浅议epc总承包模式下项目成本管理

'浅议EPC总承包模式下项目成本管理　　摘要：本文针对EPC总承包项目的成本问题进行分析，为提高EPC总承包项目的成本管理效率，实现项目的经济价值与社会价值的统一具有积极意义。关键字：EPC总承包项目；成本管理；方法中图分类号：F045.33文献标识码：AEPC总承包项目成本是指在EPC总承包项目在实施过程中所耗费的设计、采购、施工及在项目管理过程中所耗费的管理费等全部费用，其中包括特定的研究开发费用。成本管理贯穿了设计、采购、施工和试运行等全过程的复杂工作，涉及人、财、物各个要素。PMBOK中将成本管理作为一个核心过程组进行了阐述，其中将成本管理定义为包括对成本进行估算、预算和控制的各过程，从而确保项目在批准的预算内完工[1]。由此可见，成本管理是否得当直接关系到项目能否顺利完成的其中一个关键因素。如果不能全方面地做好成本管理控制，项目预期成本目标的达成会存在一定障碍，从而影响项目价值的实现。本文尝试从几个方面谈谈如何在EPC总承包项目中实现更好的成本管理。1、EPC总承包项目成本管理范围7 根据项目成本管理要求，EPC总承包项目成本管理，就是在完成整个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统的进行预测、计划、控制、核算、分析、考核等一系列科学管理工作的总称(如下图1所示)。图1EPC工程总承包成本管理流程图项目成本预测和计划为事前管理，即在成本发生之前，根据工程项目的类型、规模、顺序、工期及质量标准、资源准备等情况，运用一定的科学方法，进行成本指标的测算，并据以编制项目成本计划，作为降低EPC总包项目成本的行动纲领和日常控制成本开支的依据。项目成本控制和成本核算为事中管理，即对EPC总包项目实施过程中所发生的各项开支，根据成本计划实行严格的控制和监督，并正确计算与归集工程项目的实际成本。项目成本分析与考核为事后管理，即通过实际成本与计划成本的比较，找出成本升降的主客观因素，从而制定进一步降低项目成本的具体安排措施，并为制订和调整下期项目成本计划提供依据[3]。2、EPC总承包项目成本管理中存在的问题2.1项目管理人员经济观念不强7 目前，我国的EPC项目管理人员普遍存在一种现象，即在项目内部，搞设计的只负责技术和质量，搞施工的只负责施工生产和工程进度，搞采购的只负责设备、材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰、分工明确，但是各岗位只把重点放在本职工作中，对于项目成本控制没有统一的全盘考虑，往往是只见树木、不见森林。项目的成本管理是靠大家来管理和控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果各岗位只是从本位主义出发，那么就会使项目的盈亏原因说不清楚，也无人负责。2.2责任成本管理流于形式项目成本管理涵盖了成本控制体系的建立、成本内控制度及台帐的建立、会计核算及会计信息系统、考核兑现、信息反馈、成本督察等各方面的内容，是按照事前、事中、事后三大控制的原则进行管理的，整个体系的建立对项目的责任成本全面管理有着指导性的作用。目前在项目成本管理过程中，要么是不签订责任合同，要么是签订合同后不考核、不兑现。通常是谁都有责任，但谁也不受考核，致使管理松懈，造成责任成本管理工作在许多项目部“流于形式”，违背了成本管理的初衷，起不到成本管理的作用。2.3成本管理控制的先进方法没有得到推广7 任何一项项目都是“物-事-人”三者共同作用而实现的。物理指涉及物质运动的机理，主要用到自然科学知识；事理指做事的道理和方法，解决如何统筹安排，主要用到运筹和管理知识；而人理指做人的道理，解决应该怎么做和最好怎么做，主要依靠人的文化、信仰、道德修养、宗教观念等。因此，如果只注重人事，单凭人盲目地去做，而不讲究方法和使用辅助工具，是不能高效地实现预期目标的。EPC项目成本的管理是需要采用先进的控制方法或技术手段，如采用限额设计、价值工程优化设计、标准化管理和动态控制等。目前，项目成本管理中，这些控制方法没能得到广泛的推广和行之有效的实施，出现很多“有头无尾”的成本管理控制现象，制度贯彻执行的力度不足。3、EPC总承包项目成本管理的解决方法3.1增强全员、全过程项目成本控制意识如上述第2点所述，项目成本是一项综合性很强的指标，它涉及到项目组织中各个岗位和人员，与每个项目建设参与者息息相关。因此，项目的成本控制不仅需要诸如项目经理、费控经理等某个岗位人员的努力，更需要项目成员共同参与，在项目全过程中共同努力做好自身本职工作，齐抓共管，目标一致，才能使项目成本控制的观念落实到项目的方方面面。项目成本的全员控制，应包括一个系统的实质性内容，其中包括各职能岗位的责任网络和经济核算等等，防止成本控制人人有责又人人不管。成本管理贯穿于整个项目管理的全过程，从项目成立到施工准备、再到现场施工、最后到竣工验收及质保阶段，每个环节都离不开成本管理工作。3.2EPC总承包项目工作分解结构（WBS）的构建7 对EPC总承包项目而言，一个经济、合理、有效的工作分解结构是项目成本管理的基础。WBS为项目的所有信息建立一个共同的定义。在此基础之上再进行资源的分配、进度计划和估计项目成本。WBS随着项目规模的差异所起的作用不尽相同。小的项目只需要很简单的WBS结构，结构的划分基本上是一目了然，结果容易得到认可。项目规模越大，WBS也越重要，从另一个角度来讲也越难做好。WBS将所有的要素建立在一个共同的基础上相关联，使之成为信息沟通的共同基础和系统综合与控制的有效手段。3.3EPC总承包项目成本管理组织结构的设计在对项目活动进行了有效分解后，下一步解决的问题是如何设计以项目成本管理为核心的组织结构体系，使人、事动态平衡。EPC总承包项目管理的组织结构应能满足EPC总承包项目成本管理和控制的需要，其项目管理团队应该非常清楚地知道组织系统是怎样影响项目。应建立一种“以设计为中心，以全面成本管理为手段，准确地预测成本，进而以降低成本，提高效益为目的，实施实际成本核算，目标成本控制，责任成本管理”的成本管理模式，并形成责任成本核算体系、责任成本控制体系和责任成本组织体系三位一体，有利于责、权、利紧密结合，落实内部经济责任制。3.4项目设计阶段成本控制措施——推行限额设计7 针对当前普遍存在工程造价的“概算超估算，预算超概算”问题，EPC总承包项目可在设计阶段推行限额设计，以保证预期目标的顺利实现。限额设计是按照批准的可行性研究报告及投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计总概算控制技术设计和施工图设计。同时，各专业在保证达到使用功能的前提下，按分配的投资限额控制设计，严格控制不合理变更，保证总投资限额不被突破。限额设计是一种以目标为导向的成本控制方法，关键是做好投资分解和工程量控制。限额设计体现了设计标准、规模、原则的合理确定及有关概预算基础资料的合理取定，通过层层限额设计，实现了对投资限额的控制与管理，也就同时实现了对设计规模、设计标准、工程数量及概预算指标等各个方面的控制。3.5项目实施阶段项目成本控制措施——赢得值法实施阶段成本控制是实现总体控制目标的重要阶段，它的控制效果直接影响总体的控制效果。实施阶段成本管理进入了实质性的操作阶段，影响因素更多，控制难度更大。为了动态控制项目实施阶段的工程成本，应对工程进展进行跟踪和检查，比较已完成工作的预算费用与实际费用，及时发现费用偏差，对已经出现的偏差进行分析，确定偏差幅度，并找出引起费用偏差的原因，进而采取针对性措施，保证实际费用支出控制在预期的计划范围内[2]。7 一种有效的方法是运用赢得值法测定项目的费用偏差和进度偏差，进行费用、进度综合控制，并根据项目实际情况进行预测。赢得值法，也称为挣值法，是通过测量和计算已完成工作的计划费用与完成工作的实际费用和拟完成工作的计划费用，得到有关计划实施的进度偏差和费用偏差，从而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。它是一种行之有效的项目管理技术，可以实现工程造价的在线与适时控制，使得措施更为得力、落实效果更为显著。EPC总承包项目中，可以建立一套健全的动态的费用和进度监督措施，及时发现，及时解决，最终实现预期的造价控制。4、结语随着EPC总承包市场的快速发展和全球化，总承包企业间的竞争越来越激烈。为适应以市场为导向，以顾客满意为最终目标的新形势，如何降低工程建设过程中的成本支出，较好地实现项目的经济效益，已成为众多工程总承包企业的一大现实课题，同时也把工程总承包项目成本管理推到了管理学科的前沿。参考文献[1]《项目管理知识体系指南（PMBOK指南）第4版》。[2]王秀花.浅析价值工程在工程造价控制中的应用[J].建筑经济，2007，(12)：19-20。7'