础3、项目成本预算要切实可行4、项目成本预算应当有一定的弹性 5.2成本预算的编制（1）分摊预算总成本。项目1200000元设计260000元制造750000元安装与调试190000元材料350000元人工120000元设备280000元安装90000元调试100000元材料A230000元材料B120000元 （2）制定累计预算成本。表6-2机床项目每期预算成本表合计周123456789101112设计265588建造759915151413安装与调试19109合计12055889915151413109累计51018263544597488101111120 图6-2时间—成本累计曲线 案例3：机房建设预算（元）采购费用设备采购654350安装调试2000机房装修5000试运行7000机房建设670350装修外包计算机硬件机房设施硬件安装网络安调管理费用日常消耗负责人2000120058002000366505006172005000辅导员保洁员网管员机管员800100010003000 成本预算的输出（香蕉图）时间费用累积值预计现金流量成本基准计划基线被用于度量和监督/控制项目执行成本。把预计成本按时间累加便为基准成本，用S曲线表示 案例4：某电力系统信息化项目预算过程（万元）1)成本预算表（万元）任务名称资源名称资源数量（人）工期（天）工作量（人•天）人工成本设备、材料等成本总成本100电力信息化系统建设项目管理人员27201440110项目总体方案确定研发人员1120120财务人员1120120工程人员1120120120软件开发研发人员62401440工程人员1240240质控人员1240240130系统调试研发人员61801080质控人员1180180工程人员1120120 任务名称资源名称资源数量（人）工期（天）工作量（人•天）人工成本设备、材料等费用总费用140工程实施工程人员3180540研发人员61801080财务人员19090质控人员1180180150系统试用工程人员3170510研发人员61701020财务人员1170170质控人员1170170160系统验收交付研发人员61060财务人员188质控人员31030工程人员31030总计8988项目管理人员元/天质控人员/天管理费用元研发人员元/天工程人员/天预备费元财务人员元/天 100电力局信息化系统建设万元130系统调试万元120软件开发万元110项目总体方案确定万元150系统试用万元140工程实施万元160系统验收交付万元预备费用万元管理费用万元案例4——2）成本分解表（万元） 案例4-3）成本分析——各子项目成本费用月度计划图费用002/0802/1002/1203/0203/0403/0603/0803/1003/1204/0204/0404/06时间102030405060701.5727.8270.762.8260.8861.0611.065.2413.468 6成本控制成本控制，是指在项目实施过程中，根据项目实际发生的成本情况，修正初始的成本预算，将项目的实际成本控制在预算范围内。成本控制的内容包括：根据成本计划，监督成本的运行情况及成本偏差记录成本基线发生的所有变更防止不正确的、不合适的、未批准的成本变更成本变更时通知相关的利益相关者将成本偏差控制在可接受的范围内 6.1项目成本控制的原则1．全面控制原则2．动态控制原则3．节约原则4．责、权、利相结合的原则 6.2成本控制方法－挣值法1．挣值法的三个基本参数1.1计划工作量的预算费用(BCWS)，即(BudgetedCostforWorkScheduled)BCWS=计划工作量×预算定额1.2已完成工作量的实际费用(ACWP)，即(ActualCostforWorkPerformed)1.3已完工作量的预算成本(BCWP)，即(BudgetedCostforWorkPerformed)。或称挣值、盈值和挣得值。BCWP=已完工作量×预算定额 2．挣值法的四个评价指标2.1费用偏差(CostVariance-CV)：指检查期间BCWP与ACWP之间的差异CV=BCWP-ACWP2.2进度偏差(ScheduleVariance-SV)：指检查日期BCWP与BCWS之间的差异SV=BCWP-BCWS2.3费用执行指标(CostPerformedIndex-CPI)：指挣得值与实际费用值之比CPI=BCWP／ACWP2.4进度执行指标(SchedulePerformedIndex-SPI)：指项目挣得值与计划值之比SPI=BCWP／BCWS3．挣值法评价曲线 图6-3成本偏差示意图时间CVACWP资源百分数%BCWP SVBCWSBCWP资源百分数%图6-4进度偏差示意图△H时间 检查日期计划完成日期完工日期ACWPBCWSBCWPSVCV竣工进度差异成本（工时）计划完成成本竣工成本差异时间图6-5挣值法的评价曲线 累积费用002/0802/1002/1203/0203/0403/0603/0803/1003/1204/0204/0404/06时间100200300400100050150250350450案例5：某电力系统信息化项目成本累积曲线预算实际控制 6.3项目费用控制的结果1．成本估算更新2．成本预算更新3．纠正措施4．经验教训5．完成项目所需成本估计(EAC)'