施工企业工程项目成本管理存在问题及对策

'施工企业工程项目成本管理存在问题及对策摘要：工程项目成本管理是施工企业在工程项目实施过程中，对成本组成各要素进行科学的组织、过程跟踪与监督、分析与控制和考核，以达到有效降低工程成本，实现项目预期责任目标的管理过程。加强工程项目成本管理是增强施工企业市场竞争力的有效手段。纵观目前我国施工企业的工程项目成本管理，笔者认为仍存在着制度不完善、管理水平不高等问题，导致项目成本支出加大，影响项目最终效益情况。关键词：施工企业；工程项目；成本管理1工程项目成本管理存在的主要问题1.1工程成本管理主体的缺失工程成本管理是贯穿项目实施全过程、通过施工各要素的有效组织和实施来实现的全员动态管理。成本管理的主体是参与施工的管理、生产等各环节的全部人员。但长期以来，普遍存在将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员的怪圈，其结果是技术人员、施工人员、材料管理人员仅负责本位业务，没有成本管理责任，造成成本管理主体的缺失。1.2忽视了安全管理对工程项目成本的影响9 工程项目安全管理，就是在项目实施过程中，通过对安全状态的控制，使不安全的行为和状态减少或消除，使项目工期、质量和费用等目标的实现。但大多数项目部均发生过因有章不循或无章可循、缺乏必要的安全检查或检查不到位、思想麻痹、机械设备维修保养不及时带病作业、缺乏安全技术措施、忽视劳动保护、违章作业、违章指挥等因素造成的不同程度的安全事故，从而造成项目成本支出的增加。1.3工程项目质量成本管理和控制意识不到位质量成本是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。长期以来，部分施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，或片面的仅强调工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本；或仅一味的追求经济效益而对质量控制不到位，造成因未达到质量标准而付出的额外成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。1.4缺乏必要的施工组织和施工方案经济技术分析合理的施工组织和施工方案对有效降低工程成本支出的作用是不言而喻的，但项目实施工程中，由于受工期等因素的影响，施工组织和施工方案往往较正常情况发生变化，因此对于变化后的施工组织、施工方案缺少必要的经济技术指标分析和比选，对工期与成本、施工方案与成本的关系很少进行深入研究，造成工程成本的额外增加。9 1.5忽视资金效益对成本的影响资金是项目成本管理的“血液”，但在项目实施过程中往往存在财务管理制度不健全、财务开支无计划；开设多个银行存款账号、核对清理不及时、导致银行存款和现金账款不符，巨额成本隐匿在银行存款和现金余额中；债权债务的确认不准确、结算不及时,导致多付货款,应收款无法收回等问题，必然影响到资金成本信息的准确性,从而造成项目成本控制失实。1.6合同过程管理不到位造成成本的增加合同管理是工程项目管理的重要内容，也是降低工程成本，提高企业经济效益的有效途径。但有些项目管理责任主体合同管理的意识淡薄，对合同的范围和内容、合同的效力、合同的履行、合同的权利义务和违约责任等基本要素未深入理解，导致合同管理混乱，企业遭受巨大经济损失，甚至出现较大亏损。2工程项目成本管理的原则工程项目成本控制原则是成本管理的基础和核心，施工过程成本控制时应遵循以下基本原则：2.1全员全过程成本控制原则9 工程项目成本管理是全员和全过程的管理。全员管理要求参与项目实施的部门和人员均有成本管理责任和责任成本目标，应防止成本控制人人无责，人人不管。全过程管理要求成本控制工作贯穿工程项目生命周期的各个阶段，即保证成本控制的连续性，不能疏漏，不能时紧时松，又要保证成本管理过程的可控性，使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。2.2成本最低化原则工程项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各种手段，不断降低项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实现成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从市场实际出发，制定相应的措施和方案，并通过主观努力达到合理的最低成本水平。2.3动态控制原则施工企业项目是一次性的，成本控制应强调项目成本的动态控制。施工过程中应及时汇集成本组成，并对适时成本与目标成本的变化进行分析，并采取必要措施纠正其偏差。2.4目标管理原则工程项目成本目标管理是按照计划、实施、检查、处理PDCA循环，科学的实施项目成本目标的设定和分解、目标的责任到位和执行、检查目标的执行结果、评价目标和修正目标，将工程项目的总成本目标细化，并签订成本管理责任书，从而达到参与工程施工的部门、个人从第一道工序起就注重成本管理，形成自上而下成本目标管理的良性循环。9 2.5责、权、利相结合的原则在施工过程中，参与项目管理的各部门及作业层在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权利。项目经理是成本管理的主要责任人，要对成本控制各要素的业绩进行定期的检查和考评，并做到奖罚分明。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。3工程项目成本管理中存在问题的对策分析3.1树立全员全过程成本动态管理理念成本过程管理动态控制是降低工程成本的关键环节。项目实施过程中从项目经理、各部门管理人员到作业层施工人员，都要确定并有效分解目标成本管理责任，使“降低成本人人有责”理念贯穿项目实施全过程；采用目标管理原则和成本最低化原则，利用有效的手段加强人工费、材料费、机械费等直接成本和间接成本支出的过程动态管理，达到降低工程成本的目的。3.2建立健全以项目经理为中心的责权利相结合的成本管理机制9 首先要制定一套符合市场实际的内部施工定额，结合已签订的项目承包合同、施工组织设计或施工方案、材料市场价格等相关资料，编制成本计划并下达成本控制指标，以之作为成本责任指标考核的重要依据之一；第二要确定公司层面成本管理的牵头部门和责任人，代表企业行使成本控制职权；第三要分别明确项目部及其管理部门、施工作业层以及各专业成本管理的责任人，下达成本控制责任指标，并以内部经济合同或成本管理目标责任书的形式予以确定，把成本指标分解到所有部门和个人，实行全员控制；第四要制定责、权、利相结合奖罚分明的动态考评机制，克服责任不落实，成本只在口头上控制的现象，这是成本控制目标得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有成本责任感，相应地应享有一定的权限，包括用人权、财权等。企业领导对项目经理，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，发现问题，及时采取纠正措施，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。制订和完善成本管理责任制，制定出一系列规章制度，使成本控制的责任落实到施工管理的每一个角落和每一个人。3.3加强安全、质量管理，控制安全和质量成本9 安全、质量成本管理的目标是使安全成本和质量成本的综合值达到最低值。安全和质量成本包括预防（控制）成本和事故成本。安全工作要预防为主,消除事故隐患；另外，不应把搞好安全生产单纯看作技术性工作，而必须从思想上、组织上、制度上、技术上采取相应的措施，进行综合治理。质量管理是成本管理的重要内容来，在施工生产中要严把质量关，从施工前的测量放样、施工中材料投入以及施工后工程质量养护等，都必须严格按工程质量要求作业，避免不必要的返工损失。实行安全生产、文明施工，提高产品质量，适当的控制成本是必需的，需要降低的是事故成本。事故成本是工程无安全、质量事故时就会消失的成本，因此必须加强安全、质量过程管理与风险控制，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工安全、质量的前提下，尽可能降低工程成本。3.4优化施工组织和施工方案，降低工程成本优化施工组织和施工方案的目标是正确处理二者与成本的关系，合理配置施工资源，使成本的总和达到最低值。如工期成本，其表现在两个方面，一方面是为了保证工期而采取的措施费用；一方面是因为工期变化而增加的成本；工期变化尤其是工期拖延可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，但都会造成工期成本的增加。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失对工程成本就可能带来很大影响。当然随着时间的推移，经验的积累这部分成本会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点，这一点也就是工期短并且成本低的最佳点。9 3.5强化合同全过程管理，规避客观因素引起项目成本增加客观因素引起施工企业项目成本增加并不是企业自身的原因，因此，承包商应合理规避风险损失，将风险转移。从施工一开始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切入点，抓住机会，及时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程，提高索赔效果。索赔是工程项目成本控制一个不可忽视的内容。因此要强化索赔观念，加强索赔管理。3.6加强项目成本在工程结算阶段的管理在竣工验收阶段，应按合同要求，及时组织有关人员认真清理实际计量及实际施工过程中的认证工作，搞好竣工决算，确保取得工程结算收入；要认真核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的执行情况，加强工程索赔工作及工程计量工作,充分发挥开源增效的潜能；财务人员应扎扎实实进行材料及固定资的清理，加强对应收质保金的收回，并及时与公司并帐，堵塞成本流失的漏动；同进做好成本的核算和分析工作，为以后新接项目提供成本控制的依据。4.结束语9 由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同有效履约和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。因此，必须正确处理施工组织、施工方案与成本的两个方面的相互关系，健全规范有效的责权利相结合的动态成本目标管理机制，在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本增加工程收益。9'