工程项目成本管理问题研究

'工程项目成本管理问题与应对措施［摘要］随着建筑lii场円渐成熟、规范，施工企业之间的竞争円趋激烈。施工企业要获得更大的利润和发展，就必须加强成本管理，冰能增强企业Hi场竞争力，促进企业持续、稳定、健康发展。本文总结了施工企业成本管理具有单一性、一次性、超前性、综合性的特点；以及工程项目成本管理屮存在没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制、忽视工程项目”质量成本"的管理和控制、忽视工程项目”工期成本"的管理和控制、项目管理人员经济观念不强的现状。提出了：事前控制阶段：建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制；事屮控制阶段：从质量成本管理、工期成本控制上要效益，强化经济观念，树立全员经济意识：事后控制阶段：完善成本管理的措施。使成本管理成为企业管理的重要组成部分，形成全员、全过程、全方位的动态管理，冰能充分发挥成本管理的作用。 ［关键字］施工企业工程项目成本管理Projectcostmanagementproblemsandcountermeasures[Abstract]Alongwiththeconstructionmarketisbecomingmorematureandnorms,constructionenterprisesincreasinglyfiercecompetitionbetween.Constructionenterprisestoobtainprofitsandgreaterdevelopment,wemuststrengthenthecostmanagement,inordertoenhancethemarketcompetitivenessofenterprises,promoteenterprisesustained,stable,healthydevelopment.Thispapersummarizedthecostmanagementofconstructionenterpriseissingle,disposable,leading,integratedfeatures;andexistedintheprojectcostmanagementhasnotformedaperfectrightandinterestinthecombinationofcostmanagementsystem,ignoringtheproject"qualitycost”managementandcontrol,ignoringtheproject’’timecost"managementandcontrol,projectmanagementideaisnotstrongintheeconomic.Propose:precontrolphase:toestablishastandard，unified,standardofrightandinterestinthecombinationofcostmanagementsystem;controlstage:tobenefitfromtheprojectcostcontrol,qualitycostmanagement,strengtheningeconomicidea，establishthefulleconomicconsciousness;afterwardscontrolstage:improvethecostmanagementmeasures.Thecostmanagementhasbecomeanimportantpartofenterprisemanagement,dynamicmanagementofthewholeprocess,formingafull,fullrange,inordertogivefullplaytothefunctionofthecostmanagement. [Keyword]managementthroughcostsManagementcharacteristicsManagementstatus 目录弓IW1一、施工企业成本管理特点1（一）施工企业成本管理的对象具有单一性1（二）施工企业成本管理的工作具有一次性1（三）施工企业成本管理在控制上具有超前性1（四）施工企业成本管理系统具有综合性1二、工程项目成本管理中存在的问题2（一）对工程成本管理上的误区2（二）忽视工程项目〃质量成本〃的管理和控制2（三）忽视工程项目〃工期成本〃的管理和控制2（四）项目管理人员经济观念不强缺乏贲奖励机制3三、加强工程项目成本管理的措施4（一）建立规范、统一、标准的贲权利相结合的成本管理4（二）期中控制阶段5（三）完善成本管理8新仑9致谢i吾1011 项目是施工企业的成本中心，是施工企业成本管理的立足点和着手点，加强工程项0成木管理是施工企业积累资金、增强竞争力的必然选择。工程项□成木是指在施工项□上发生的全部费用总和，拈直接成本和问接成本。其中直接成本钮拈人工费、材料费、机械费和其他直接费；间接成本包括在施工现场（项目经理部）发生的现场管理费和临时设施费。由于工程施工项目周期较长，中间收入的确认和中间成本的计量较为复杂，加之招投标期和交付使用后发生费用的不确定性，将成本和收入、现金流量、效益分离的成本管理已不能适应施工企业管理的现实需要。随着工程项口管理的发展，传统的项□成木管理方法屮一些好的做法正在逐渐被lii场经济的快速发展所淘汰，新的有效的工程项目成本管理方法一时乂未能形成，从而使得工程项目成本管理屮存在的不足H益明显，值得我们认真研究和探讨。一、施工企业成本管理特点一）施工企业成本管理的对象具有单一性施丄企业的产品与其他企业的产品截然不M,工程项0成木管理的对象是工程项0,它既可以是一个单项工程，也可以是一个单位工程。里然成本管理方法可以通用，但具体实施起来却各有不同，不能套用，只能因项目而宜。）施工企业成本管理的工作具有一次性丄程项g具有一次性特点，一个工程项目从基础施工到竣工，循序渐进没有重复，这要求项目成本管理工作要同步进行，不能反复，特别是周期长、投入耗资大的工程项0,如果疏丁•成木管理，代价是巨大的。这是项目成木管理区别于其他企业成木管理的重耍特征。（三）施工企业成本管理在控制上具有超前性巾于丄程项目一次性特点，耍求项目成木管理只能在不再重复的过程中进行，决定了项0成木管理的超前性。为保证工程项0的必盈不亏，成木管理就必须做到事前管理和事中控制，而不能事后算账。）施工企业成本管理系统具有综合性在项目成本管理预测、计划、控制、核算、分析和考核这六大环节性中，只有依靠各部门配合协作，才能取得良好的效果。 二、工程项目成本管理中存在的问题工程项目成木管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成木进行食效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理，完善成木管理制度，提高成木核算水平，降低工程成木，实现目标利润，创造良好经济效益的目的的过程。由此可见，加强工程项目成木管理是施工企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。（-）对工程成本管理上的误区长期以来，有些企业的经理一提到成木管理就想到这是财务部门管的事情，有些工程项目经理简单地将项目成木管理的责任归于项目成木管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成木管理责任。生产组织人员为Z赶工期而肓目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而浪费人工费;技术人员现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加;而为Y保证工程质量，釆用可行但不经济的技术措施，必然也会使成木増大。由此可见，财务人员是成木管理的组织者，而不是成木管理的主体，不走岀这个汄识上的误区，就不可能搞好工程成木管理。（二）忽视工程项目"质量成本"的管理和控制由于受各种因素的影响，不少施工企业成木管理哿遍存在着重事后轻事前、重静态轻动态、重短期轻长远、重数量轻质量、重局部轻全局、重兵体轻宏观、重现象轻木质、重内部轻外部、重战术轻战略的弊病。”质量成木”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。”质量成木”分为内部故障成木（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成木（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成木的变化，但不能因此把质量与成木对立起来。讼期以来，我国施工企业未能充分汄识质量和成木之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成木关心不够，造成工程质量里然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成木，使经济效益不理想，企业资木积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，里然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付岀的额外质量成木，既增加了成木支岀，乂对企业信誉造成很坏的不良影响。（三）忽视工程项目"工期成本"的管理和控制”工期成木"是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目 标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成木的变化。我国施工企业对工期成木的重视也不够，特别是项目经理部里然对工期有明确的要求，但对工期与成木的关系很少进行深入研究，有时会肓目地赶工期要进度，造成工程成木的额外增加。（四）项目管理人员经济观念不强缺乏责奖励机制我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成木管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成木；如果搞材料的以从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没食一点浪费，成木还是降不下来。持责权利相结合的原则，奖罚分明，是促进工程成木管理工作健旗发展的动力。目前有些施工企业因为各部门、各W位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面。即使兑现了也是受奖的不公、受罚的不服。特别是有些国食施工企业长期受大锅饭思想的影响，对木该受重奖的人员施以重奖怕别人眼红，所以意思一下就算了；对于木该受处罚的人员，碍于情面批评一下了事。这种只安排工作而不考核其工作成效，或者只奖不罚，奖罚不到位、不对称的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，也给以肜的成木管理工作带来不可估量的损失。 三、加强工程项目成本管理的措施全员、全过程的动态控制观念，成木控制的目的是合理使用人力、物力、财力，降低成木，增加效益。公司实行成木动态管理的異体做法是：将工程项目成木管理过程控制分为三个阶段，即事前控制、事中控制和事后控制。（一）建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制1.健全组织机构，明确岗位责任责权利相结合的成木管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。组成由公司-项目经理部的组织领导体系，公司总经理对公司总成木负责，总经济师和总会计师对总经理负责，不设领导小组负责成木管理具•体事项，对总经济师和总会计师负责，经营部负责施工项目成木管理，对总经济师负责。明确项目经理是施工项目工程成木管理的第一责任人，在1000万元以上的施工项目设置主任经济师，由其在成木管理上对项目经理负责。并由公司相关部室、人员组成由施工管理部牵头的项目考核小组，以加强对项目成木核算的领导和监督。建立各级项目成木管理体系和责任制。首先，明确总经济师是项目成木管理的责任人，负责工程巾标后的一切经济活动。其次，明确公司项目领导小组负责研究和制定项目管理、成木核算的有关政策，对项目经理部贯彻执行公司制定的施工项目管理办法进行督促、指导、检齊和考核，负责对项目经理部上报的成木分析和成木台帐报表进行分析、整理和审杳，负责对项目经理部人员进行业务指导和技能培训；再就是明确各项目经理部应建立0己的成木管理体系，建立、健全各项规章和管理制度，建立成木核算台帐；明确项目经理部是合同的管理实体和履约主体，项目经理是成木管理第一责任人，对木项目的成木进行全过程的管理和控制，应认真落实施工项目成木管理办法，建立适合0己项目的成木核算W位责任制，规定项目班了成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法，每月定期召开经济活动分析会，找出成木管理巾存在的问题，及时总结经验和工作中的不足，并使之与管理人员的绩效挂钩，进行考核、奖罚，制定项目经理部内部分配方案和和应的奖罚措施。2.工程项目成本管理办法为了加强项目成木的管理和核算工作，完整、真实的反映项目工程成木，提高项目经济效益，制定了工程项目成木管理办法。明确项目成木管理的任务是：在健全的成木管理经济责任制T,对项目工程的成木费用支出，通过有组织、有系统的进行预测、计划、校制、核 算、分析等系列科学管理工作，以尽可能少的耗费，在预定的时间、预定的质量目标前提下,完成工程项目，取得应得的利润，提高企业经济效益。规定项目成木实行目标管理，强调项目成木的过程控制、核算和分析，加强项目工程竣工结算和考核，达到预期目的。1.建立项目合同交底制度。每个项目开工前或开工初期，由公司经营部牵头，组织布场部、工程部、经营部、质控部等和关部室，针对每个项目的投标情况、协议书签订、工程的工期、质量等对项目部做详细的交底。2.对人工费、材料费、机械费的控制在人工费控制上实耗工日数不得超过定额工日数，并结合实际发放工资与定额工资的情况对各工种直接费用进行控制。为防止“窝工”，项目部很有必要培养、配备一批一专多能的技术工人，便于调节各工序人数松紧情况，这样既能加快工程进度，乂能节约人工费用，材料控制上应着重把好价格关和数量关，实行材料台账管理。材料采购要尽量减少中间环节或直接从厂家进货，拉大与预算价的降幅，争取更大的利润空间，实现工程项目的低成木目标控制；材料采购数量原则上不得超过预算数，实耗数与预算数有差异时，应认真进行分析。关于施工机械费的控制，施工企业要切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率。对确需租用外部机械的，要做好工序的衔接，提高利用率，促使其满负荷运转；对于按完成工作量结算的外部设备，要做好原始记录，计量准确。同时，还要按月做好成木原始资料的收集和整理工作，止确计算月度工程成木，并按照目标责任预算考核要求按分部分项工程分析实际成木与预算成木的差异，以防止对后续施工造成不利影响及成木失控；对盈亏比例异常的现象，要特别引起重视，及时准确杳清原因，使成木管理朝好的方向发展。在项目总成木上，造价编制与管理人员应负责各工种直接费的审核和汇总，项目财务部门可以采取定额乜干的形式对各种费用核算，进行控制。(二)期中控制阶段1.从质量成本管理、工期成本控制上要效益(1)确定目标成木之所以提出目标成木的问题，也是总结了以往的经验，吸取了以往的教训，如在某完成项目，实施过程中，由于目标成木不明确，W位职责不清，相关资料不全，成木账目不清， 从表面上看，成木控制得比较细，但工程实际结算却亏损了300多万元。由此看来，制定科学合理的控制目标是进行有效成木控制的关键，科学合理的目标就是指通过项目经理部的努力可以实现的目标，要根据貝•体情况确定科学合理的目标，在执行过程中更要及时对目标与实际情况进行对照、调整，确保目标的最终实现。例如刚才所提到的工程，中标价格为31140138元，承乜金额为26624818元，通过成木预测和分析，我们将该项目的目标成木确定为26340178元，并采用量化方法，进一步将这一总目标分解成六个了目标，每个了目标再分解成人工费、材料费、机械费和现场经费，并落实到项目分项工程负责人身上，大家对工程项目的成木情况都有了一个清楚的了解，目标比较明确，极大地调动了全体项目部人员的积极性和创造性，尽最大的努力达到既定的目标。(1)生产要素的控制生产要素是构成项目成木最重要的因素。首先是要加强对人工费的管理，人工费约占工程造价的10%,控制好人工费，对成木控制能起到重要作用。对于通过招标确定的劳务价格，一定要按照招标价格进行结算，严格控制数量；对于不好进行招标，以零用工方式结算的项目，要严格零用工的签认手续，界定零用工的签认权限，主任经济师要进行审核、把关。其次是对材料费的控制，材料费在工程造价中约占70%左右，是成木能否得到有效控制的重点，应该从以下儿个方面进行控制：①主要材料价格采用招标的方式。完善项目采购招标管理办法，公司成立Y招投标办公室，所有项目的招标都通过招投标办公室，使得该项工作规范、有序，减少Z随意性，有效降低材料成木，通过招标材料成木一般可降低6〜7%。②不但对材料价格进行控制，控制施工过程中材料消耗也是一个重要方面，因为有些供应商表面上看单价不高，但在量上做文章，如不注意，也会造成很大亏损。如有项目，石灰粉煤灰砂砾混合料计划量为52720吨，成木计划价格为42元/吨，而实际材料的供应价格为37元/吨，木来可以降低成木的项目，结果却亏损了23万元，原因就是在量上控制不利。③对材料质量进行验收，材料质量的优劣也是影响成木的因素。再就是对机械费的控制。施工机械的选型、进退场时间的安排、在施工现场的充分利用都是成木控制的重要方面。只有对生产要素进行严格控制，才能实现对工程项目成木的最终控制。3.现场管理费的控制。现场管理费是与工程施工直接相关的成木，贯穿整个施工过程，直到保修期满。控制现场管理费应注意：①做好冬雨季施工的准备工作，预防因突然的0然环境变化而影响施工；②严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工。各个专业应制定相应的操作规程，对于不按照操作规程作业，造成施工成木增加，由执行责任人负责；③防止质量事故发生。质量事故会 培加返工费、停工费、返修费、事故处理费等。例如有一工程项目，在雨水管线回填土时，肓目抢进度，忽视回填质量，结果让监理工程师不了停工令，造成两天停工整改，欲速则不达，反而加大了成木。④做好工程施工的预防、检测工作。如及时对工程质量进行监测，做好隐蔽记录，建立质量安全检齊小组，随时检齊施工安全、进度情况，做好预防工作。1.强化经济观念，树立全员经济意识(1)收入与支出管理坚持“量入为出，以收定支”的原则。①当前工程大多为单价合同，清单数量仅为名义数量，进场£?需要按照施工图重新核实工程项目和工程量，这就要求我们要认真细致，实事求是，因为这部分是工程项目的主要收入。②加强工程变更管理，增加工程收入。每个工程项目设计及施工变更都是不可避免的，这就要求负责此项工作的人员，不仅要考虑技术方面的要求，还要有经济方面的考虑，往往有的变更洽商说的比较含糊，里然能满足施工要求，却不好计算费用，因为和关的内容未说明，而实际上这些费用都是合情合理的。③加强施工项目索赔管理。施工项目的索赔是一门涉及面广，融技术、经济、法律、管理、财会、公共关系为一体的边缘性学科，乂是一门管理的艺术，目前在索赔管理上，是很多公司比较薄弱的环节，这就要求我们在这方面多下功夫，一方面要认真研究合同文件，注意施工过程巾各种资料的积累和分析；另一方面及时进行总结，发现工作中的不足，不断加以完善。索赔工作做好丫，同样可以增加工程收入，提高企业的经济效益。例如，某项目，合同工期为7个月，由于种种原因，导致工期延长11个月，索赔费用占工程结算款的8.9%,如果证据不足，资料不全，合理费用就很会丢失，工程难免要亏损了。所以说做好工程的索赔工作也是工程项目成木控制的内容之一。④对合同内的计量支付要及时、准确，要建立计量支付台账，这样可以增加现金流如入，减少应收账款。⑤严格控制支出。特别是对外结账要慎重，严禁在收入不确定的情况的支fli,根据项目规模的大小控制现场管理费。(2)建立成木核算报表报送制度。加强成木管理的关键是实现成木的过程校制，明确成木管理的责任部门，统一了项目工、料、机和现场经费台帐格式及核算表形式，每月由项目经理部根据当月的目标成木、预算收入及实际的人工、材料、机械及间接费和上缴管理费、税金进行填报，编制成项目成木核算报表，于次月的10日以前报公司主管部门，这样公司就能对全公司项目的成木状况有所丫解,当发现项目成木出现较大的波动时，及时组织有关人员到项目上帮助分析，齊找原因，制定整改措施，有针对性地对项目成木进行检齊控制，提高企业经济效益。 (1)实行成木管理奖惩制度。对项目经理部进行绩效考核，公司项目管理领导小组每月对项目经理部进行一次全面检齊和考核，根据考核情况进行打分，评分达到70分以上的，给予当月产值的0.3〜0.5%的奖励。工程竣工后，由公司领导小组对工程的盈亏进行竣工审核，并经公司审计部门审齊，在资金到位、且已过了保修期后，公司对项目经理部进行兑现。(2)开展经济活动分析，总结经验教训。有了成木报送制度，只是实现了对工程项目过程成木的了解，并没有达到控制的目的，这就要求我们开展经济活动分析，从报表上的预算收入、实际成木入手，对人工费控制、材料消耗的数量和价格、机械费开支及其他费用进行对比，找出管理上的存在的漏洞，完善制度。并对管理人员在成木核算中所做的工作进行考核，考核结果与其收入挂钩，真正实行过程控制。(3)建立健全责权利相结合的i标责任成本管理体制分清管理层次，明确考核指标。由于施工企、Ik的规模大小不同，管理层次的多少亦各不相同。较小的企业一般实行企业对工程项口的垂直管理，即企业本部直接管理工程项口经理部；较大些的企业大多实行分公司对工程项目的垂直管理。一般情况下，公司对分公司下达经济指标，分公司再向各工程项目部卜达指标，项目部向施工队和班组下达指标。但有时也会出现两个或两个以上分公司共同参与的大型丄程项目，在这种情况下，就出现了项S部和分公司管理的交叉问题，在这种情况下，要以工程项目为管理主线，即公司直接对项目进行管理。向工程项口部卜*达经济指标，就应同吋调整对分公司卜*达的经济指标，即分淸施工管理成果的归属，否则就会造成管理层次不清，责权利不对应，影响工程项目部或分公司的积极性。施工企业应根据经营年度的具体情况，适时调整管理足次以明确责任，形成足次分明的成木中心，形成实现公司成木目标的保证体系。(二)完善成本管理(1)工程竣工后的竣工验收竣工验收是竣工结算的基础，只有完成了工程的验收，竣工结算才是一个完整的结算，建设单位才会拨付工程款，但很多施工项□经常是工程完工，竣工资料完不成，以致于使许多工程若干年后都没有结算，制约了施工企业的发展。冈此工程完工后应尽快编制工程竣工文履行验收手续，也是成木控制的重要内容。工程竣工后的竣工结算工程价款结算是考核经济效益的重要指标，也是检验项□成木过程控制的标准，工程竣工后应尽快结算，与建设单位办理结算手续，尽早结回工程款，这样有利于偿还债务，也有利于资金的冋笼，减低内部运营成木，从而避免经营风险，获得相应利润，达到良好的经济效益，这才是我们搞项口成木过程控制的口的。否则，工程完工了，已经没有收入了，只有成 木支出，容易加大成木亏损。结论近些年来，公司对成木管理越来越重视，对项目成木管理的过程控制按照事前控制、事中控制和事后控制的三个阶段进行管理，因为面对帘场经济的大潮，特别是在我国加入WTO肜，施工建筑业面临着国际竞争的大竹景下，加强施工企业的成木管理，特别是工程项目的成木过程控制更显得尤为重要，刻不容缓；编制施工项目成木管理手册，用于指导工程项目的成木过程控制，借此增加企业的经济效益，还可用于公司完成预期的利润指标，公司的各项管理工作和水平都会迈上了一个新的台阶，为今后的发展奠定了一个良好的基础。综上所述，工程项目企业成木管理的实质就是经济效益管理，企业要追求效益最大化，增强山场竞争力，只省通过强化企业成木管理，不断创新，全员、全方位控制好企业的各项成木，实现优质低价，才能使企业在帘场竞争中立于不败之地，不断发展壮大。 致谢木文从选题的确定，论文的写作、修改到最后定稿得到了我的指导老师黄扬铭教授的悉心指导。特别是他汄真给我们解芥写作进程，并为我指点迷津，帮助我开拓思路，精心点拨，热忱鼓励。他严肃的教学态度，严谨的治学精神，精益求精的工作作风深深地感染和激励着我。在此，谨向黄扬铭老师致以诚挚的谢意和崇高的敬意。此外，还要感谢在两年学习中，悉心教育我的各位老师；同时感谢在学习上点拨，工作中悉心指导我的各位前辈。 参考文献[1]刘川明.施工企业实施低成本战略问题.财务顾问网，2004（著作类）[2]程玉凤.谈公路施工企业工程项nn标成本管理.Hi丙建筑2004（著作类）[3]任汉波等.工程项n责任成本管理与控制.北京:中国建材工业出社，2001（著作类）[4]李志鼎..工程项FI成本管理中存在的问题勾对策分析河南交通科技,2000（著作类）[5J唐普普.建筑工程施工项g成本管理（第2版）机械工业出版社，2009（期刊类）[6]孙秀伟.建筑工程成本管理北京理工大学Hi版社，2009（著作类）[7]姚先成.工程项H管理创新中国建筑工业出版，2008（著作类）[8]陈纪南.工程训练•工程实践：财务与成本管理化学工、Ik出版社，2004（著作类）[9]朱边.施工项目成木控制与合同管理中国建筑工业出版社，2004（著作类）[10]安玉.工程项目成本管理化学工业!li版社，2010（著作类）'