工程项目成本管理现状与对策研究

'题目：工程项目成本管理现状与对策研究 工程项目成本管理现状与对策研究［摘要］随着我同建筑市场的不断对外开放，建筑工程的市场竞争愈演愈烈，我国企业通过不断的提高自身竞争力从而走向世界是大势所趋。当前，我国建筑施工企业的项口成木管理水平普遍不高，施工企业通常在投标阶段依靠追求低价来获得中标，在项H实施过程中乂想方设法地通过增加变更来增加造价。这种恶性循环的竞争模式既损害了投资方的利益，造成了投资方不必要的损失，也损害了施工企业G身的信誉和竞争力，对企业的长久发展极为不利。凶此，对施工企业的项目成本管理进行研究冇着重要的现实指导意义。［关键字］工程项0成本管理 ProjectCostManagementandCountermeasure[Abstract]Withthecontinuedopening-upofChina"sconstructionmarket,constructionengineeringmarketcompetitionintensified,China"senterprisesconstantlyimprovetheircompetitivenessandthustotheworldisthetrend.ThecurrentlevelofprojectcostmanagementofconstructionenterprisesinChinagenerallynothigh,constructionenterprisestypicallyrelyonthepursuitoflowpricesatthetenderstagetogetthebid,intheprojectimplementationprocessandtofindwaystoincreasethecostbyincreasingthechanges.Competitivemodeofthisviciouscycle,notonlyharmstheinterestsoftheinvestors，resultingintheunnecessarylossofinvestor，butalsodamagethereputationandcompetitivenessofconstructionenterprises,isextremelydetrimentaltothelong-termdevelopmentoftheenterprise.Therefore，theprojectcostmanagementofconstructionenterpriseshasimportantpracticalsignificance.[Keyword]engineeringprojectcostmanagement 目录引言1一、施工项固成本管理基本内涵分析1（一）施工项目成本管理概念1（二）施工项口成木管理口标1（三）施工项目成本管理内容2二、施工项目成本管理问题分析2（一）成本管理理念淡薄2（二）成本管理沟通方面的问题3（三）成木控制管理方面的问题4三、施工项目成本管理问题解决措施5（一）强化成本管理理念，树立全员经济意识5（二）从质量成本管理上要效益5（三）加强成本控制过程，严格违规浪费5（四）完善成木管理办法6结•论"6辦文献7 工程项H成本管理是企业根据工程项目的具体耍求，为保证工程项H实际发生成本在预算范围内所进行的成本估算、计划、控制、核算和考核等方面的管理活动。工程造价管理一直是建筑施工企业项目管理的首要任务,为核心的项目管理、项0成本损益直接关系到项口的经济成果和企业实际利润。在复杂和激烈竞争的市场环境屮，建设企业通常采取最优势的竞争手段是降低成本。而采用先进的管理模式和方法对项目成本进行有效管理是建筑施工企业获得利润的保证，同时也促使整个建筑业形成冇序竞争的规范的市场坏境。_、施工项目成本管理基本内涵分析（一）施工项目成本管理概念项目成本管理，在某种意义上讲主要就是施工成本的管理。工程成本分为直接、问接两方而。直接成本由人工费、材料费、机械使用费和其他直接费组成。间接成本是指直接从事施工的单位为组织管理在施工过程中所发生的各项支出。工程成本管理包括组织措施、经济措施、技术措施、合同的措施，成本控制在计划范围，并进一步寻求最大的节约成本。项口成木管理是项口实现经济效益的内在基础，是动态反映项口一切活动的最终水准，是确立项目经济责任制、实现有效控制和监督的手段。（二）施工项0成本管理0标在项目施丄过程中，为了实现各阶段的具体目标和最终0标，对各项经济活动都耍加强管理。建筑工程项目成木管理包括建设项目的管理、合同管理、进度管理、质量管理、采购管理、成本管理等。施工企业而言，项目成本管理的核心内容是在不超出预算的情况下，在吋间、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方而对项口进行全方位的管理，并实现更高的运营效率。为实现这一目标，就要对项目实施全血、全过程的整体管理。所谓的完整的管理是所有员工都要参与企业的成本管理。成木管理不仅是会计人员的事情，而且应该是所有的工人应该考虑的事情。所谓全方位、全过程的管理，乜括前期的预决算工作，施工过程的投入，竣工后工程成本总效益的核算等都要进行管理。 （三）施工项0成本管理内容项0的成本管理主要是在预算条件下，确保项0保质按期完成。项目成本管理的内容包括：成木预测、成木计划、成木控制、成木核算、成木分析、成木考核等。其屮，成木预测的基础是成本计划、成本计划是成本预测的结果，是由成本目标的体现；成本控制是监督成本计划的实施，为了确保成本目标；成本核算是是否要实现目标成本提供了基本的依据和检杳、造价分析找出原因，纠正偏差，总结经验的方法;成木评估是实现决策R标，退休的重耍环节。项目经理部在项0施工过程中对所发生的各种成本信息，通过冇组织、冇系统地进行预测、计划、控制、核算和分析等工作，使工程项□系统内各种要素按照一定的□标运行，从而将工程项目的实际成本控制在预定的计划成本范围内。二、施工项目成本管理问题分析通过对的企业竹景、成木管理体系的设置以及项目成木管理模式和特点等方面的相关了解，发现我国建设项目的成本管理有很多问题与不足，鉴于这类问题的宽泛性，我们只针对以下几点进行深刻讨论。（一）成本管理理念淡薄对成本管理的认识应从企业领导层开始刻骨铭心，要彻底扭转施工项目成本管理就是“向甲方仲手、对施工队扎口”的错误观念。成本管理观念仍然存在很多误区：在招投标阶段，不能组织完成准确的报价成本预测，只是为了中标选用低报价策略；在施工阶段，不严格、冇效的成本控制，没有任何一个正式的及时组织阶段成本分析和评估，导致成本管理现状不能及时、准确的反馈给公司的管理和决策者。现代企业的成本管理不能再囿于传统的“节约一度电，一张纸，一滴水”的简单、狭窄的模式屮，而应充分理解为一种涵扩大再生产的新模式，应以“收得回、赚得多”为原则。收入、成本、利润三者的关系很好地说明了这个问题：收入固定时，努力降低成本口J*获得最高的利润；成本固定时，收入越大（即成本效用越大）利润越多；收入、成本都不固定吋，收入对成木的比值越大利润也越大。在企业管理方面，重要的是将各项成本与一定的预期收入或收益和联系，让一定的成本带来相应的收入或收益，并尽可能地扩大收入与成本之比。这就耍求成本管理必须在不 影响企业整个收入的前提T，努力去降低成本;要尽可能地避免无效的成本耗费，使成本效用得以最大限度地实现；耍以增加相应的收益为前提，适度地宥针对性地增加某些成本开支。另一方面企业管理者的造价管理的知识足够深，部分理解成本管理是单一的最人程度减少成木。工程造价管理的最终口标是提高总体项口经济效益、实现项口利润最大化。也就是说某单项成本的增加还有可能带来该项目整体经济效益的增加，不能片面地认为杜绝一切成本费用的增加冰能实现成本管理目标。举例来说，去年全W建筑市场闹“民工饥荒”，劳务供给严重不足，劳务单价节节攀升，直到今年依然在飙介。很明显，在相当长的一段时间，我们不得不花费更多购买已经发生的劳务成本；如果不是的话，我们将面临时间延迟,迚约赔偿，大量的管理人员和材料设备，但仍需要支付闲置这几个失去远多于增加；此外,iU场出现较大的价格波动，政府将推出一些新措施来调整工程价格。因此，成本管理现状有一个宏观的概念。（二）成本管理沟通方面的问题1.管理展次过多、管理链条过K：管理层次从高到低依次是集团公司、子公司及局属区域性分公司、子公司的分公司、项口经理部，所以对于子公司的分公司而言，成了四级管理成本管理责任制。对于子公司的分公司而言，这种机构设置不合理，应取缔。子公司的分公司与集团公司职能部门之间管理链条冗长，直接纵向联系差，导致上级管理层指导性不强，办事效率低。如果取消子公司的分公司这一展次，充实到集团公司T的区域性分公司经营力量和范围不会受影响，且管理层次会更加简化、清晰。2.成本管理各岗位职责不明确、关联性不强成本管理应是一个全员全过程管理的系统工程，全体管理人员只有通过对项目的全过程般行自己的岗位职责，才能实现项S价值最大化，也能全面完成目标成木的成木管理职责存在问题（详见上文各级成木管理职责），成木控制管理过多的依赖于财务部门和预算部门，导致其他相关部门成本管理意识淡漠，责任感不强。成本控制的管理者应是所有参与口标项口工程的直接建设者（包括民工）和间接管理者，即:全员管理。试想，若参与项口建设的每一个民工的成本意识提高，技能熟练度提高，要"W省多少颗螺丝、铁钉？片血地将成木控制管理责任推给经济管理部门的作法不可取，某种意义上说，现场施工管理人员的管理水平对项目成木的影响更为深远。3.公司职能部门与项目部的纵向联系薄弱 一直以来，各公句层的职能部门与工程项H部之间的纵向联系薄弱，大多停留于签报、电话等，没宥深入沟通。工程造价管理是全面、全过程管理，这就耍求我们对宥关责任设置，授权范围的选择和分配机制的完善进行系统的规划与设计，冇效的管理体系吋以使部门与部门之间相互钳制而又相互推动，从而达到和谐统一的效果。（三）成本控制管理方面的问题1.成本管理方法较落后传统的施丄项目成木控制中，项0成木、项目进度和项0质量是分别用不同的方法来管理的。传统项目成木管理釆用成木会计核算方法，即计划成木与实际成木对比分析法，把项目施工过程中成本预计值与成本实际值进行对比分析。这一分析方法对于控制项目成本是正确的、很有效的，可以在项□节点说明最终的费用是节约还是超支。但是，项□成本管理不仅仅限于成本金额的控制，还包括对项目进度的控制，即时间的控制。建筑施工项目实施吋间短则数月、长则数年，在此过程中内外部条件千变万化，市场环境、内部人员组织都可能发生巨大的变化，对于项目成木管理是巨大的挑战。项目控制的目的是不仅仅是要尽量控制在项目预算内，还要保证按规定时间达成预定目标，如果在施工过程屮仅凭成本预测值与实际值的比较，是无法说明在该吋刻的项□成本差异是合理的还是不合理的，就无法确定项目成本是结余还是超出了，也就不能给管理者提供出科学的、准确的、有效的信息以供决策。2.成木测算不精确在整个项目成本控制管理过程屮的成本测算存在较多问题，测算的效率不高满足不了及吋性、测算方式粗放、预算人员水平不高、没有科学的内部施工定额等一系列问题，导致项目成本控制不及时、不准确。在投标阶段，大多数情况下，确保中标，考虑固定预算的基础上减少百分之十到15是很正常的，甚至更多。成木测算在成木管理过程中举足轻重，是承载项目成木管理的永恒基础。精准的成木测算要求我们除了提供必要的保障条件外，还要有算得精准的人。三、施工项目成本管理问题解决措施（一）强化成本管理理念，树立全员经济意识耍将强施工企业领导的成木管理理念，认识到CJ身企业的成本管理的重耍性，因为成 本管理直接关系到企业的经济效益。只冇领导阶层带头加强了对成本管理的认识，.其领导的员工才能树立起正确的成木节约理念与经济意识。其次，建筑施工企业必须树立整体经济意识，首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通工作人员应该冇经济教育、灌输经济意识，为了利益意识深深地刻在每个职工思想。建筑业企业，除了组织大规模的教育，但是也可以通过一个口号，宣传栏的宣传。（二）从质量成本管理上要效益对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，屌于质量过剩，无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使全面质量成本降至最低，总的來说，防止成本低质量放在第一位，以提高质暈耍求将逐渐增加，当达到一定的水十和质景高，费用将会人幅增加，质暈检验费用更稳定但与质量的提高也会有一定程度的增讼，质量损失或费用，开始因为质量较差，损失很大，与产品质量的提高，逐步减少损失，这三个交义功能，必须能够找到一个质量成本最低的理想点法，正确处理质量成本的几个方向的相互关系，内部和外部的质量损失故障损失，防止成本和检验费用之间的关系，采用科学、合理、先进、实用的技术措施，保证了施工质量，以满足设计耍求的前提下水平，降低工程成木，项目经理部也不能为了提高企业信誉和帘场竞争力而使工程项目出现质量过剩的现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动力局面。（三）加强成本控制过程，严格违规浪费施工企业的项口管理部门应该根据施工项□的全部流程和成木形成的过程，把成木费用按照承担的责任进行成本分解，分解后落实到企业的各个职能部门和项目管理部，建立成本费用责任制。在成本控制过程中，施工企业还需要注重对材料费、人工费和机械使用费的控制，同时，也耍注重加强企业内部的控制，防止项目成员违反纪律徇私舞弊等，提高项目资金利用率。在施工项0管理过程中，很多企业的领导和员工或者项0管理成员对定额管理认识存在一些不足的地方，最终不重视定额管理，也忽视Pd部定额的制定。定额是指项目实施过程中，在一定生产技术水平，人、财、物的消耗所应达到的数量限额。定额管理是成本控制基础工作的核心，完备定额管理工作，对于项目管理部门甚至整个施工企业来说都是至关重要的。 （四）完善成本管理办法通过调研发现，人约60%的项A经理部成本管理办法不完善，只是简单的规章制度，至于由谁做，何吋做，做到什么程度都没有提及，只是一些空洞的理论性东西，实际运作起来网难很大，无法执行。实际成木管理和控制不到太多的影响，每一个项目都有其0身的特点，并根据工程特点的本身，实施项目成本管理的方法。如项目质量成本管理措施、工期成本管理措施、工程招投标阶段的管理措施、合同评审管理措施、材料使用控制措施等。这些管理措施应该个人责任，切实讨行的具有较强的现实道路，项目的成本控制障碍，基丁•规则、记录。结论工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程屮，对工程项□成木进行有效的组织、实施控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润,创造良好的经济效益的过程。通过本次研究我们希望可以发现项H成本管理当屮存在的问题，并且可以在此基础上对问题的解决宥一定的帮助。 ［参考文献］［1］买亚锋.工程项R成木管理中存在的问题与对策分析［J］.新西部(下旬.理论版).2011(01)［2］罗海兰，张德鹏.浅谈IT项目成本控制措施［J］.中国教育技术装备.2008,(07)［3］陈洋.浅议房地产企业开发项F1的成本管理［J］.消赀导刊.2008(07)［4］徐秀林.谈工程造价控制的管理分析［J］.现代商业.2010(11)［5］张余良.工程项R成本控制的主耍节点和方法［J］.建筑.2011(17)［6］吴辛.工程项F1内部成木控制之浅见［J］.科技信息.2008(31)［7］史旗凯，郭菊娥.流程管理与职能管理的比较研究［J］.西北大学学报.2007(5)［8］左恒忠，玉小冰.新形势下施工企业管理理念探讨［J］.基建优化.2010(1).'