hs房地产项目成本管理优化研究

'硕士学位论文是时代的要求。1．2国内外研究现状国内外对项目成本管理的研究经历了启蒙、形成成本管理相关理论以及各种方法过程，而大量的工程实践推动了工程项目管理理论的不断完善和发展，更加深刻认识到了工程项目管理的本质和规律，到目前成本管理研究已经形成了一套相对完善的体系，工程成本管理的观念、技术与应用工具等方面的研究均呈现新的发展趋势。1．2．1国外研究现状国外在施工项目的研究比较早，十四世纪国外已经开始了对成本有意识的管理。由于当时德国等西欧国家经济发展快速，许多独资和合伙企业开始陆续出现，成本核算成为必要的背景是生产和销售活动的控制作用。由此出现了项目成本管理的萌芽。1911年，西方管理理论中古典学派的代表人泰罗发表了著名的《科学管理理论原理》，对成本的管理产生重要的影响。二十世纪三十年代亨利·福特于在《我的生活与工作》一书中，提出了目标成本法管理理论，提出要以市场为导向、有目标地管理控制独立制造过程中的产品利润和成本，其可适用于房地产施工企业全过程的成本管理D1。而项目管理起源于工程管理，工程管理是二十世纪五十年代后期发展起来的一种计划管理方法，在美国，1959年保罗·欧·伽第斯(Paul0．Gaddis)在《哈佛商业评论》发表了第一篇名“项目经理”的综合性文章，引起了当时项目管理圈的注意，同期，美国提出了网络计划应用技术，在此推动下，结合项目管理，将项目成本控制过程扩展到前期成本控制瞳3。在成本管理方法的研究方面，提出了作业成本法、价值施工理论等重要研究方法。其中，价值施工理论被业界广泛推崇口3。以“价值工程”理论和方法为代表出现，标志着成本管理发展的历史性突破。进入二十世纪八十年代以后，针对项目成本管理和方法的研究得到了迅速的发展。相关研究针对降低采购成本，降低库存成本，提高材料利用率、合格品率，提高生产效率和成本的节省来实现成本的优化等方面的研究，形成了ABC管理模式、财务成本过程控制、以及近年来形成的战略成本管理方法(StrategicCostManagement，SCM)等较具可操作性的方法体系。这些方法构成了传统成本控制方法论的主体n1。特别是近二十年来，随着现代化项目管理理论的发展，成本管理理论和实践也获得了长足的进步和快 第一章绪论速的发展。如美国国防部提出了项目全寿命周期成本管理的思想，此后美国的不少学者都相继在这方面做了研究。这一方法包括项目全寿命费用设计和项目全寿命费用的管理和控制。目前它已经成为一种项目投资决策和项目成本控制的一种思想和技术方法。由国际全面成本管理促进会前主席R．E．westney先生提出了一套“全面成本管理”的理论和方法。项目全面成本管理理论包括项目全过程成本管理、项目产品全寿命成本管理、项目全方位成本管理。现在人们普遍认为项目全面成本管理将成为世界项目成本管理中最有效的技术和方法。这一方法也普遍适用于各个行业随3。而在成本管理控制方面，现代成本控制理论强调事前、事中、事后控制和全员参与控制的成本控制理念。提高作业效率，消除无效作业，这是具体方法实施的根本理念。现代成本控制方法主要有ABM作业成本管理、生命周期成本法、SC标准成本法、质量成本管理等等∞1。综上所述，国外学者从二十世纪八十年代开始对成本管理进行了更加全面和深入的研究，在二十世纪九十年代得到了快速发展，主要研究成本管理系统怎样服务于企业项目管理，研究成果主要表现为通过拓宽成本管理的视野和方法，并将其应用在为战略决策提供用的成本信息。成本管理不能仅仅局限于企业内部的成本核算和仅仅为降低成本而进行成本控制，成本管理要服务于企业的战略管理，通过成本管理来持续获得企业的竞争力。1．2．2国内研究现状相比国外的研究，国内针对成本管理的研究起步较晚，真正针对市场经济的项目成本管理研究本起源于改革开放以后，相关的文献逐步出现，而随着我国市场经济的进一步深入，相关的项目成本管理实践也在迅速发展，针对项目的成本管理涌现了大量的研究文献，这些均促进了我国项目成本管理理论研究体系的形成及实践运行环境科学性。在实践方面，从20世纪80年代后期开始我国在建筑业及工程建设项目的管理体制和管理方法上做了许多重大的改革，并吸收和借鉴一些国际上先进的现代项目成本管理的理论和方法。如在1984年鲁布革水电站项目中，我国首次采用了国际招标，并且开始了项目进度、质量、工程造价管理的办法开展现代项目管理实践的尝试，取得了显著的经济效益。此后国家电力、化工、煤炭部等部门在许多公共性建设项目上先后采用了目标成本责任制等项目成本管理的应用方法。都取得了不错的效果口1。在项目成本管理研究领域，较早在有一定影响的刊物发表论文的有陈炳权等于1985 硕士学位论文年在财会通讯杂志发表论文，研究了项目目标成本管理的指标体系和管理原则，并且认为成本管理不是一项单纯的财务工作，它是属于自然科学与社会科学的边缘科学，是生产、技术、经营工作的结合部曲3。之后的研究文献不断涌现，研究的内容包括了项目成本管理的各个方面，如成本管理方法，质量成本、战略成本、责任成本、全过程成本管理等等。特别是近年来，诸多学者对国内项目成本管理中普遍存在的问题和对策方面作了诸多研究。符颖、王竹林等指出当前项目成本管理存在的一些问题并提出通过确定工程成本管理原则，制定有效的成本管理措施，严格监控成本管理全过程等措施来进行工程成本管理阳3。此外，相关学者还从项目经理、体制、施工过程控制三方面分析了项目成本管理中存在的普遍问题，具体阐述了提高项目成本管理效率的方法和改进措施n㈣1】；以系统的观点和成本战略目标理念，从整体上对成本管理的对象、内容、方法等进行了研究，根据成本管理的无极限、投入产出经济技术分析、成本集成控制、全过程动态控制及责权利相统一等原则研究了全面成本控制系统n2。1引。在房地产项目成本管理研究方面，相关的研究主要是根据房地产项目的特点，利用项目成本管理的理论与方法对房地产项目成本管理进行有针对性的研究。在房地产项目效益水平与成本管理水平研究方面，认为二者密切相关，并且要求企业内部实行“全员、全过程、全要素和全方位”的全面成本管理，应用先进的项目管理技术方法对房地产项目投资机会选择和决策阶段、开发前期阶段、建设阶段、销售及售后阶段的各类影响项目的成本加以规范管理n4|。根据房地产项目周期长的特点，运用全寿命周期理论，从房地产项目的成本控制入手，分析房地产项目的全寿命周期成本构成，并对建设项目寿命周期各个阶段的成本、各要素成本之间的相互关系进行分析，探讨了促进房地产项目进行全过程成本控制的方法，实现房地产项目建设全寿命周期成本最优n¨引。不少学者把研究的重心放在了房地产项目各阶段的目标成本的精细化管控，从集团的角度重视战略成本管理与控制以及如何管理房地产项目开发成本、期间费用及各种税费等方面口7侧。这些研究对房地产项目成本管理都具有积极意义。1．2．3国内外研究现状小结通过以上对国内外房地产项目成本管理的文献查阅和综述，掌握到房地产项目成本管理研究的一些理论成果。这些研究成果将对本课题的研究起着启发与借鉴作用。然而，我国的政治环境和经济体制与国外某些方面存在差异，国内的成本管理研究注重成本与项目其他部分之间的影响关系，而对节点控制方法的研究方面相对较弱，同时也缺少管 第一章绪论理体系及制度层面的具体研究理论。特别是针对房地产项目成本管理优化的文献极少，因此在整体上，我国对房地产项目成本管理优化的研究还处于探讨阶段，这为本课题的研究提供了一定的研究空间。1．3研究目的及方法1．3．1研究目的本文通过对HS房地产项目成本管理中存在问题进行了一系列的归纳、总结、分析，对存在的问题提出解决方法，并总结出一个可操作的成本管理解决方案。目的是为后续项目的开发提供借鉴和积累经验，强化企业内部管理，实现项目价值最大化。1．3．2研究的主要方法本论文以HS房地产项目为例，采用文献查阅法，形成本文的研究理论基础，以实地调查法、纵向和横向比较法以及实证分析相结合等方法，对HS房地产项目的成本管理体系进行优化论证，从而增进HS房地产项目成本优化的思想，形成HS房地产项目成本优化管理体系。1．4论文的框架结构本文主要通过对HS房地产项目成本管理问题进行分析，建立成本管理体系框架，用以解决实际问题，其主要内容包括以下六部分：第一，绪论，首先对课题的背景进行简要的介绍，其次，对研究的目的及意义进行了深入的分析，介绍了研究的内容和方法，最后提出全文整体框架。第二，相关理论总述，首先对成本管理的发展历程、方法和成本管理系统做了简单的介绍，其次，对房地产项目成本管理概述进行了详细的分析。第三，HS房地产项目成本管理现状、存在问题的原因及分析，首先介绍了HS项目概况，其次对HS项目的成本管理现状和管理中存在的问题进行了深入的分析，最后详细分析了成本管理问题产生的原因。第四，HS项目成本管理体系的优化设计，首先介绍了成本管理体系优化设计原则 硕士学位论文和优化设计采用的方法，接下来详细介绍了基于优化设计基础上的成本管理体系框架，并对项目准备阶段的成本管理、项目开发过程的成本优化、项目竣工阶段的成本控制进行了细致深入的分析并做出了总结。第五，HS房地产项目成本管理的保障措施，主要从强化成本控制的管理机制、建立成本控制的检查机制、建立先进的技术管理系统、强化全员成本管理的意识、建立成本管理的奖惩机制、建立有效的房地产成本管理构架及运营模式等几个方面，为解决成本管理的问题，提出了一系列对策。第六，结论，对全文进行总结。本文的整体结构框架见图1．1 第二章相关理论综述随着人类社会的发展和科技的不断进步，成本管理的理念及内涵均得到不断发展和完善。尤其是这几年，国内国外社会发展日新月异，企业经营的大环境受大极大的影响，旧的成本管理模式遇到前所未有的危机，成本管理的重点从以前的控制生产过程中的成本往前延伸至成本规划、核算、预测过程，和企业的战略发展相切合，发展成为一种新的成本管理模式一战略成本管理，这也是成本管理水平趋于成熟的一个标志。2．1成本管理的发展历程戴新民，刘先兵(2001)认为，成本管理就是在管理学的原理和方法基础上，对企业的生产中所耗费的资源、人力等进行预测及有效管理的各种理论、方法手段及流程的总称。社会发展的水平及所处的经济环境共同决定了成本管理的具体内容及形式瞳0。。人们对成本管理的认识随着社会环境、经济环境、所处的时代、人们的成本观的改变而改变，并非固定不变。成本管理理念的发展，大致经历了萌芽期、形成期、发展期和展望期四个阶段瞳1。2．1．1萌芽期——事后成本核算即先进行生产，最后再进行成本核算。这种思想起源于英国人詹姆斯和G·P诺顿。在1750年的英国，在多德森(JameDoam)所开的亚麻制袜厂内，他对袜子生产的每个过程，如存货、漂白、染色、织袜、整体等的成本均进行了记录及核算，最终得出所生产的每双袜子的成本，这是分步成本计算法的雏形。1889年，英国会计师G中诺顿(Norton)在《纺织工业簿记》(Textile—ManufacturesBookKeeping)一书中，将成本划分为直接成本和间接成本两类，直接成本是利用产品直接进行划分，而间接成本则是转到损益帐户上，设计出了制造成本法的模式口2q3|。2．1．2过渡期——事中成本控制事中成本控制思想起初是美国工程师泰勒提出的，是指在生产产品的过程中对产品成本进行核算控制的一种方法。泰勒在1991发表的经典著作《科学管理原理》中，第 硕士学位论文一次将科学成本管理的理念引入到了控制过程中，提出了“标准化生产模式以及计件工资思想共同控制成本，提高工作效率”的理念n1。从此以后，“标准成本”、“对比分析”和“预算控制”等思想在一些领域尤其是会计中得到了重用。标准成本制度的出现，标志着将成本管理从事后移到事中，提高了工人、管理者、技术人员的成本意识，对企业的节能降耗、减少成本起到了很大的作用，也推动了成本管理的发展与进步心31。2．1．3发展期——事前预测与事中控制相结合美国的麦尔斯(Miles)于二十世纪四十年代第一次提出了“价值工程”(ValueEngineering)的概念。也就是从产品的源头就开始控制成本，目标是最小的投入获得最大的收益。这要求生产者应当了解顾客的需求，以此为依据，在设计新产品或对原有产品进行改造过程中，应当通过采用新方法、新工艺，提高生产技术，尽量使用通用件标准件等方式减小生产成本，提高产品功能也降低产品成本。到了60年代，菲根堡姆又提出了“质量成本”的观点，并且还建立了质量成本计算模型，发展了成本控制理论。通过分析产品的质量成本，找出产品生产过程中成本浪费最大的环节，采用相应的方法手段降低该环节的成本，便可提高产品的收益瞳引。2．1．4展望期——战略成本管理战略成本管理是从战略高度来分析产品生产过程中每个环节的成本，找到控制相应环节成本的方法。社会的发展、科技的进步、管理理念的改变、生产技术的提高，改变了企业产品的成本结构，也推动了企业成本管理从战术管理向战略管理的转变，于是便诞生了旨在提高企业竞争力、谋求企业发展的战略管理，并迅速得到了发展。战略成本管理有很多优点，它是全方位、全过程和全员管理的统一，不但弥补了别的成本管理的缺陷，同时还推出在新的管理理念，形成了一种相对完整的管理方法心71。2．2项目成本管理的主要方法管理项目的成本有很多种方法，代表方法主要有全寿命周期成本理论、全过程控制管理理论、全员成本管理理论和目标成本管理理论。 第二章相关理论综述2．2．1全寿命周期成本理论工程的生命周期包括从产品的研发、设计、制造到使用报废全过程的时间。全寿命周期成本理论(LifeCycleCosting；LCC)最初来源于1960年美国国防部对军工产品的成本核算，主要包括环境成本和社会成本两方面b4。蚓。其核心思想是把项目建设成本和项目运营成本综合考虑，最大限度实现项目使用价值及项目收益最大化的和谐统一，也就是以最小的全寿命周期成本来实现项目的建设和运营，在保持项目的使用功能不发生变化的条件下(也就是项目价值不变)，实现寿命周期成本最小化，所以就可以实现项目价值的最大化，即C=F／V。把成本管理的链条向前扩大到决策投标阶段，向后延伸到项目的使用阶段，使项目的成本在其整个项目生命周期中达到最优化。用公式表示即为：总成本=min(建设期成本+项目运营期成本)㈨。随着价值工程、成本企划等先进管理模式的诞生，它可以满足企业决策、新产品开发、战略成本管理、业绩评价等的需要。全寿命周期成本在企业实际运行过程中有非常重要的实际意义，它的出现，改变了过去的成本管理方式不适应现在的企业管理的现状。2．2．2项目全预算管理全面预算管理是指企业在企业战略目标的基础上，通过对将来的经营计划、财务情况进行认真细致的研究分析，同时对实际执行过程进行监督，将实际情况与规划情况进行不断的对比研究，及时发现问题并调整经营策略，从而可以帮助企业管理者做出最佳决策，实现企业的战略目标。从1920年最初运用于美国通用电气、杜邦、通用汽车公司之后，很快就成为了大型企业的标准化管理模式。全面预算管理制度最初仅具有计划、协调作用，后来经过发展成为了集控制、激励、评价等多个功能为一体的企业管理综合工具，并且在企业的内部管理控制中发挥了至关重要的作用。著名管理学家戴维·奥利就曾说过，全面预算管理是少数几个可以把企业很多重要问题融于一体综合考虑的管理控制方法之一n6|。全面预算是指企业在一定时间段内(通常小于一年或一个经营周期)所有的经营计划、财务计划、生产计划等，它的目标是提高企业的利润，达到或超过目标值(目标值一般为企业在某一段时间内所期望的可以达到的利润，这是企业的目标，通过企业根据所设定的目标利润制订相应的任务量，如销售额、生产量、成本、资金筹集量等)，通过所预测的销量为基础，进而预测企业的生产、成本和现金收支等，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，对企业在将来的销售情况、财务情 硕士学位论文况做出一个判断、预测阳01。2．2．3全过程成本管理全过程成本管理的主要思想是，通过一定规划，合理使用项目中的人力、财力、物力等，以便使所投入的成本最小，所获得的收益最大化；它实现的途径是，在项目实施全过程中，各单位、各部门共同协作、合理分工，完善整个过程个成本管理制度，将控制任务责任落实到人。第一是成本控制的方法，包括对于项目全过程、全要素、全风险、全团队等成本管理的技术方法；第二是项目成本管理技术方法的集合，三是其核心内容过程成本的确定与控制。项目建设过程应当有明确的起点和终点，也要有具体的阶段目标。不管多大的项目，均是由一系列的项目阶段和项目活动组成的。因此，为适应现代项目全过程成本管理的需要，人们还应当通过适当的方法将项目任务分解，将项目活动也应当适当分解瞳引。2．2．4项目全员成本管理全面成本管理的思想是在20世纪90年代初由前美国成本协会主席葳斯内在《90年代项目管理的发展趋势》一文中提出的。全面成本管理(TotalCostManagement，TCM)是利用成本管理的基本理论和方法，结合现代企业运行模式，主要目的是优化企业成本结构，优化成本投入，最大限度避免成本浪费，对企业经营管理活动实行全过程、广义性、动态性、多维性成本控制的基本理论、思想体系、管理制度、机制和行为方式。全面成本管理的最终目标是让企业形成非常强的核心能力口7。391。在培植企业核心能力的过程中，主要包括务(financial)、顾客(customers)、企业内部业务流程(internalbusinessprocesses)和企业学习成长(1earningandgrowth)几个方面‘州¨。其中，基础是企业内部业务流程，关键是顾客，目标是财务，核心是企业学习成长。这几个方面相互影响，互为前提，四方面共同作用有助于企业核心能力的形成、提高及培养，并且可用于评价企业核心能力。全面成本管理的重点是价值链分析，所采用的主要手段是作业成本核算及管理口0。。2．3成本管理系统成本管理的流程与制度体系包括目标成本管理体系、动态成本管理体系、成本后评 第二章相关理论综述估体系以及责任成本体系，分别从事前、事中、事后反馈以及责任与激励机制方面进行管理。成本控制要点和成本数据的积累则是建立在一定的流程规范基础之上的对开发过程的每个环节的成本控制的知识与经验的传承，从战略角度所进行的成本优化则往往是伴随着公司的重大战略措施，如根据客户细分而进行的产品标准化、战略采购等。从管理的层次而言，建立起基本的成本管理流程是最基础的管理工作。1、目标成本管理体系所谓目标成本是指在不同阶段根据现有信息所制订的项目开发成本计划，目标成本是项目在开发过程中成本控制的依据之一，也是编制成本责任考核指标的基础文件。由于房地产企业自身的特点，地产企业很难像工业企业那样把成本定额做得很细，但是房地产工程成本管理要实现主动控制，就要做到“算了以后再做”，而不是“做完后再算”，要实现这个目标，我们就要对房地产工程成本目标进行测算，做到花钱明明白白。事实上，如果有好的方法和成本数据的积累，建立目标成本的并不难。在实际操作中，目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。在可研阶段要进行成本的估算，这个时候主要是对投资的可行性进行估算，然后随着方案的不断深化，目标成本开始逐渐的准备和细化，到主体工程施工图预算确定后形成最后定稿的版本。从流程上讲，建立目标成本首先应该根据项目的设计特点、选材用料标准、财务利润要求和类似楼盘的成本经验，测算项目的单方建筑安装成本。然后根据项目特点和公司拟分包思路，明确各分包工程承包范围及其相互搭接关系，将单方建筑安装成本分解到各分包工程上，测算各分包工程的单位成本，检讨是否与选材用料标准吻合，如不吻合，调整有关要求或标准，重复上述步骤。这个过程关键是目标成本的市场化，由于市场是经常发生变化的，因此在制订目标成本时除了要参照历史数据外，很重要一点是要随时了解市场，同时成本的测算一定要与项目的定位档次相匹配。由于在规划设计阶段已经决定了绝大部分的项目成本，因此应把此阶段应该作为成本管理的重点。2、责任成本管理体系目标成本制订以后一定要将成本逐项分解到部门，并建立控制的标准。在制订目标时，要按细项列出清单并划分责任部门，通常建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围。对多个部门承担责任的可以按权重 硕士学位论文进行分解乜5|。从项目成本的构成看，一般包括土地成本、前期费用、工程成本、营销成本、管理费用和财务成本，每一个子项均可以找到责任部门。目标成本分解后还需要建立控制的标准，分解后的成本责任必须纳入绩效考核的范畴。3、动态成本管理体系由于市场是千变万化的，而且开发过程中有很多不可预见的因素，因此，必须对整个成本进行过程上的动态管理，而要进行有效的动态管理，必须建立详细的和可操作的动态成本信息系统以及保持动态的监控。首先必须在各部门建立起动态成本台帐，确保各部门发生的成本能及时反映出来，这是动态成本管理的基础。其次要确保所有的变更能够得到及时的管理，包括设计变更、签证管理和顾客的变更，因此必须建立起完善的设计变更流程和签证管理流程，变更与签证前的审核是动态成本控制的基本手段，变更与签证流程的严格执行是基本的保障还必须在各阶段对动态成本进行分析和总结，必要时及时调整目标成本管理体系，真实反映成本控制现状。4、项目后评估体系提高成本预测的准确性是成本管理的难点之一，方法之一是通过后评估来改进，同时可以提高成本管理的有效性，因此在项目工程竣工并在结算完成后要进行项目的后评估，主要从以下几方面评价。比较项目结算成本与可行性研究时的预测成本差异(评价投资估算、项目成本预测的准确、合理性)对比项目结算与《目标成本指导书》的成本差异(评价成本管理工作的有效性)分析各期《项目动态成本分析报告》(评价项目成本管理的科学合理性)分析工程承包范围变化，工程量变化等确认设计变更、现场签证等对成本的影响考察项目交付使用一定时期内，主要工程材料的使用效果和耐用程度(评价材料成本的合理性)以上四个体系是成本管理系统的基础管理框架，要完善房地产的成本管理，必须先从建立上述基础管理体系开始，逐步积累成本控制的经验和完善成本信息数据库，从而有效的控制成本。 第二章相关理论综述2．4房地产项目成本管理房地产项目管理是房地产项目的管理者运用系统工程的观点、理论和方法，对房地产项目的建设和使用进行全过程和全方位的综合管理，实现生产要素在房地产项目上的优化配置，目的是为住户提供优质产品。良好的项目管理有利于提高企业的形象和品牌知名度。房地产项目成本管理则是根据企业的总体目标和项目的具体要求，在项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动，以完善成本管理制度，提高成本核算水平，是实现目标利润、创造良好经济效益的过程。有效的成本管理，是房地产开发企业提高核心竞争力的重要手段之一。因此房地产项目成本管理是房地产项目管理的一个子集，良好的项目成本管理是实现项目成功开发的基础‘3¨。要做好房地产项目成本管理，首先要正确认识房地产行业特征、房地产项目成本构成及影响房地产项目成本的要素。只有这样才能把握在房地产项目管理过程中应重点管理的阶段和内容。2．4．1房地产项目特征1、开发建设周期长房地产项目的综合开发是一个系统工程，从项目取得阶段到项目处置阶段要经历较长的时间。根据有关统计一资料显示住宅开发约需15个月，商业地产约需28个月。而这仅仅是指在资源充足，无重大自然灾害的较为理想的开发环境中进行的，且不包括项目交付使用后的维护和维修时间乜8|。正因为建设周期长，也赋予了房地产项目高风险的特性，因为在建设期间，与房地产相关的政策变更、物价波动、宏观经济影响、消费意识、自然灾害等一些因素都会给予项目开发成本带来巨大的影响。2、标的物特殊无论住宅、商业地产还是酒店、公寓，其产品核心性质是一致的，就是全部产品都具有不可移动性(楼房整体平移不在此列)。即产品一旦形成，将会很难更改，即使迫不得已去改变已经形成的产成品，付出的代价将会是很高的。因此这一产品属性，也决定了项目成本管理必须将重点要前移。在项目定位和设计阶段必须有明确的目标，否则一旦发生错误，其后果将会是十分严重的。因功能定位不当、开发决策失误、规划设计深度不够等形成的烂尾楼都是因为这一根本属性的存在。 硕士学位论文3、涉及面广从横向看，整个房地产行业与50多个行业存在关联，各行业的影响都会波及到项目成本，因此影响房地产成本的因素是多方面的，这也增加了房地产成本管理的不可预见性。从纵向看，房地产行业涉及到政府、管理部门、消费者等社会上的各个阶层，而各个阶层对于房地产项目的不同诉求，诸如政府政策的调整、规费的收取、管理文件与开发建设规范、消费者对产品的评判等。都将直接影响到项目的开发成本。4、资金密集房地产行业属于典型的资金密集型行业，国家的财政政策和货币政策对于项目资金链的建立是极其关键的。尤其随着国家不断规范房地产开发领域内的各种交易性行为，使得房地产开发成本日益提高。在这种背景下，优化企业的资金链，尤其是现金流，是保证企业项目成功开发的关键。2．4．2房地产项目成本构成房地产项目成本的构成主要包含下列几个方面：1、土地费用土地费用包括城镇土地出让金，土地征用费或拆迁安置补偿费。房地产开发企业取得土地方式有三种：协议出让，招标出让，拍卖出让。目前基本以后两种方式为主。随着国家对土地宏观管理政策趋紧，通过拍卖方式获得开发用地成为大多数开发商获取开发用地的有效方式。目前在我国城镇商品房住宅价格构成中，土地费用约占20％，并有进一步上升的趋势。2、前期工程费前期工程费主要指房屋开发的前期规划，设计费，可行性研究费，地质勘查费以及“三通一平”等土地开发费用。他在整个成本构成中所占比例相对较低，一般不会超过6％。3、建筑安装工程费建筑安装工程废纸房屋建造过程中所发生的建筑工程，设备及安装工程费用等，又被称为房屋建筑安装造价。他在整个成本构成中所占比例相对较大。从我国目前情况看，约占整个成本的40％左右。4、市政公共设施费用 第二章相关理论综述市政公共设施费用包含基础设施和公共配套设施建设费两部分。基础设施建设费主要指道路，自来水，污水，电力，电信，绿化等的建设费用。公公配套设施建设费用指在建设用地内建设的为居民提供配套服务的各种非营利性的公用设施(如学校，幼儿园，医院，派出所等)和各种营利性的配套设施(如粮店，菜市场等商业网点)等所发生的费用。他同时还包括一些诸如煤气调压站，变电室，自行车棚等室外工程。在房地产开发成本构成中，该项目所占比例较大，我国一般在20％一30％左右。5、管理费用管理费用主要是房地产开发企业为组织和管理房地产开发经营活动所发生的各种费用，它包括管理人员工资，差旅费，办公费，保险费，职工教育费，养老保险费等。在整个成本构成所占比例很小，～般不会超过2％。6、贷款利息房地产因开发周期长，需要投资数额大，因此必须借助银行的信贷资金，在开发经营过程中通过借贷筹集资金而应支付给金融机构的利息也成为开发成本一个重要组成部分。但它的大小与所开发项目的大小，融资额度的多少有密切关系，所以占成本构成比例相对不稳定。7、税费税费包含两部分：一部分是税收，与房地产开发建设有关的税收包括房产税，城镇土地使用税，耕地占有税，土地增值税，两税一费(营业税，城市维护建设税和教育费附加)，契税，企业所得税，印花税，外商投资企业和外国企业所得税等；另一部分是行政性费用，主要由地方政府和各级行政主管部门向房地产开发企业收取的费用，项目繁多且不规范。包括诸如征地管理费，商品房交易管理费，大市政配套费，人防费，煤气水电增容费，开发管理费等。在我国目前房地产开发成本构成中所占比例较大，一般在15％’25％左右。8、其他费用其他费用主要指不能列入前七项的所有费用。它主要包括销售广告费，各种不可预见费等，在成本构成中一般不会超过lO％。 硕士学位论文第三章HS房地产项目成本管理现状及问题分析HSCZ房地产开发有限公司成立于1992年，1998年在香港联交所主板上市，是致力发展住宅地产、商业地产、酒店地产、旅游度假产业和物业管理产业等泛地产事业的大型综合性企业集团。始终秉承“优质生活，完美体现”的企业理念，致力成为完美生活的缔造者。其代表项目主要包括“珠江帝景”、“罗马嘉园”等小区。该公司建设完成项目的总面积达到了360万平方米，正在施工建设的项目也有约90万平方米。公司从最初成立以来，一直都非常重视团队建设、企业文化建设等，并且建立了较为实用的开发模式。然而，市场及行业的迅猛发展，公司的不断壮大，以及日趋激烈的市场竞争，使公司暴露了一些管理上的不足。公司组建以来一直采用直线职能制的管理架构。管理组织结构图如图3．1。在HS房地产项目开发过程中，组建了以分管工程的副总经理为项目组长、各相关部门技术管理人员为成员的项目部。并从社会招聘了一名专业知识丰富的高级技术人员为项目总工。 第三章HS房地产项目成本管理现状及问题分析3．1HS房地产项目概况3．1．1项目整体规划该项目总占地31140平米，其中项目开发建设用地192亩。公司于2003年以出让方式取得，土地总价款约为1．9亿元。项目容积率3．5，绿地率30％，道路率26％。项目开发总面积151439平方米。3．1．2项目地理位置项目地理位置优越，地处望京中心，位于阜通西大街与望京街交汇处。是一个汇集了生活、办公、创作、购物等功能的国际时尚大社区。奔驰、西门子、诺基亚、摩托罗拉、索尼爱立信、LG、北电网络等，世界500强中的16家周围分布；1／3的常住外籍人士，65％的高知高收人群汇集；据守2008最耀眼的商圈～亚奥商圈，更是各大商圈抵达首都国际机场必经之地；南接中央美院、东靠大山子艺术区，艺术氛围浓厚，HS房地产项目充满了国际时尚的张力。姜庄湖公园、南湖公园，太阳宫公园、龙韵公园、望湖公园、望京体育公园、京顺路千米绿化带，即将建成的20万平米的望京中央公园与HS房地产项目仅一路之隔。身处望京中心，却能享受到天然的氧吧生活，这是HS房地产项目在当代国际生活之上的新馈赠。为项目的销售奠定了良好的基础。3．1．3项目开竣计划HS房地产项目建筑面积151439平米，于2008年9月开工建设，整体竣工于2011年7月份完成；紧接着，HSCz房地产开发有限公司的后续开发项目还有两个，一个项目是建筑面积172000平米，于2012年3月开工建设，整体竣工于2014年3月份完成；另一个房地产项目建筑面积190000平米，计划于2014年8月开工建设，于2017年10月竣工。3．2HS房地产项目成本管理现状HS房地产项目，在成本管理方面主要集中在决策阶段、招标阶段、项目实施阶段和竣工决算阶段。 硕士学位论文3．2．1投资成本与收益该阶段是指项目开工之前的阶段，项目成本管理主要的主要方法为：经验估算法和现场调研法相结合、比较法。HS项目成本收益估算及收益分析如表3．1、3．2所示：行。根据表3．2所示，项目净利润率为14．56％，基本上满足企业的利润目标，项目可表3．1璐溯目成本收益懒费用项目估算费用(万元)实际费用(万元)差额(万元)土地费用175000179000．4000拆迁补偿费用1625017050．800土地税450570．120前期费用86007800800基础设施配套费39374543．606各项建设手续费72636954309规划、建筑设计费65360053建筑安装工程费用5865063623．4973小区配套设施费36733894．22l不可预见费12001350．150财务费用32003700．500管理费用550760．210销售费用16531837．184开发总成本281079291681．10602 第三章HS房地产项目成本管理现状及问题分析表3．2Hs房地产项目收益分析表费用项目面积(m2)总价(万元)各注销售收入预测151439363453均价24000元肺2两税一费14765营业税23624税率5％城市建设维护税1272税率0．35％教育费附加545税率O．15％土地增值税3634税率1％毛利润48148所得税5680税率25％净利润42468净利润率14．56％净利润／总成本3．2．2招标管理本阶段成本管理的控制：一是择优选定施工队伍；二是强化清标工作，对投标报价逐项审核，比较；三是加强招标文件内容的审核，杜绝因标书内容表述模糊而引起的争议及索赔；四是加强合同条款的审定，避免引起合同履约纠纷，从而影响合同造价。3．2．3项目实施的成本控制该阶段是项目执行与控制的过程，也是成本控制最关键的时期。在此阶段，主要成本管理内容为合同、图纸会审、设计变更、签证、材料采购及合同所约定的项目安全、质量、工期的管理。各成本核算对象实行目标管理，目标成本指标分解到相关成本控制责任部门，由相关成本控制责任部门实施成本监控。目标编制采用的面积数据必须来源于结算分中心面积报表数据；各项目实行动态成本管理，保证目标成本、己发生成本、动态成本及超标成本的真实性、可靠性、合理性；各成本核算对象的信息(含合同及付款信息、合同拆分、成本分摊等)均在PM成本核算系统中反映；各项目成本核算对象动态成本应遵循单位工程维度计算的目标成本及实际成本孰大的原则；已结算预计不再发生的成本项目按实际开发成本取值，如已全部开发完毕，则所有成本项目均按实际发生成本取值。在进行开发成本核算时，成本核算系统与帐务系统的相关数据应保持勾稽关系，即保证帐务系统与成本核算系统的六大成本科目的付款总额一致，成本超标必须 硕士学位论文是按照单位工程维度的目标与已发生“孰大原则”计算出来的动态成本对比得出。在未下发最新目标成本之前，必须严格按照最近期下发的目标成本执行：尚未下发目标的新项目(除了集团下文规定允许的尾盘项目)或未下发目标的期区，发生的所有成本事项均视同超标，必须报送超标审批手续或补充立项手续：所有的动态成本超标，均必须按集团最新下发的权限审批流程报送审批，在未经过最终审批同意，不允许付款；财务在0A上会签成本意见时，供经营班子会签决策做依据。3．2．4竣工决算审计分析竣工决算是综合反映项目从筹建到竣工交付使用为止的全部建设费用、建设成果和财务情况的总结性文件，是衡量项目最终开发成果的文件。HS房地产项目的最终审计结果如表3．3所示。表3．3Hs房蝴目最终审槲审计项目估算值审计值比较值开发面积(m2)1514390总成本(万元)28107929168110602销售收入(万元)30287836345360575各项税金(万元)18623236245001净利润(万元)48579424686111动态成本分析分为报表性分析及报告性分析，主要分析目标成本的执行情况(包括成本发生、成本投入的结构及趋势分析)、成本的整体控制情况分析(包括成本超标的原因分析、以前年度追溯调整的原因及应对策略、待发生成本的预测等)等。各成本控制责任部门，每月必须报送成本超标分析原因给财务部，以便共同分析、认定成本的发生的合理性、准确性。分析产生以前年度追溯调整的原因。针对目标(预算)成本的变动，对以前已结转物业的追溯调整；由于结转所用的动态目标成本是在目标成本的基础上调整而成的，目标成本的变动及调整对结转的金额会产生重大的影响，目标成本变动调整的原因主要有以下几点：装修标准的变化、设计变更成本的变化等估算金额到预算金额的变化；由会签的预算金额到合同金额变化；合同的结算和签证的变化。 第三章HS房地产项目成本管理现状及问题分析3．2．5HS房地产项目费用分析(1)住宅销售价格在20000元的基础上增加了4000元，总体销售收入实现了增长，主要因项目销售正处于房地产行业火爆阶段。(2)建设阶段的成本超支是导致利润降低的主要原因，成本超支也在3．8％。(3)财务费用的增加主要是因资金管理不善造成的。(4)由于对市场的预期判断不足，致使土地及拆迁成本增加4920万元，超支25．67％。(5)销售费用较低，是因为市场好于预期造成的。3．3HS房地产项目成本管理中存在的问题分析通过对于HS房地产项目开发过程相关费用的分析，发现其存在很多的问题，现将其总结如下：1、对房地产成本管理认识上的误区房地产企业成本管理是指在整个建设项目实施工程中，为确保项目的成本控制，在批准的成本预算内所进行的一切管理。成本管理是一个全员全过程的管理。目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是财务会计人员。长期以来，HS房地产项目的经理一提到成本管理就想到这是财务部门管的事情，有些经理简单地将成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度。材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本管理责任。生产组织人员为了赶工期而盲日增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而浪费人工费；技术人员现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加；而为了保证工程质量，采用可行但不经济的技术措施，必然也会使成本增大。由此可见，财务人员是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好成本管理。2、成本管理意识淡薄由于受各种因素的影响，HS房地产项目成本管理普遍存在着重事后轻事前、重静态轻动态、重短期轻长远、霞数量轻质量、重局部轻全局、霞具体轻宏观、莺现象轻本质、重内部轻外部、重战术轻战略的弊病。项目开发受“成本无法再降低”的思维定式束缚， 硕士学位论文习惯于按传统思想观念想问题、办事情，靠完成产值、扩大投资、谋求高利润来实现成本盈利，忽视了房地产企业是以追求利润最大化为目标的基本特征。3、合同管理不到位合同管理包括合同签订与合同执行两个阶段。在HS房地产项目合同管理过程中，前阶段控制的很好，明确体现了协议内容，并且对可能出现分歧的事项做了具体的约定。但是在后一阶段，则出现了无人监管、合同变更无人及时跟进、合同控制未按流程执行等，导致合同执行混乱。4、成本严重超支项目实际成本增加10602万元，超支率为3．8％。远高于成本控制2％的预期目标。成本增加主要是集中项目前期，其中拆迁阶段超支率占本阶段的16％，土地超支率占本阶段的81％。(1)数据估算方法及现场调研有误是导致拆迁超支的主要原因；土地市场价值判断有误及市场嗅觉不灵敏是导致土地超支的主要原因。(2)变更控制措施不力。因各种原因，导致设计变更、签证单等发生随意，缺少合理的审批流程和控制方法。二是审核时间滞后，造成许多隐蔽工程的变更无法现场核实真伪。(3)设计审查不足，设计未优化。一般设计费只占建安成本的1．5％～2％，但设计对工程造价的影响可达75％以上。设计质量的好坏直接影响到施工建设费用的高低，一旦设计获得批复，设计中所存在的技术问题、费用问题都很难解决。项目设计中，许多设计人员重技术、轻经济，任意提高安全系数或设计标准，较少考虑经济上的合理性，这就从根本上制约了项目成本的有效控制。5、责任管理体系缺失由于房地产行业的特殊性，加之责任管理体系的缺失，导致在许多问题的处理、认定上出现了偏差。更重要的原因是因为项目管理组织本身存在缺陷产生的。一旦有事故发生，组织成员不是积极的想办法处理问题，而是互相推诿扯皮，使许多问题不能得到及时妥善的解决，最终造成了项目成本的增加。6、缺乏完善的责权利相结合的奖励机制目前，HS房地产项目因为各部门岗位责权利不相对应，以致出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面，即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。对本该受处罚的人员，碍于情面批评一下了事。这种只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚、奖 第三章HS房地产项目成本管理现状及问题分析罚不到位的做法。不仅会严重挫伤有关人员的积极性，而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失，因为职工所关心的，就是房地产企业的责任权利相结合原则是否有力度。3．4HS房地产项目成本管理中存在问题的原因分析房地产开发项目成本管理中存在问题的原因是多方面的，主要来说，有以下几个方面：1、开发成本管理的思维滞后性长期以来，重规模、轻效益，重数量、轻质量，重过程、轻决策的观念和做法，使不少房地产开发企业在经营中比较重视开发规模的大小，以规模作为衡量一个开发企业实力和企业领导者政绩的主要指标，却忽视其中能产生效益的规模；一些企业的土地是通过划拨或各种模式以其他非市场途径取得的，对他们来说，成本仅仅是满足会计报表需要的数字游戏。这就造成了开发成本管理的思维滞后性。2、成本管理的过程缺乏科学性一些房地产开发企业的成本往往缺乏经营管理的内涵，忽视了为管理决策服务的目的。一般开发项目的成本核算只有在项目结算时才进行，这样做在财务上具有一定的合理性，但对于动态的开发过程而言，则掩盖了企业经营管理中的问题。特别是对于长期大规模滚动开发的企业，难以反映出开发项目的真实成本。3、成本管理体系缺乏全面性一些开发企业仅仅把开发项目的成本管理当成是单项成本的控制工作，如土地成本、规划设计费、配套设施费等的控制，在管理上通常的作法是每审核拨付一笔款项时简单地在原来的基础上打个折。这样做的结果是，在某一方面，成本看似控制住了，但是，项目在选址、规划、设计、定位包装过程当中已经存在的问题，却在施工和销售过程中不断地暴露出来。开发成本变成了开口成本，成本管理变成了单纯的成本控制，企业被迫不断地去堵塞成本漏洞，而没有设法去防止漏洞的产生。4、成本管理制度缺乏监督性和激励性房地产开发由于周期较长、涉及成本范围较广，在成本管理制度执行过程中，各方讨价还价、黑箱操纵的余地较大，使成本管理制度变成了一纸空文。不少企业现行成本管理制度的突出问题是缺乏监督性和让参与者自觉自愿完善成本管理的激励性。 硕士学位论文3．5本章小结HS房地产项目在成本管理过程中出现了如此多的问题，究其原因就是组织成员没有建立起成本管理的意识、项目没有建立起一个系统的项目成本管理体系，同时，由于缺少考核机制和责任问责制，并对成本优化与控制缺少正确的方式和方法，必将造成整体利润的下降。 第四章HS房地产项目成本管理的优化设计通过分析HS房地产项目成本管理的问题，主要是为了要优化该企业后续房地产项目开发成本管理，为此就必须做到以下几个方面：完善的成本管理组织和制度；正确的成本管理方式和方法；精准的成本管理保障措施。成本管理的目的就是要规范成本核算管理，建立合理、完善、有效的成本核算体系，正确计算开发产品成本，便于成本信息的比较、分析与考核，加大成本控制的力度。通过成本优化来整合项目资源，提高资源利用效率，进而达到项目价值最大化的目的。4．1成本管理优化设计的目标与原则为了进行成本管理优化设计，将房地产项目开发过程形成流程图，如图4．1所示。投＼1购资＼买决』土策|’地J交＼付＼使＼廷|’4．1．1成本优化设计的目标对HS房地产项目成本管理优化设计的目标是要HS房地产项目能得到有效的体系运行，并使得项目成本的过程控制处于受控状态，能真正做到项目成本事前有目标，过程控制有依据，成本分析较直观，而且成本责任明确，便于落实和考核责任人的工作绩效。最重要的是，面对目前的市场环境，推行成本管理，有利于增强管理人员的成本意识，减少和杜绝企业中的浪费现象，节约有限的社会和经济资源，重视项目成本管理的有效实施，同时有利于把握项目投入产出的全局，有利于从机制上保证项目成本在过程中的控制，这对该实施该项目企业今后的生存和发展是至关重要的。 硕士学位论文4．1．2成本优化设计的原则1、成本管理优化重点前置房地产开发项目的成本管理一般分为事前、事中、事后三个阶段(图4．2)，按照对于成本影响程度划分，重点是事前阶段，事前占70％，事中占20％，事后只占10％。因此要达到项目价值最大化的目标，项目事前的成本优化尤为关键，因此必须把项目成本优化前置，重点放在项目的事前工作上，以基准价为核心，制定目标成本，并指导限额设计，以达到在设计阶段事前控制成本的目的。2、成本优化与成本控制相结合传统上，人们只是重视房地产开发项目的成本控制，却忽略了成本的优化问题。其实，成本优化是成本控制的前提，而成本控制则是成本优化的结果。。就房地产开发项目来说，既要考虑传统的成本控制，同时要从分析项目的时间——成本均衡关系出发，实现成本的优化。在成本控制方面，设计阶段是成本控制的基础，施工阶段是成本控制的重点，收尾阶段是成本控制的最后环节。在成本优化方面，必须从分析项目的时间一一成本均衡关系出发，求得最佳的成本控制目标，实现成本优化。要想在项目开发的成本管理过程中达到成本管理的目标，必须要做到一点：即成本优化和成本控制相结合的原则。成本控制与成本优化是成本管理中不可或缺的两个方面。4．2优化设计的方法成本管理体系优化设计采用的方法主要包括：对比法、精算法、静态与动态相结合方法、PDCA优化法等。1、精算法 第四章HS房地产项目成本管理的优化设计精算法是通过基于项目实施精细化管理的客观需要而进行的各种数据的测算。精细化管理就是，并把房地产建设过程中的任务分解到最易控制的程度。因此，精算法就是对各种要素进行精确计算，并对上述目标任务分解的过程。2、对比法对比法是用先前类似项目的相关数据作为估算现有项目的基础。通过与以前项目数据对比，确定现阶段的项目目标是否准确。在实际运用中，不仅要进行纵向的比较，同时也要进行横向比较。本项目与前期已完毕工程相比，拆迁费用超出16％，与同行业比较，超出8．2％。因此在现阶段正在施工的HS二期，其拆迁费用不但没超计划，反而节约2％。3、静态与动态控制相结合的方法房地产开发过程的长期性及复杂性，导致成本核算的困难。传统的成本管理往往是一种静态成本管理，静态成本管理是把每个任务的成本按照目前市场情况进行精确设定，包括额定成本、最高成本、最低成本，只要满足单任务的时间进度计划以及成本在最高、最低范围内要求的任务都认为是受控的。但是随着房地产产品逐步走向微利时，不得不面对这个问题，这就对房地产成本管理工作提出了较高的难度，静态成本管理很难对项目成本进行系统全面动态的成本核算。而动态成本管理法特点是能根据(目标成本、已发生成本)和调整成本，自动计算出各核算对象的最新动态成本，为公司的成本核算、成本控制提供依据。动态成本管理能够全面地做到事前、事中、事后成本管理，可以在成本管理中考虑资金的时间价值问题，并且能做到时刻知晓成本动态。房地产成本管理按上述的静态与动态方法，不是独立的两部分，只有将这两部分投资有机地结合起来，才能起到有效控制房地产成本的作用。采用这种静态与动态管理相结合的方法，虽计算很复杂，但对房地产成本管理，能克服现阶段调整、补充、迫加概算的老做法存在的问题。4、PDcA优化法PDCA循环，它是全面质量管理的科学程序，用来记录全面质量管理的全部过程，主要体现在质量计划的制定和组织实现的过程，不停顿地周而复始地运转。通过PDCA循环，可以有效应用到很多行业的运营，例如房地产行业。房地产企业里的全生命周期成本管理，其实也可以按P(计划)、D(执行)、C(检查)、A(效果)来进行过程控制，只不过按程序介入到各个环节工作中去，以专业性的工作进行替换执 硕士学位论文行就是。4．3建立成本管理优化流程框架成本管理优化实际上需要对成本不断进行分析和优化管理，而成本管理作为一个系统性较强的专项管理，并且与项目综合管理及全局性管理工作，如目标管理、时间管理、费用管理、质量管理、风险管理、采购管理等各专项管理活动都有着较强的关联性。当上述某项管理活动发生变化时，都可能引起成本管理的变化，因此设计成本管理体系应从全局出发，并且形成程序化和流程化。针对HS房地产项目中所发生的成本管理问题，成本管理优化流程框架如图4．3所示。仁===!三===)[二二==二二二)匕====全===3确定成本管理对象与主体项目定位及规划优化销售成本管理优化构建成本管理组织机构项目建筑设计优化竣工阶段成本优化优化成本管理制度体系项目目标成本优化物业移交成本优化项目施工成本管理优化项目采购的成本管理优化图生3成本管理优化流程框架4．4项目前期准备阶段的成本管理4．4．1确定成本管理对象及主体对HS房地产项目来说，成本管理的对象是涉及项目的组织、制度、人员、费用、采购、流程、风险、质量、计划、变更、合同等全部内容。成本管理的主体是公司管理层成员与涉及项目管理的各部室成员和项目部全部成员组成的。对HSCZ这种职能式管理公司来说，公司员工均作为项目成本管理的主体。4．4．2构建项目成本管理组织机构针对HS房地产项目，要想在业务开展时可以做到有计划、有目标、有组织、有措施的实施其管理职能，必须从思想上把项目成本管理作为项目的一个业务子系统来对 第四章HS房地产项目成本管理的优化设计待，事实上，组织在很大程度上直接决定了项目成本管理的成败，组织问题是产生成本问题的根本原因，因此组织的正确与否对于成本管理是关键的一项工作。组织的组建应该是以实现企业价值最大化为目标，组织也只有聚焦于产生企业价值才有意义。因此，在组织成员内部进行岗位让位角色的转换，才能实现部门之间，组织之间的相互制约和平衡，为此，建立管理组织岗位让位图，如图4．4所示。图4．4管理组织间的岗位谴I位图其中，资源经理在此不仅仅是指人，也包括项目开发过程中所涉及的财、物等必须的资源。另外，在组织中项目组成员是指在项目成本管理中有明确分工的组织成员，包括计划员、材料员、预算员等。项目成员要做到“事事有人管，工作无缝隙”，必须以完成项目目标为配置标准。而组织内部之间的评价和管理是动态的，即使目标和任务在项目启动前已制定和分解。4．4．3优化成本管理制度体系HS房地产项目成本管理制度必须进行不断优化，并形成相关的制度体系，包括以下内容：(1)形成成本决策管理体系。HS房地产项目领导小组在公司经管会的领导下，统筹项目建设日常成本管理及授权范围内的决策，承担项目成本重大决策事项的技术支持工作，负责成本方案的制定、成本管理制度、流程和成本目标的初审工作等。 硕士学位论文(2)优化成本管理职责。通过将项目工作进行合理分解，进一步优化内部各部门及成员的管理职责。(3)建立成本管理监控系统。重要负责监控成本管理，并制定成本管理监控系统的制度建设、计划管理、分析检查和信息交流。(4)优化HS房地产项目开发环节的成本管理。主要是针对开发过程中的立项、设计、施工、竣工交付、结算等环节制定相应的成本优化与控制措施。(5)建立成本管理奖罚制度。针对成本管理过程中目标完成情况和组织成员的表现制定相应的奖罚制度，以达到激励先进的目的。4．5项目设计施工阶段的成本优化项目开发过程是项目成本优化的重点，成本优化主要包括：策划阶段、执行阶段。4．5．1策划阶段的成本优化房地产项目的策划阶段重点工作是编制开发实施方案、研究项目启动的需求分析。1、项目定位及规划优化前期策划定位作为房地产项目基本建设程序的一个重要环节，成功的前期策划定位可以为项目后续的一系列的运作节省大量的成本。过去在实践中有时却成为一种走过场的形式。许多房地产项目策划不重视深入、系统的市场调研，或是在定位过程中过于理想化和主观化，导致决策失误、盲目投资，使得开发项目的区位、类型、档次和配套设施等脱市场需求，产品结构严重不合理，这样结果往往浪费许多的资金，从而提高了项目的成本，而随着市场竞争的日趋激烈，房地产项目策划定位就有了更高的要求。因此定位的准确与否与全局关，决定着项目的成败。而优化HS房地产项目定位的关键点在于：市场调研是否准确、全面；产品定位是否符合科学、系统的定位规划理念。市场调研是项目策划定位的前提和基础，是决定项目定位准确与否的关键。房地产项目前期市场调研形式主义使得调研结果与真实市场现状相偏，并将最终导致以市场调研为基础的功能定位、产品定位等偏市场需求。因此在项目初步定位之前，要科学地、有计划地组织市场调研。首先，要根据具体项目的特征和要求，明确项目调研目的和调研内容，选择合适的调研方法和技术，设计特定的调研方案。其次，在调研过程中，调研人员要以的态度，通过各种道获取数据信息，并确保数据信息的完整性和可 第四章HS房地产项目成本管理的优化设计靠性。最后对调研资料进行理和分析，同时结合策划者丰富的项目经验，得出项目的初步定位。要做到这些，科学合理的市场调研的组织方法至关重要，见图4．5。过程l—一调研准备》问题分析按思路分现有的信息能解问题与调研解决些问题目标如何应用蒸叫黼会问问题共同言森叫M鉴舅皇础图4．5项目市场调研组织方法在准确和全面的市场调研的基础上，HS房地产项目产品的定位，应用是立体、发展的定位思想和科学、系统的规划理念来对项目产品的策划定位建议做出评估，切无原则、大而全的与，以确保前期策划定位与后期经营管理相协调，唯有如此，设计出的产品定位建议才是具有可操作性和市场价值的。一般来说。房地产项目的重点工作之一是放在前期规划设计上，理由很简单，一方面规划设计直接决定了企业产品是否符合消费者的要求，也就决定了产品可以为企业带来的收入，另一方面规划设计决定了产品70％以上的成本支出，二者相减也就决定了企业产品开发的成败。规划阶段主要流程如下：拟定招标任务书，方案招标，方案评审，方案定案，出方案报建文本，进行方案报建。大部分房地产公司在大、中型建设项目中采用方案招标来选定方案，也有的采用直接托某一设计院来直接设计方案。这两种方法各有利弊。而HS房地产项目规划优化在于注重高效利用资源，把项目视为整套系统来开发和运营，并望项目有所创新，因此采用招投标的方式，集众家所长，所以选择合适的规划设计单位至关重要。与此同时，在规划阶段，需建立强有力的执行组织机构，该机构有公司的上层领导、规划设计部门、策划部门、营销部门、施工管理部门、技术质量部门等组成，在规划设计部门的协调组织下通力合作，在规划过程中及时、科学地决策，保证规划设计进程的顺利推进。2、项目建筑设计优化房地产项目建筑的设计优化是成本优化的重中之重，设计在工程成本中所占的到 硕士学位论文70％，HS房地产项目建筑设计的主要成本优化和控制的措施包括比选设计单位、限额设计、约定设计变更的比例等。择优比选设计单位 第四章HS房地产项目成本管理的优化设计在制定建筑设计招标文件时，应积极推行10分制的评标办法，不再单纯看建筑方案的合理性作为唯一评分标准，经济方案要占到4分，采用加权平均的方法对设计投标单位打分，真正引起设计单位对经济指标的重视，以达到成本优化的目的。开展限额设计强化限额设计的作用。设计之前，将各项经济指标像钢含量、含量等交给设计单位，决不能突破此指标，以保证投资控制在投资限额之内，为降低工程成本奠定基础。如图4．6所示口¨。施工图预算不超年度设计指导价，经成本员会审定后可办理施工图出图手续。如超年度设计指导价，则由集团研发中心总工室判定是否可以优化，如可优化，则由设计中心进行优化后重新编制优化后的施工图预算，原则上施工图可进行二次设计优化，施工图预算则最多编制三次。每次设计优化必须附有优化情况文字说明，便于修改，以缩短编制施工图预算的时间。如总工室判定图纸已无优化空间，则施工图设计图纸和施工图预算报集团成本员会审定后可办理出图手续。约定设计变更的比例，控制成本与设计单位签订合同时，明确约定，当设计变更费超出工程造价2％时，罚相应比例的设计费，来补偿房地产开发公司的损失，罚额度根据超出造价的比例，采用累进制，当变更费用控制在1％以内时，以一定比例予以奖励设计单位。通过以上方案，HS房地产项目后续项目的钢用量平米含量降低5kg，在同行业中也是比较低的；平米单价降低35元；体筑材料由原来的改为，内的工序可以省，仅用代替；构造和圈的模板没了，人工节省了，每平米节省造价3．5元。3、项目目标成本优化Hs房地产项目应在设计实行工程造价和设计方案相结合的设计招标方法，基础上对工程项目做进一步测算优化，以确定项目的最终目标成本，进一步降低开发成本，在这方面还是有很大的力可的。首先是制定成本目标，在充分掌握资料的基础上进行加工处理，形成对决策有用的信息，然后进行成本决策分析，提供各种备选方案，进行成本决策，确定优化方案。方案一旦确定，就以该方案为基础，进行目标成本的分解和落实，最后形成目标成本计划，作为执行的标准。HS房地产项目目标成本的形成可以遵循以下步骤：目标成本预测——◆目标成本的制定——◆目标成本分解——◆目标成本的分析和考核。 硕士学位论文Hs房地产项目目标成本管理应该采用价值链优化，改变过去偏重于采用单一的成本控制方法。价值链优化是实现战略成本管理的关键价值链所存在的成本，项目需要争取竞争，由于每条价值链既会产生价值，同时也要消耗资源，在对价值链的“价值——成本”分析后，应根据战略目标而进行作业流程再造，从而对各个价值链之间的关系进行调整。保留优化那些总收益大于总成本的价值链，即良性价值链，改造或除那些总收益小于总成本的价值链，即性价值链。然后，再对竞争对手的价值链进行分析。在良性价值链中，那些净收益大于竞争对手的价值链就具有了战略成本的优势。价值链分析的目的说到就是要大力发展那些良性的或优势的价值链，改造并提升性的或非优势的价值链。Hs房地产项目目标成本管理优化，还有从下面几个方面着手：第一，是要严格控制建安成本，因为建安成本占有总成本的比例高，实际工作中，工程虽能按期保质完成，但工程成本超支严重，不能达到预期收益的情况时有发生。为此在编制详细的施工图预算，做到建安成本心里有数，在与施工单位签订承包合同时，聘请有经验的咨询公司编制严密的招标文件、合同文本，对可能发生的情况都要有提前的预计，对施工图进行设计优化，对施工方案进行科学讨论，求最科学最经济的施工方案，通过科学合理的优化降低成本。第二，合理安排工程周期，项目成本的发生涉及到项目的整个建设周期，科学合理地安排建设周期，可以使分解到各个单项的目标成本实施按时间节点进行有效控制。从工程施工准备开始，经施工过程至竣工移交，成本控制工作要伴随项目的每一阶段，使工程成本自始至终处于有效控制之下。同时，根据建设周期、施工进度，相应地安排各项配套工作的时间节点，使围工程项目开展的各项工作有序进行。第三，合理安排项目建设资金，房地产企业必须合理筹措资金，以便工程资金落实到位，保证项目开发，控制资金成本。因此项目要拓宽融资道，就要根据投资期限的长短、项目资金状况以及资金收的情况来选择合适的融资方式。为此必须对项目开发过程的资金收支情况有一个很准确的预计，同时又对本项目的资金动作情况能有一个比较清晰的了解，才能制定最佳资金计划方案，把项目资金成本降低到最小。第四，做好开展目标成本分析与考核工作，目标成本分析主要是将实际成本与目标成本来比较。这种比较要与目标成本的分解与归口分级管理紧密结合，分析产品目标成本与实际成本的差异，着重找出产品各生产过程，各环节上责任目标成本与实际成本的差异及产生这些差异的原因。在此基础上，提出建议性意见，消不利差异，修订未来的目标成本。进行成本分析之后，根据情况进行成本考核，明确考核目标和工作分析是进行考核标准制定的前提 第四章HS房地产项目成本管理的优化设计条件，考核标准制定完成之后才能结合成本考核的需求进行成本数据的记录，成本记录为成本分析提供了数据支持，成本分析又是进行成本考核的依据，成本考核之后必须要对考核进行分析，从而发现成本考核标准中存在的问题，进而为制定新的成本考核标准提供依据，同时成本考核之后必须要实行奖优罚，才能更好的调动员工参与成本管理的积极性。另一方面，由于房地产项目的特性，风险也不可避免，但是如何规避风险、转移风险、风险自留，也是保证项目成本管理目标实现的有效措施。为此必须做到一下几点：第一是规避风险。这是指在完成项目风险分析与评价后，如果发现项目风险发生的概率很高，而且可能的损失也很大，况且没有其他有效的对策来降低风险时，应采取放项目、放计划或改变目标等方法，使其不发生或不再发展，从而避免可能产生的在损失。避风险的具体方法有：放或终止某项活动；改变某项活动的性质；放某项不成熟的技术等。如施期间，为避免混土受，采取加防，用进行保、室内通保等措施。第二是风险转移。这是进行风险管理的一个十分重要的手段，当有些风险无法避，必须直接面对，当自身的承受能力无法有效地承担时，风险转移就是一种十分有效地选择。风险转移是通过某种方式将某些风险的后果同对风险应对的权利和责任转移给他人，但是，转移的本身并不能消除风险，只是将风险管理的责任和可能从该风险管理中所能获得的利益移交给了他人，项目管理者不再直接的面对被转移的风险。转移风险由非保险转移和保险转移两大类。非保险转移，又称合同转移，就是开发商将合同责任和风险转移给承包商。例如：在招标文件中规定承包商自行勘现场，让承包商根据现场的实际情况自行报价，且中标后价格包，不再调整，开发商将场地条件的风险转移给了承包商。再就是招标时采用固定总价合同，将人工、材料、机费涨价的风险转移给承包商。三是督促承包商将专业性较强的地基处理、通风、弱电、消防等分包给专业承包商，以更好地保证项目质量，降低项目的质量风险。在施工合同中约定施工发生的一切安全和质量事故均由施工单位负责，再如施工中的民、城管监察等各种关系自行协调，由此产生的一切经济支出均由承包商承担。保保险转移又称工程保险。通过购买保险，将原本由自承担的风险转移给保险公司，从而使自免受风险损失。第三是风险承担。这是指项目风险保留在管理主体内部，通过采取内部控制措施来化解风险。风险自留包括计划性风险自留和非计划性风险自留两种。风险控制措施包括 硕士学位论文预防计划、灾难计划、和应计划三种。损失发生前消除损失可能发生的根源，并减少损失发生的率，在事件发生后减少损失的程度。主要通过损失预防和损失抑制实现。如班前班后对工人进行的安全教育为了减少安全事故的发生，天高天气时采取的降避措施等。第四是风险监控。这是指跟踪已识别的风险和识别新的风险，保证风险计划的执行，并评估风险对策与措施的有效性。主要包括：评估风险控制措施产生的效果；及时发现和度量新的风险因素：跟踪、评估风险的变化程度；监控在风险的发展；监测项目风险发生的征；提供启动风险应计划的时机和依据。总之，实施目标成本管理是实现项目控制消耗、降低成本的有效途径，推行目标成本管理，有利于增强全体管理人员的成本意识和风险意识，有利于把握项目投入产出的全局，有利于从机制上保证项目成本在过程中受控。4．5．2施工阶段的成本优化1、项目施工成本管理优化施工阶段是时间最长，资金投入最多的阶段，Hs房地产项目施工流程环节的成本控制优化主要应注意是两大方面，一个是因各种变更带来的费用，另一个是材料、工程款的支付。因各种变更带来的费用，由于市场变化与市场把握的原因，施工阶段不可避免由于各种情况而要对施工计划和内容进行改动，而在变更时明确目的和遵循程序都是必须的。这一阶段进行成本控制时要注意各部门的及时通和良好合作，并要看导致变更发生的原因，变更发生的责任单位，这就需要有一套严格的变更流程和保证体系来监控，为此可以从一下几个方面着手：第一是优化变更方案。现场签证的审查，首先看其是否是经济，以及对其他因素的影响程度，尤其是对总投资的影响。决杜绝低价中标，高价索赔现象的发生，切实做到投资可控。现场签证包括工程、营销、开发原因等，为此需要写《工程量确认表》(见附件1)及《工程通知单审批表》(见附件2)，审批完成后需要下达《工程通知单》(见附件3)，工程通知单根据单笔额度分权限进行审批，然后交施工单位实施，完工后由施工单位、工程部经理、项目建筑师、项目总经理、项目监理现场在《工程量签证单》(见附件4)中签证确认，并报地区工程中心、地区招标审核中心进行审核和审批。现 第四章HS房地产项目成本管理的优化设计场签证项目工程为第一责任人，对所签证的项量负责，地区招标审核中心以及工程中心负责抽查复核。现场签证实行“月清月结，过期不候”制度，工程完工并经验收合格后，施工单位编制完整的签证结算书，由项目公司验收后报地区招标审核中心一审，地区审核完成后报后台结算中心二审。经后台结算中心二审后的结果录入PM系统以及中期产值支付系统。第二是优化变更流程。设计变更流程要遵循系统性、全面性的原则，从变更问题的提出一审批一执行，必须建立一个系统的控制流程来加以控制。发生设计变更时，应办理《设计变更请审批表》(见附件5)及《图纸变更请审批表》(见附件6)，审批完成后发《设计变更通知单》(见附件7)给施工单位实施。设计变更发生后，由施工单位根据合同约定时间按期上报设计变更预算书，项目公司验收资料后托地区招标审核中心进行审核。地区招标审核中心审核后，单项设计变更预算20万元以内的(含20万元)地区为终审，集团招标审核管理中心备案。20万以上托后台预算中心审核，审核完成后地区招标审核中心。预算审核完成后，统一由地区招标审核中心和后台预算中心各负责录入PM系统，做为中期产值付款的依据。设计变更预算托由项目工程托办理。设计变更预算包括了工费用。合同图纸范围内的不能办理工程签证。设计变更在工程竣工结算办理时一并办理结算手续。第三是评审变更影响。对于已经发生且以完成的变更，定期开会议，全面进行评价，并出具评价报告，为后续的项目提供可借鉴的经验。对于材料、工程款的支付过程中的成本管理优化，可以以一下表格的程序进行，见表4．1。 硕士学位论文表4．1材料及工程款支付过程中的成本管理优化优化项目优化内容优化手段优化主体材料的选型施工所用的各项材料应在材料招标前确定设计技术部材料供应方式先确定材料供应方式，通过招标优化相关费成本管理部用项目管理部材料供应材料计划限时编制材料计划及材料计划签认工程部及对方代表性时间要考虑可能出现的问题，按照惯例留出相应相关部门的时间工程进度按照工程进度付款对方代表、监支付工程付款进度按照相关合同付款理工程师、工款审核工程进度程部、计财部部付款审批各个层级的负责人签字确认项目经理及公司总经理2、项目采购的成本管理优化在房地产工程造价中，材料费用约占总成本的60％．70％，降低采购成本将对项目的利润产生重要的影响。目前HS房地产项目的建材采购，缺少明的供应链管理，采购道分、采购环节多、采购成本高。因此，提高采购的管理水平，优化采购建材品质、广泛开发供应商、降低采购成本，成为该项目采购中的重要内容。优化HS房地产项目采购的管理应该采取一下手段和方法：第一是对材料采购进行项目分类。首先对供应市场进行完整的分析，对项目的采购数量、地点与供应商、定价、供应商表现、采购量预估、规格等进行系统的统计和分析；其次评估本项目的购买力，建立采购项目分类控制，实现采购项目控制优化。最后针对不同采购项目的和不同的供应商的特点，采用合理的项目采购管理模式，如EPC总包模式、E+PC模式和EP+C等模式，在具体的选取过程中要根据每种各自的优势和不足，综合进行考虑，选择合适的模式或者是模式的组合来实现成本的最优化控制。第二是制定科学合理的材料采购预算。制定预算是对项目采购成本的估计和科学预测，是对项目进行整体合适和控制的合理规划。科学合理的预算不仅能保障项目正常的 第四章HS房地产项目成本管理的优化设计运转，也能有效提高资金的利用效率和项目进度的控制，是降低采购成本的重要方式和管理方式之一。成本预测是在对市场和建筑材料等物资详细了解的基础上，经过分析和考察得到的有根据的资金控制和调配的依据，是对资金监管的重要手段，可以及时检测资金的流向，最大程度地避免资金的流失和浪费。第三是制定实施合同中的成本管理控制。合同是进行交易和项目合作的重要保障文件，通过制定合理的合同，并采用严格的管理制度，可以大大地降低采购管理中的各项成本。合同是房地产项目施工执行管理的核心，控制工程投资的重要环节。规范工程合同管理，确保项目工程按合同规定的内容，进行有效的控制投资是保证项目取得经济效益的关键。制定好规范的合同，同时要选择适合的供应商。合同制定过程中，主要注意的方面为，建筑材料产品的质量、提交时间以及物流等因素，适合的产品和生产周期可以避免资金的置，提高项目的进度，起到优化成本的作用。第四是确定合适的供应商，完善供应链条。供应商的管理是房地产项目采购管理中的一个重要组成部分包括选择供应商的方式、选择供应商的数量、对供应商的考核和与供应商的关系。给所有符合条件的承包商提供均等的机会一方面体现市场经济运行的规则；另一方面也能对采购成本有所控制提高工程项目实施的质量。选择供应商的方式主要是竞争性判采购和招标采购。在建筑材料的采购时，让符合条件的供应商公平竞争，充分利用供应商之间的竞争来压价格，使工程采购以最低价格取得符合要求的材；并且有利于提高工程采购的明度和采购效率，从而有利于有效的控制采购成本。而在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源求多家供应同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足以获取供应商的优政策降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量又能有力地控制采购支出。一般来说重要的建筑材料供应商的数量以3～5家为。第五是制定项目资金预算，约束资金使用。对项目制定合理的预算和使用制度，能保障在实施过程中资金的使用规范和使用效率，降低采购成本，实现优化控制。4．6项目销售及服务阶段的成本优化项目销售及服务过程是项目成本优化的控制的重点之一，成本优化活动主要包括：项目销售活动、房屋交接及物业管理。 硕士学位论文4．6．1项目销售阶段的成本优化HS房地产项目的销售工作应该合理使用销售推广费用销售推广费用指用于和销售推广有关的销售中心、样板房、现场包装、广告传、销售资料、推广活动等的所有费用。使用好销售推广费用会起到一两拨千的作用。因此需要充分研究市场，讲究销售推广策略，尽力让所花的推广费用，产生最佳效果。事实上控制开发项目销售成本是从项目的策划就已经开始，直至项目投付使用、销售完成的全过程的控制，是一项系统性的工作，需要企业各个部门参与，并相互配合。与此同时还要求力提高房地产营销水平，进一步规范内部管理，让项目的销售工作及流程规范化、程序化、制度化。同时可以利用各种网络技术资源，开展全方位的信息发布工作，网络营销的重点是，把传统市场营销活动中的项目产品信息发布与传工作的通过因特网来完成。由于因特网为企业与消费者之间全方位通提供了良好的条件，因而可以通过互联网调研掌握营销信息，从中发现消费者需求动向。网络销售也是一种高效率、低成本的市场交易方式，代表了一种新的经营模式。对于房地产销售项目而言，这种模式几不需销售成本，而且及时完成交易。因此，网络销售对HS房地产项目的销售来说，也是一种拓展市场、增强竞争力的有效途径。4．6．2房屋交接及物业管理阶段的成本优化HS房地产项目的房屋交接的成本优化重点在于与优的物业管理公司进行战略合作，形成规范的交接流程，保证客户的合法权利，培养顾客的度，使业主的满意度不断得到提高。而物业管理阶段的成本优化在于物业管理公司的早期介入。物业管理的早期介入是搞好目后物业管理工作的重要基础。事实证明，有些物业小区规划建设审批中忽视了与物业管理相关的事项，留下了许多缺陷和隐；一些规划设计人员对物业管理中可能出现的问题考虑得不全面，增大了后期物业管理的难度。另外，有的开发商出于效益因素，往往忽视公共配套设施的建设，以至小区功能不完善，房屋工程质量不高，留下许多问题和安全隐。上述问题如没有物业管理企业的前期介入是难以发现和纠正的。事实上，HS房地产项目的物业管理需要在物业管理公司接管物业以前的各个阶段就让其参与决策，制定物业管理方案，并从管理和运作的角度为开发商提供楼设计、施工监管、设备选用、功能规划、房屋、：I：程交接等多方面有建设性的意见。并且要求物业管理公司在房屋销售阶段，应同步向业主传物业管理规定，公开收费标准，及时了解业主 第四章HS房地产项目成本管理的优化设计的具体情况，析该小区购房群体的收入水平、文化程度、政治素质和承受能力，有针对性地拟定该小区收费标准和物业管理方案，有利于今后物业管理展开，从而达到降低HS房地产项目的售后服务的成本。4．7本章小结为规范成本核算管理，建立合理、完善、有效的成本核算体系，正确计算开发项目产品成本，便于成本信息的比较、分析与考核，加大成本控制的力度。本章是以HS一期房地产项目为例，以项目全寿命周期理论、项目全成本管理理论为基础，利用实例研究与理论研究相结合、静态研究与动态研究相结合的方法，着房地产项目开发的基本路线，按照事前、事中、事后三个阶段展开论述，对各阶段影响成本问题的因素进行深入析，提出了解决影响成本问题的办法和相关措施。该章研究的主题是将项目成本优化前置，加强对于项目前期各阶段、各过程的成本优化管理，并在此基础上提出了构建了一个完整的房地产项目成本管理体系。要想真正实现房地产项目成本的管理控制，必须在项目开发方案、开发流程、开发计划上的优化，尤其对于开发资源，更要作为成本管理的重中之重来，实现优化分配，合理配置。 硕士学位论文第五章HS房地产项目成本管理优化实施的保障措施及效果评估建立和完善成本核算的基础工作，准确、及时地计算各类产品成本，保证成本指标核算的合理性、真实性、可比性，同时满足集团经营管理要求；完整、动态地反映成本发生情况和合同签订、履行、结算情况；考核分析目标成本的执行情况，降低成本的力。要顺利达到成本管理目标，必须依靠公司的组织保障和相关制度的监督约束，并在此基础上加强信息化管理水平，提高公司全体员工对于成本管理的重视。5．1强化成本控制的管理机制无规不成方，制度是一切管理的前提，是管理的保障。只有好的制度，方能保证管理的执行。成本控制管理是～项复杂而大的系统工程，各部门应同心协力，统筹顾，形成控制合力，如果各部门之间有不同意见，及时通交流。因此，必须靠企业各部门协调统一，领导层心合力，上下达成共识，才能最大限度的减少财物浪费和降低消耗。针对HS房地产项目的开发，成立风险控制员会，下设投资决策员会和标准验收员会。投资决策员会负责组织制定风控月度年度计划，并督办各项计划的落实；组织风控各类会议并并出具会议纪要；跟踪及督办风控会议事项的落实；会审项目投资合同及补充协议；会审标的超过500万的诉案件、非诉纠纷的处理意见。标准验收员会负责编制综合验收管理标准；业务工作标准；组织制定及评审各项工作前置条件；组织前置条件及验收付款审计工作，对各管线前置条件设置的完整性、合理性及有效性做出评估，并对前置条件的系统执行是否切实落实到付款工作进行合理性检查；组织各常规及专项审计工作，对公司业务管理的重要环节进行审计，确保公司的标准、授权、流程、组织架构及制度的落地；组织公司信息化建设跟踪督办审计，各类投诉调查，内部争议协调处理等工作；客户投诉及重大客服问题的处理。只有在制度的保障下，才能突出成本的过程控制，建立动态成本控制和考核体系，才能完善约束激励机制，才能降低成本。 第五章HS房地产项目成本管理优化实施的保障措施及效果评估5．2建立成本控制的检查机制建立完善的HS房地产项目的成本控制的检查机制是加强房地产成本控制的重要措，检查机制的建立要贯成本控制的全过程，以严格控制成本支出来保证目标成本的实现。具体的实施方法可包括制成本线图，根据图表的显示分析执行情况的优，并进而分析其产生的深层原因，适时地控制实施过程中造成的偏差，并优化控制方法，以达到实现各项经济指标的目的。在具体操作中应该建立工程项目成本控制流程：成本预测一成本计划一成本控制一成本核算一成本分析一成本考核。就是围这一流程制定一系列管理制度，把成本管理优化付之于工作实际。工程项目应结合企业上级要求制定成本计划。成本计划的制定要综合考虑各项施工成本责任指标和管理指标、结合施工方案、考虑岗位成本责任控制指标，力求计划的合理性。计划制定是系统的、复杂的、综合的过程，由具备一定水平的技术人员负责。成本核算要分阶段进行，通过与形象进度、施工产值、实际成本联系起来，及时发现问题，及早调整，分清责任。通过对成本分析、成本考核，对实现目标者给予奖励，对造成损失、加大成本的给予惩罚。5．3建立先进的管理信息系统由于HS房地产项目还要较大的后续开发，先进的管理信息系统对其成本优化能起到巨大的作用。建立先进的管理信息系统应以工作流为中心，致力于帮助其实现共享资源、规范流程、业务监控、推动执行的目的，优化业务流程，减少中问环节，提高整体效率，促进管理进步。除此以外，先进的管理信息系统在给项目开发带来先进办公方式的同时，也将给组织导入先进的管理和办公理念，促成组织管理升级，工作更有序规范，过程更明，管理更科学，可视性、可监控性更高，提升组织的执行力和竞争力。该管理信息系统可以包括内部信息、技术管理等子系统。内部信息信息系统拟建立企业内部信息交流、业务交流、知识交流的快速通道，以共享信息资源，强化部门业务管理，加强各业务部门之间的交流，实现公司信息的快速上传下达，促进业务协同．提高工作效率，为各级领导及业务人员提供助办公和决策服务。房地产经营管理战略的目的就是企业在未来发展的途径上如何适应市场，将企业所具有的资源如何配置，并形成和加强自身的独特的核心竞争力，实现预期目标。建立先进的技术管理系统是保证成本控制目标实现的必要措。因为施工组织设 硕士学位论文计，先进的施工方法，可以大大降低施工成本，已被绝大多数的房地产开发企业所认同，技术优化无是既能保证质量又能降低成本的最佳选择。5．4形成全员成本管理优化模式任何一项目的成本管理都是～个系统工程，成本管理的意识将决定成本管理的效果，要想使各种措施得以落实，使各种计划目标得以实现，只有提高项目组织全体成员成本管理的优化意识，形成全员成本管理模式。1、加强员工成本优化意识的培先进的成本管理理念必须真正为每一个员工所接受，才能发挥其导向作用。为此要求在HS房地产项目内高度重视传和教育引导工作，加强成本费用方面的知识培，各部门之间经常行成本管理方面的讲、论等，充分利用黑板报、传、职工大会等形式，不断加深员工的项目管理重要性的认识，让项目管理思想真正深入员工思想，让员工充分了解到成本优化对企业发展的重要性，加深认识，在实际过程中，自然而然地运用相关成本管理的思想指导员工的行为，从而提高企业的利润。同时加强工作分析总结，要求每一位员工立足自身找差，对照标准查不足，制定出个人工作规划，进一步增强节约自觉性，并且及时发现并解决问题，通过实践找出问题所在，总结问题发生的规律，为将来的生产活动做出指导性建议。采用一些方法，如成本分析讨论会、现场观察等，对成本管理进行检查监督，对生产过程中成本问题较突出的环节做到早发现、早解决，同时，对执行中存在的问题及时纠正。2、采用全面的成本管理模式在后续的HS房地产项目开发过程中，采用全方位管理、全过程控制、全面核算、全员理财项目成本管理优化模式。积极参与工程项目全过程的监管。首先，在工程项目前期，建设单位应对工程造价的成本进行事前分析，建立节约投资的激励机制。项目前期由于设计单位的设计深度不够可能会带来变更从而引起投资的巨额增加，再加上建设单位控制投资的动力不强，因而充分调动相关人员降低投资额的积极性是非常重要的工作。对于通过房地产技术开发、施工工艺创新、优化施工而节约的投资，可以考虑在房地产项目考核时按节省工程投资额的一定比例发奖金，从而调动各单位积极参与到成本控制中。其次，HS房地产项目在组织工程项目建设过程中，从设计图纸、招投标开始到工程竣工的每个阶段，都要对项目成本进行跟踪管理，并充分发挥概预算工程师的 第五章HS房地产项目成本管理优化实施的保障措施及效果评估作用。再次，在组织结构上，建设单位对各工程项目要成立由财务、工程技术、计划质量、施工管理、物资机、审计监督、人力资源等相关部门组成的成本管理领导小组，负责工程项目的成本管理、指导和考核各职能部门应实现集约化管理，加强横向联系和协调配合，保证最优成本控制目标的实现。5．5建立成本管理奖惩机制成本管理奖惩措施是是一把双刃剑，它既可以提高全体员工对成本管理的积极性，有助于解决项目成本管理的根本问题，但是，如果执行中出现偏差，会走向事物的反面。1、强化项目成本管理的激励约束机制，有效的调动了人的积极性、创造性人的创造力是无法想象的，同时，人的情的波动也是复杂的。一高一低，其工作效率大径相，认识这一客观事实对管理工作是大有益的。由于HS房地产项目资产大，执行者和操作者有忽、，就是十几万、至上万的损失。这个数字通过严格的责任管理，实行完善的激励约束机制，充分发挥人的主观能动性、创造性，很容易避免不必要的损失，并产生正向效益。特别注意充分调动现场管理人员的积极性，实行效益奖励制度。在施工过程中，如有人发现施工图设计错误或不合理的地方，通过确认，可以根据其节约效益给予适当奖励。建立切实可行的符合企业实际的成本绩效管理奖罚机制，激成本管理主观因素为企业与个人双方利益的同步增长。2、建立统一的以经营目标为中心的责任考核体系考核体系主要由项目考核和年度考核两部分组成，绩效的考核与奖励以项目考核为准。年度考核只是对项目考核目标的分解，它以事先责成子公司总经理在工资总额中存一定比例的年、然后由集团根据其年度目标完成情况决定是否还和还比例作为奖惩的主要手段。推行责任成本管理，实行工程项目综合承包制度，是工程项目成本管理上的具体措施。在加强工程项目施工管理，强化责任成本管理，增强工程项目经济效益，保障公司发展速度上有着重要的作用。建立全责权利相结合的目标责任成本管理体制，并进行年度经营目标责任考核，以每一个会计年度为期，根据项目考核书的要求和确立的指标，还需要对子公司进行年度考核。为建立科学的奖惩机制，强化激励手段，考核结果与子公司的利益分配。事业部责成子公司总经理将本年度工资总额中除按月发放以外的部分存，然后在年终时根据考核结果决定是否还年及其额度。45 硕士学位论文3、注意利益的公平性及考核方法的可量化性成本管理的最终目的是实现企业价值的最大化。但是公司的各部室或各员工之间，由于工作性质的不同，职位的差异，对于公司成本管理的贡献度是不同的。实现员工之间利益分配的均衡，是制定项目成本管理奖惩措施的基础。因此根据各部室成本管理职责和成本管理绩效，科学的制定成本管理效益分配机制和责任处罚机制，是调动员工成本积极性的保证，也是实现成本管理目标的有效措施。很多的管理奖惩措施在实际执行中基本上形同设，是由于缺少实施细则和量化的标准。要解决不同部门员工的考核标准差异问题，在制定成本管理奖惩措施的时，一定要注重实施的可执行性，将各种考核指标进行量化细化，并注意量化指标之间的可比性。5．6成本管理优化的效果评估HSCZ房地产开发有限公司在HS房地产项目开后续开发过程中，运用HS房地产项目成本管理优化的设计与流程体系，严格执行的成本管理优化理念，在实施过程中强化保障措施，使其后续开发项目的成本得到了有效的控制，见表5．1。表5．1HS房地产项目开后续成本(建设中)节超比例项目成本(万元)可研阶段预测实施阶段节超额％l、土地费用1957281951735550．22、前期费用960090155856．13、拆迁补偿费用17350172321180．64、基础设施配套费4917470l2164．45、各项建设手续费836279574054．86、规划、建筑设计费739687527从上表分析可知，相关已经发生的成本均得到了比较好的控制，实际发生额均低于预测额，主要为土地费用节支比例为0．2％、前期费用节支6．1％、拆迁补偿费用节支0．6％、基础设施配套费节支4．4％、各项建设手续费节支4．8％，规划、建筑设计费节支7％。 第六章主要研究结论与展望6．1主要研究结论通过对HS房地产项目成本管理问题的分析，结合相关理论的研究，论文得出以下主要结论。(1)本文分析了HS项目运行过程中成本管理失败的原因，在所得出的结论基础上，根据房地产项目的特点，结合全生命周期理论及全面成本管理原理，本文建立了目标明确、管理严格的项目成本管理制度。该制度的确立主要包含项目成本优化、成本控制和实施项目成本管理这三个保障机制。(2)根据项目成本管理前置的相关原则，本文认为，在构建项目成本管理制度中，应当充分重视成本优化的作用。成本优化主要包括对开发方案、开发流程、规划设计、建筑设计、资源计划等影响成本因素的优化。本文认为，在项目成本管理制度构建过程中，应当建立在成本的优化基础上，同时运用成本控制的方法，二者共同作用，这样方可达到控制成本的目的。(3)在对战略管理思想充分了解的基础上，本文认为在成本管理体制构建中，不能考虑企业的经济利益，更重要的是要将成本管理上升到企业战略的高度，全局统筹考虑，要将企业成本管理目标与企业战略发展目标相适应，最大限度地实现企业的价值和意义。(4)建立完善的项目成本管理控制制度，可以有效地提高企业竞争力，优化企业资源配置，提高企业管理水平。但是应该清的认识到，项目成本管理并不可能自行完成，是需要一定的条件、采用一定的方法才可实现，也就是需要一定的保障才能达到预期效果。本文认为，保证项目成本管理制度发挥应有作用的关键是提高信息化管理水平及加强员工的成本教育，提高员工相应的意识。6．2研究展望国内的项目成本管理相比国外发达国家，还有着非常大的差。项目成本管理是一 硕士学位论文个非常复杂、内容也较多的课题，房地产项目具有涉及面广、周期较长的特点，对房地产项目成本管理进行深入的研究对房地产行业发展的非常重要。现今由于房地产市场的快速发展，行业也走向了专业化、规范化的道路，竞争也日趋白化，各企业纷纷内功，加强内部管理控制，提高企业项目成本管理水平是加强企业内部管理重要课题之一。本人认为房地产项目成本管理未来发展的方向是：(1)以成本优化为主导的项目成本管理体系将会更加完善。直至今日，对于项目成本管理，还没能形成一套成熟、可操作性非常强的体系，所以，现今的研究重点是要通过不断的力，深入研究，通过实践不断分析，最终要形成一套完善的项目成本管理系统。(2)进一步提高项目成本管理信息化水平。目前项目成本管理信息化已经取得了初步的发展，形成了一些经验，有了一定基础，但是，国内的项目成本管理信息化主要重于成本管理，而国外则重于项目进度的管理，可以预见，将来的管理系统应当结合了二者的特点。(3)新的成本管理方法将会不断出现。成本控制管理在房地产发展中起到非常重要的作用，受到了越来越多的重视，目前已经达到了全员重视的程度，这将会导致新的成本管理方法不断涌现。将来定会诞生出很多适应房地产行业发展、满足企业需求的方法出现。(4)现今世界已经入了信息化时代，企业的经营模式、管理方法会发生重大的改变。信息化时代将会产生新的竞争方式，竞争将从传统的企业间竞争转变为价值链的竞争。建立以价值链为基础的企业成本管理制度是未来时代发展的客观要求。本人由于知识水平以及实践经验所限，对项目成本管理的研究还有不完善、较的现象，对成本管理的认识也不完善。由于上述原因，在本文中，还存在许多未能论及的一些问题，如项目信息化管理的具体实施，项目对于质量、工期、资源之间平衡关系的充分论证等等，这需要我在将来的工作学习中不断加强和完善。 参考文献[1]梁世连．工程项目管理学[M]．东北财经大学出版社，2001[2]毕星．项目管理[M]．上海：复旦大学出版社，2000[3]KeIulethHRose．InnovationsProjectManagementResearch[J]Jo啪alofProjectMaIlagement，2005，6：57—63[4]袁俊杰．工程项目全面成本管理体系理论与实证研究[D]．中南大学，2007(05)：2—6[5](美)项目管理协会编著．项目管理知识体系指南[M]．北京：电子工业出版社，2009[6]梁世连．工程项目管理学[M]．东北财经大学出版社，2001[7]边晨，施宙．略谈项目成本管理理论的产生与发展[J]．中小企业管理与科技．201l，(2)：19—20[8]陈炳权．目标成本管理的指标体系和管理原则[J]．财会通讯，1984，(2)：35—38[9]符颖，王竹林．工程项目成本管理中存在的问题剖析[J]．财会通讯，1984，(6)：239[10]刘平．建筑施工项目成本管理研究[J]．山西建筑，2010，(9)：29—3l[11]林维毓．优化施工项目成本管理[J]．中国科技信息，2005(8)：35[12]姚光军，王瑞丽．石油企业成本控制管理研究[J]．河南科技，2013(6)：34—35[13]马新勇．基于项目组管理的石油钻井成本管理与控制[J]．会计之友，2013(7)：35—37[14]刘列励．房地产建筑工程项目管理[M]．中国建筑工业出版社，2011[15]李静，王纲彬．房地产项目成本管理研究——基于全寿命周期理论[J]．现代商业，2011(3)：25—27[16]何鑫，邓榕．房地产项目应用全寿命周期成本控制的可行性[J]，经营与管理，2010(6)：90～91[17]陈美娜．浅谈房地产项目目标成本精细化管控[J]，中国城市经济．，2011(6)：88—89[18]朱鑫．房地产开发企业战略层面成本控制[J]，财会通讯，2011(17)：135—136[19]杨秀凯．房地产企业全程成本控制的思考与对策[J]，财会学习，2009(1)：35—3849 硕士学位论文[20]戴新民，刘先兵．企业资源与成本管理[M]．沈阳：东北财经大学出版社，2001[21]罗飞．成本会计[M]．北京：高等教育出版社，2000[23]冯伟．论房地产开发项目全面成本管理与控制[J]．四川建筑．2005，(9)：19—20[24]孙慧．项目成本管理[M]．机械工业出版社，2005[25]《项目决策分析与评价》编写组．项目决策分析与评价．北京：中国计划出社，2003[26]卢有杰，卢家仪编著．项目风险管理[M]．北京：清华大学出版社，1998[27]刘洪玉．房地产开发经营与管理[M]．中国物价出版社，1995：12·37[28]陆晓欣，对房地产成本费用控制的思考[J]．中国房地产，2006年第8期[29]王艳芹．现代企业成本管理与成本控制方法[J]．长春师范学院学报，2005年6月，第24卷第2期[30]赵延军，薛文碧编著，房地产策划与开发[M]，北京：机械工艺出版社，2006[31]张永福，钱磊．房地产开发中的项目管理[J]，管理工程学报，2005，2[32】General0f!ficeRegulato巧Progr锄s．OpponunitiestoEnhanceOVersi曲toftheRealEstateAppraisalIndust巧[M]．NewY0rk：Viley，2003：120．[33】Poter，M．ThecompetitiVeadValltageofnations，NewYorkFreePress，l990[34]JohnSnmllen．硒skManage咖entforCompanyExecutiVes[M]．FinallcialTimesPrentjceHal】，2002[35】缸tonHauc，JurekoVac．ProjectmanagementinstrategyimplementationexperiencesinSlovenia[J】．hltemationalJoumalofProjectMallagement，2000，(18)：6l-67．[36】Remng，C．，RealEs纨inaMixed—AssetPortfolio：TheRoleofmeInVestmentHorizon．RealEstateEconomics．2012．[37]KontrimaS，V，A．Verikas，Themass印praisaloftherealestatebycomputationalintelligence．AppliedSoRComputing，2011．11(1)：p．443—448．【38】Moh锄ad，S．，VCo行ey．ImplementingValuemanagementasadecision—makingtoolinthedesignstagesofdesigna11dbuildconst九】ctionprojects：amethodologyforimproVedcostoptimization．2010：PacificAssociationofQu锄itySⅧⅣeyors[39]Horrigan，H．，B．Case，D．Geltner，eta1．，REIT．BasedPropertyRetumIndices：ANewW匆toTracka11dTradeCommercialRealEState。2009[40】Grenadier，S．R．，Thestrategicexerciseofoptions：DeVelopmentcascadesandoverbuildinginrealestatemarkets．JoumaIofFinaIlce，1996：p．1653—1679[41】HemantaKumarD010i．UnderstandingStakeholders’PerspectiVeofCostEstimationinProjectManagement．IntemationalJoumaIofProjectMallagement，June2010．50 致谢致谢在论文完成之时，首先要感谢我的授业恩师一导师一曾力勇教授的细心指导。在我写作过程中，曾老师进行了细致的指导，耐心的讲解，从论文刚开始的选题，到时最后论文的定稿，均离不开曾老师的指导与教诲。在与老师相处的过程中，我不但得到了知识上的提升，同时，他的学识、学术素养、严谨的治学精神、平易近人的人格魅力均深深地影响了我，在这里对曾老师致以我最诚挚的感谢。三年来，经济管理学院的老师们对我的教育和培养让我倍感亲切，您们的言传身教令我终身受益。感谢开题时的老师们提出的宝贵意见，感谢任课老师们严谨生动的讲授和每一次耐心细致的辅导和答疑。感谢我的同学们，你们跟我分享心得分享资料、生活上也给了我很大的帮助。这些会永远的铭记在心。论文查阅了大量的文献和资料，也感谢这些文献和资料的作者，是他们的研究给予了我写作时极大的启发。还有很多很多给我直接和间接帮助的人，在此一并致以深深的谢意!最后，感谢各位评审专家的辛苦工作。'