电力工程建设项目成本管理研究

'电力工程建设项目成本管理研究摘要电力是国民经济的基础，是经济社会协调发展的重要保证。电力基础建设作为电力工业扩大再生产的具体表现。现阶段全国施工企业正在加快企业改制工作，过去单一的企业模式正朝着投资主体多元化的股份制混合型经济形式发展，经营者与企业职工持股使国冇企业和广大员工真正成为一个命运共同体。企业转换经营机制之后，将成为真正的市场竞争主体与法人治理实体。电力建设施工企业同样面临着激烈的市场竞争,企业能否在电力行业市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为业主方提供质量高、工期短、造价低的电力设施。由此可见工程施工项H的成本管理成了所冇项目施工管理的核心内容。电力工程施工项目的成本控制更是贯穿于工程建设自招投标阶段直到竣工验收的全过程，它是电力企业全面成本管理的重要环节,企业必须在组织和控制措施上给予高度的重视，以期达到提高自身经济效益的目的；根据目前电力工程招投标环境情况，加强项0成本控制是电力企业摆脱困境、增加收入的根本出路。而现在电力建筑安装工程市场放开，实行招投标制，并且标底压得都非常低，要想创造效益唯一的出路就是强化内部管理，苦练内功，向内部挖潜要效益。关键词：电力工程；建设项目；成本管理 目录翻01弓IB22电力建设项0成本管理现状22.1电力建设项目成木的构成22.2电力建设项目成本管理现状22.2.1电力建设工程成本构成分析22.2.2电力建设项A成本管理的特点42.3电力建设项0成本管理存在的主要问题52.3.1制度落实不彻底，管理制度不健全52.3.2目标成本制定过程存在漏洞，成本责任落实情况存在偏差72.3.3项目成本控制范围狭窄72.3.4忽视工程项目的“工期成本”、“质量成本”，不重视工期、质量及成本的综73电力建设项目成木管理改进措施83.1编制经营管理规划、建立成本管控体系83.2实施目标管理，做好事前预控93.3加强过程控制、修正经营偏差93.4采取切实有效的手段，进行工期、质量、成本的综合平衡105關11文11 1引言加强项0成本管理是0前一条非常现实的途径；加强项S成本管理是适座市场竞争形势，加强企、Ik内部管理是成本内控工作的需要。随着国家经济的快速发展，电力建设市场竞争越来越激烈，特别是今后一段吋期，电力企业将面临日趋激烈的市场挑战,这就要求电力企业要把各方面的工作统一到降低成本、提高效益的S标上来进一步加强电力建设基础管理工作，将企业管理从实物管理转向价值管理，从而使项目成本管理成为企业管理的中心。2电力建设项目成本管理现状2.1电力建设项目成本的构成电力逑设项目成本指电力工程从构思到建设完成的过程中发生的全部成本。包括资金成本、环境成本和社会成本。资金成本是指电力建设项目从项目筹建到建成竣工验收投入使用所发生的一切可体现为资金耗费的投入总和，具体包括工程费用、工程建设其他费用、预备费、建设期贷款利息等。环境成本是指电力项A对环境潜在或显在的影响，一般电力项A对环境不会造成危害，只有极个别类型的电力项目冰会考虑对环境的影响，如核电项目的实施。社会成本指电力项目对社会的影响。本文仅对电力项目建设过程中发生的资金成本进行研宂。2.2电力建设项目成本管理现状2.2.1电力建设工程成本构成分析S前电力企业普遍认识到，电力工程一项复杂的系统工程，工程投资金额大、资金流向复杂、设备材料繁多，必须将工程造价和投资控制的理念贯穿于工程建设的全过程。才能有效控制投资，通过投资效益。电力投资涉及资金额大，但各项成本支出所占比重不同，对工程成本的影响也 不同，因此必须找准控制的S标和重点，加强管理。电力企业工程成本构成有建筑工程费、设备购置费、安装工程费和其他费用。不同的工程项S，各项成本构成也各不相同。表3-1某500kV变电站工程成本明细表单位（万元）项目名称建筑工程费设备购置费安装工程费其他费用合计工程决算金额2700161311739263223201分项所占比例12%70%7%11%100%表3-2某500kV送电工程成本明细表单位（万元）项目名称材料费安装工程费其他费用合计工程决算金额1566651272分项所占比例57%24%19%100%由表3-1和表3-2可以看出，不同的工程项目，如不做工程和线路工程，其成本构成是不同的，各成本项整个工程决算金额的比例也不同，因此针对不冋的工程项0，有针对性的采取相应的控制措施，例如：对于变电站项0，应重点加强设备购置的管理，对于送电线路工程，电力电缆的成本则成本要控制的重点。电力企业除了分析工程项0各成本项B构成，据此有重点的加强成本控制外，还幵展了工程成本标准定额管理，通过实际发生的成本与标准成本的对比，找出存在的差距，分析原因，总结经验，以便于以后的工程项0成本控制中吸取教训，降低工程成本，控制工程造价，表3-3为某220kV变电站工程实际决算成本与标准成本的对比表。表3-3某220RV变电站工程实际决算成本与标准成本的对比表序号项目名称建筑工程费设备购置费安装工程费其他费用合计1工程决算11224688112810978035 分项所占比例14%58%14%14%100%2工程标准造价1050497273116898442分项所占比例12%59%9%20%100%由图3-2可以看出，该工程设备购置费占工程决算金额的58%,是重点需要控制的成本项0;从图3-1可以看出，设备购置费、其他费用控制在标准以内，建筑工程费、安装工程给超标准成本，其原因一是充分认识到设备购置费在工程成本中的比重，加强设备物资的采购，实施招投标管理，降低了设备采购的成本；二是其他费用中征地费占绝大不部分，且征地费没有统一的标准；建筑工程费、安装工程费比标准成本增加是由于工程设计存在的差异引起的。2.2.2电力建设项目成本管理的特点首先，电力建设项目成本管理是以人为核心展开的成本管理过程。从电力企业自身特点来说，由于电力企业是一个劳动密集型企业，整个项目的实施过程都是围绕着包括在这个项目中的人展开的，人是电力企业生存和发展的基础和保障，因此电力施工企业在制定施工成本管理的相关政策或制度时，不可避免地要做到以人为核心。企业要想实现最终的经营目标，提升企业的社会竞争力，在对施工成本进行管理和控制时，要充分调动员工的积极性和创造性，特别是激发员工的积极性和创造性，靠人为的力量将项目成本降到最低点。其次，电力建设成本本身具有事先能动性。由于电力施工项目本身是一个十分复杂、耗时的过程，具冇一次性和不可重复的特征，相应的对施工成本的管理要求相对要严格很多，针对特定施工项目的成本管理过程只能在这种不再重复、不可逆的情形下施行。为了避免施工过程屮产生不必要的麻烦，给企业带来不必要的损失，施工部门必须对施工成本管理进行事前决策，也就是说施工成本管理是事先的、具有能动性的管理，具有一定的前瞻性。企业可以通过这种事先的、科学的成本预测、成本计划，明确成本目标，结合电力企业自身的特点，采取必要的应对措施，对成本加以控制，再通过成本分析和成本核算了解成本管理的效果，最终实现对施工成本的合理有效管理。目前，我国不少电力企业都总结出“先算后干、边干边算、干完再算”的经验，这充分体现/电力建设项目成本管理的事先能动性特点。第三，项目成本管理具有动态跟踪的特性。对于电力施工企业来说，其所处的 环境和条件是不断变化的，各种不稳定因素随吋都会出现，因此，施工成本自然就会随着建设项0的推进和内外环境的变化而产生相应的变动。例如，施工材料价格的变动、租赁设备费用的浮动、施工工程设计的变化、国家政策的调整、工人工资的变化、工期变化等因素，都会直接或间接地影响到整个电力建设项0的实际成本支出，从而使施工项S成本的实际水平处于不登顶的环境中。基于这一客观条件，对电力项S成本的管理也是这样一个不断变动的过程，相关部门必须时刻跟踪、监督事先所设定的成本B标和措施的实施过程，随时关注内外部条件的变化和项S成本的变动，根据实际情况对S标和措施做出相应的调整和修正，从这可以看出，电力建设项S成本管理活动具冇管理的特性。最后，电力建设项0成本管理具有复杂、重要的特性。电力建设项0在施工的整个过程中会牵扯到方方面面的内容，其复杂性要求每项工作内容在项B施工过程中都冇密切的联系，少了其中任何一项，整个项目施工的过程会变得举步维艰，项a成本管理要求参与项0的所奋成员都分清自己在该项s中的职责和作用，每一个成员都完全参与到了成本管理的活动中，明确意识到成本管理不能成为项0经理、成本核算人员等个别人的工作内容，这样才能做到有的放矢，整个项目在整合的过程中才能达到理想的效果。施工成本管理是整个项目管理中及其重要的一个管理方面，它直接影响到企业的经济效益、经营利润以及企业经营战略B标的实现，关系到企、Ik生存存亡，在企、Ik的发展中起着至关重要的作用。2.3电力建设项目成本管理存在的主要问题2.3.1制度落实不彻底，管理制度不健全H前，电力企业大都实行了项目经理负责制，但并没有真正发挥项目经理部的作用，项H经理部是成本中心，负责目标成本的制定，但有的电力企业由于长期受计划经济模式的影响，项目经理职责重在负责施工进度和施工质量，对成本的控制作用却微乎其微。而且，施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，高技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰、分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会虽保证了质量但增大了成本； 如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购搞强高优质高价材料，即使是材料没奋一点浪费，成本降不下来。现代电力企业大多是由生产管理机制转化的电力实体公司，每年往往要承接几百个基础建设及技术改造的施工任务。由于施工任务繁多，电力企业大多在管理组织上采用扁平化的组织管理模式。一般都是总经理下设经营副总和生产副总。经营副总分管市场开发部门和财务核算部门，市场部门负责开发工程市场，承接工程和工程合同的签订，财务核算部门负责工程预算工作；生产副总经理分管施工管理和生产任务安排。公司对经营管理部门的考核指标也只是按其能否完成年度生产经营产值，能否完成年度利润目标，对单项工程是否能够盈利，盈利多少缺少明确的分析和考核。生产主管部门在项S实施T过程中没有明确项S成本S标和考核体制，公司对市场管理部门的考核指标主要看苏能否合理安排完成各种施工任务、工程质量是否过关，施工过程是否发生安全事故，至于对单项工程是否盈利，盈利多少的考核是一笔带过。而对现场施工管理人员的主要考核指标也只是能否保证施工进度，能否保证施工质量和施工安全。任何管理活动，都应建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效，工程项S成本管理也不例外。大多数的电力施工企业都没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。综合来说，在每个工程的实施过程当中，项S成本的控制及考核指标没有明确的部门或相关人员，形成责任部门和责任人员模糊的现状，其至项0管理部成员在成本管理上不知道该干什么，整天忙碌却毫无0标，使成本控制失去了制度保证。电力建设项0的成本控制职责主要集中在财务部门，未能充分发挥包括技术部门、安全部门、经营部门、人事部门等部门在成本控制中的作用。成本控制作为•一项综合指标，它与技术、经济和管理有着直接或间接地联系，通过成本预测组织的构成可以看出成本控制是一个与其他部门紧密联系的系统组织。成本控制涉及到施工的每个阶段，涉及技术、核算、管理以及各个层次每种活动的各个方面，因此仅靠一个财务部门不能有效地解决成本控制管理这个问题。成本管理体系中项g经理享有至高无上的权力，在成本管理及项B效益方面对企业总经理负责，其他、lk务部门主管以及各部门管理人员都应冇相应的责任、权力及利益分配相诶套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项B成本管理体制，没有很好地将责权利相结合起来。奋些项S经理部简单地将项0成本管理的责任归于成本管理主管，没奋形成完善的成本管理体系。 2.3.2目标成本制定过程存在漏洞，成本责任落实情况存在偏差有的电力企业施工时虽然制定责任目标成本，但项目目标成本的制定不严谨、测算不精确。许多企业在测算项目的目标成本时往往由预算员以《电力建设工程预算定额》为依据，参照定额消耗量及市场信息知道价计算其分部分项工程直接费么人工程量基本上参照投标书屮的工程量清单数量，而未在测算目标成本时冲洗你核算施工图屮的数量，为结合施工实际情况进行项目单价的组价。项目部一般以施工预算替代成本控制目标，更有其者只是规定一个大体数，没有建立一套科学的定量指标体系，有的是采取简单提取比例法，定量不准确。电力建设项目的责任成本是由公司组织有关部门根据屮标通知书、工程项目施工组织设汁、企业施工预算定额、项0经理责任制、项0施工成本核算制等企、11＜管理制度、市场信息等，根据工程不同的类别及特点，确定的项目施工成本的上限。项目施工责任成本时企业在划分经营效益和管理效益的基础上，以项目预计发生和控制总额，是项目经理部制定施工目标成本好尽兴成本管理的基础依据。因此，如何合理地确定项目施工责任成本是搞好项目施工成本管理的关键。目前，电力企业只是指定Y相关规章制度来明确技术、质量责任，没有落实成本责任，在成本目标尚不明确的情况下，落实成本责任就更无从谈起。2.3.3项目成本控制范围狭窄成本控制的范围主要集中在直接成本（即直接材料、直接人工、制造费用）等项A上，未能将与工程项目有直接关系且能够按受益对象进行划分的期间费用、风险成本、安全成本和质量成本纳入项A成本控制的范围。使一些电力企业将管理费在工程项目上随意列支，歪曲了工程项FI的实际盈亏状况，不利于企业在宏观上对工程项目的成本管理水平进行考核与控制。2.3.4忽视工程项目的“工期成本”、“质量成本”，不重视工期、质量及成本的综合平衡电力建设项目成本管理是一项涉及质量、安全、工期特别是成本等各项管理的综合管理。长期以来，电力企业未能充分认识到这几者的辩证统一关系，只顾工期、质量而忽视了成木控制，或者只强调工期而忽视质量和成木。工期是投资IH］报的的开始，正确处理工期与成本的关系，将企业的各种资源进行合理配置，寻找最佳工期成木点。“工期成木”是指为实现工期目标或合同工期而 采取相应措施所发生的一切费用。电力企业对工期成本重视不够，特别是项B经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期于成本的关系很少进行深入研宄，有时会盲S地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等四类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，电力企业4惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然冇了较人提高，但增加提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项S经理部存在片面追求经济效益而忽视质量。3电力建设项目成本管理改进措施3.1编制经营管理规划、建立成本管控体系电力企业项目工程的开始，要紧紧抓住企业推行的全面预算管理这个纲,并结合项R的实际情况，首先把项目经营管理制度的编制作为搞好经营管理的第一抓手，开始编制对项FI经营管理制度前的运筹和策划工作，重点对准备出台的制度种类和内容进行认真细致的梳理，保证编制的制度针对性强、文字简耍、目标明确。在制度编制过程把好评审关，对每个部门编制的管理制度都采取会议评审方式，集思广益、搜集好的管理建议和优的管理手段，确保项目部颁布试行的管理制度易懂、易操作、可行、有效；其次项目上要根据与业主的合同、公司对项目管理模式和现场的实际情况，进行项FI经营管理规划，并作为项目上的总体经营管理运作大纲，规划中明确要电力企业工程中“以单位工程为成本管理对象，实行目标管理、过程控制和结果考核三种手段”，重点对项目分包和物资消耗量进行管理控制，对如何建立成本管理框架和流程、如何对各类成本要素进行管理控制和各部门、专业、各级人员应承担的管理职责等内容给予明确规定。各部门、专业再根据管理规划制定相应的实施细则和搭建起部门和专业成本管理体系，从直接成本中的人工、材料、机械费到间接成本中的办公、差旅、招待费等都有量的标准，使项A成本管理的各项工作有序的衔接、规范的运作。 3.2实施目标管理，做好事前预控项目上依据与业主的合同、报价清单、施工图预算和公司下达的利润目标，由经营部门牵头会同相关专业单位对项目全过程的整体目标进行了全而、细致的“盘家底、测消耗、定R标”。并根据项目测算的总体目标再分解为成本要素目标、专业内部经营目标和单位单项工程目标三个方而。把编制后的各项R标再分别落实到各级责任集体和责任个体，如项R上对项FI总的成本A标和成本要素屮的临建费FI标负责；项R生产经理对成本要素屮机械费和周转性材料、架业目标负责监督控制；各专业对专业内部经营FI标和单位工程的人、材、机成本目标负责;物资科对材料量、价目标监管控制；经营部门对分包费用的监管控制，人力资源部门对成本要素屮的工资、保险和奖励的过程监管控制等，把各项成本FI标作为过程控制的依据，做好事前预控，过程监控纠偏，达到低消耗、高收益的经营管理效果。3.3加强过程控制、修正经营偏差项H上要求各部门、专业根据项目经营管理规划，结合各项成本目标，实施职能过程管理和控制。如各专业的切块管理•，经营部门的对外结算、分包签证和分毡结算管理;物资部门的集中采购、限额领用、单项物资量控和价高、量大的材料专项管理；人力资源部门的定岗定员、协议用工、工资总额的管理；财务部门的过程核算、经济分析、各单项成木异常跟踪管理等，项目部都定期对管理过程进行盘点、分析、总结。并及时对出现的偏差进行纠正。如在机械、周转材料等费用上，项目上通过对以前施工项目运作方式的经验总结，认为部分结算标准不符合目前市场经济形式，如项目周转材料使用和架子工考勤失控等问题，可提出架业采取总价毡干的管理新思路，实施承包单位在保障项目进度、质量、安全的前提下实行总价包干办法，把需要项目承担的人、材、机使用效率、材料丢失损失、人员空头等风险转移或规避。细化材料的量控管理，建立专项奖励基金实行经济激励。把价高量大的物资材料和废旧材料及包装物的二次利用融入到材料量控管理中，如把物资材料建立专项台帐；结合单项工程进行量控管理；对废旧材料及乜装物实行山入库流程管理和二次利用筹划；把加工制作的边角料拼接加工成加强筋、加强板；把废旧材料用作现场 可以利用的部位等。对幵工的单位工程或单项工程进行成本全程监控：单位或单项工程开工前首先必须完成施工图预算编制，并按经营部门审核的施工图预算量控制材料预算；施工过程奋物资部门配合专业跟踪主要材料消耗情况，发现偏差及吋分析偏差原因，并及吋纠正偏差；单位或单项工程完工后及吋进行成本分析，分析采取“三量三价”对比分析方式进行，三价指合同价、预算价、实际价，三量指合同清单量、施工图预算量、实际消耗量，通过分析找出该项工程盈亏的成本元素，积累数据和经验，为能有效的控制下一个工程成本提供准确、可行的指标。3.4采取切实有效的手段，进行工期、质量、成本的综合平衡按照与用户签订的合同，电力建设项FI的质量不允许变动的。在质量不变的前提下，应将工期和成本联系起来，进行统筹优化和控制。首先，公司生产技术部门依据合同规定、客户要求及工程特点等，排出工程从施工准备到验收的总进度计划。计划排定后，工程相关部门必须严格执行，如因特殊情况不能按计划实施的，必须至少提前一周书而向生产技术部门说明情况，申请变更计划，对于无敌不按计划执行的将纳入考核。其次，项A经理部应根据施工合同和设备材料到货时间，利用网络技术合理编制施工进度计划报客户和生产技术部门。施工进度计划应在施工方案的基础上按阶段编制，对各工序的施工做出时间上的安排，不得超过原定竣工期限，确定各项工序施工的衔接关系和工地上的劳动力、材料等资源的需要和调配情况，从而使成本支出与施工进度同步进行。第四，项目经理部按照规范精心、文明施工的要求，每周向生产技术部门报送工程施工进度，要认真做好现场施工试验记荣，如果需要设备厂家配合施工，应提前三天以上通知物资供应单位。第五，工程进行过程中，各相关部门要以工程大局为重，主动沟通、相互配合,做好上丁工序间的衔接，避免出现怠工误工、推诿扯皮、工作流程运转不畅等不利于工程顺利实施的现象。生产技术部门根据工程进度，工程中出现的具体问题等及时召开工程协调会，落实工作，解决问题。最后，生产技术部门不定期对施工现场进行屮间检查，认真听取现场人员的反映，了解现场存在的问题，为施工现场解决实际困难。 5结语综上所述，电力建设项0成本管理在整个企业项0管理体系中处于十分重要的地位，因此，我们必须就0前电力企业在项0成本管理中存在的我，有针对性的采取一些切实可行措施，只有抓住了成本控制，加强工程项目成本管理，才能降低工程成本，改善经营管理，提高职工劳动积极性。特别是对提高工程质量、确保安全施工等方面也旮深远的意义。项0成本管理是一项实践性很强的活动。管理的理论和思想，只能指引我们努力的方向，只冇通过在项目成本管理中进行实践才能提高管理水平，增强项S成本管理控制力度，达到项S利益最大化的最终效果。参考文献1、中国建设工程造价管理协会、建设项目全寿命周期成木控制理论与方法。北京：中国计划出版社，20072、投资项目可行性分析与项目管理。王维才。武汉：武汉理工大学出版社，20033、孙鹤.刍议工程项目内部成木控制及其措施[J].河南科技，20054、郑炜，马艳，张登伟.浅谈工程项目成木控制期刊[J].科技信息，2009,(3):661.5、左进，韩洪云.我国建筑业生命周期价值链管理现状及改进.建筑经济，2004 6、赵涛，潘欣鹏.项目质量管理[J].北京：中国纺织出版社，20037、白思俊.现代项目管理.北京：机械工业出版社，20038、王伟才.投资项目可行性分析与项目管理.武汉：武汉理工大学出版社，2003.9、黄学政.电力施工企业成木管理的重点与难点[J].电力建设，2002,23(7).10、陈雪枚.电力建设企业项0成本的管理[J].广东科技，2006(9).'