学习项目成本管理方圆图有感

'学习项目成本管理方圆图有感　　在整个建筑行业平均利润率较低的背景下，如何开源节流、增加企业效益成为施工企业管理者不得不思考的问题。中建五局“项目效益方圆图”就是在这样的背景下产生，创造性地将古人“天圆地方”、做人“外圆内方”的理念植入到项目管理中，提出对外开源管理应该“圆”——思路要开拓、方法要多样；对内节流管理应该“方”——条理要清晰、制度要严明、措施要到位。“方圆图”的提出恰值中建五局宣贯低成本管理理念的时点，诱发了企业上下如何扩大外圆，缩小内方的思考。关键词：企业成本管理方圆图中图分类号：C29文献标识码：A4 “成本管理方圆图”这张看似古代铜钱的图，用“方”和“圆”揭示朴素的辩证关系，“外方内圆”图，这张图十分鲜明地揭示了效益管理的微妙关系，形象描述了一个建筑工程施工项目自项目中标承接开始，到最终结算完成，整个过程中几组成本概念、收入概念及效益概念之间关系的图形工具。通过这个工具更直观地理解一个建筑施工项目的收入、成本、效益之间的关系，并思考项目成本控制和创效管理的即定制度是否合理、科学和有效。同时，以此图对一个项目进行图解分析，能反过来进一步检讨项目承接时的投标成本测算、过程中的成本控制和创效管理措施及结算管理等各个阶段，各种降本创效的方法和措施是否落实并形成了即定的预期效果。这幅图案是项目管理工作较为理想的境界：项目合同造价高于项目责任成本，产生了较好的经营效益；项目实际成本控制在项目责任成本以内，产生了一定的管理效益；项目结算总价高于项目合同造价，实现了较高的结算效益；通过经营效益、管控效益和优化效益来实现项目效益。然而在现实中，并不总是能实现这种组合。项目是企业的盈利点，“方圆图”清晰地给出了项目盈利的关键环节。通过对方圆关系的探讨，掀起了如何增加三种效益的讨论，针对强化项目管理的各个环节提出了很多具体的措施，对于如何完善企业的项目管理体系给出了很多可行的方向。可以预见，在企业对盈利的关键环节更加重视的环境下，企业必将会朝着管理更加精细的方向运行。营销是企业的生命线，企业大多对市场营销投入了巨大的精力。可是营销的质量却千差万别，即使一些管理较为完善的企业也存在着对于“项目肥瘦”的争论。究其原因，就是没能把“经营效益”合理地划分出来。在“方圆图”上，经营效益的内边界是标前策划中确定的责任成本，或者叫做4 投标成本。可是，很多企业甚至没有标前策划。对于营销人员的激励还是简单地用合同额的单独指标，这个指标并不是对“效益”的导向。在这种指标下，又如何要求营销人员始终将企业的效益作为第一考量因素呢？有些企业将项目部编制的项目策划作为项目责任成本的依据，这种做法也不尽合理。项目策划在实际操作中对成本管理有重要的指导意义，实际成本往往和项目目标成本（项目策划中的成本）极为接近，较为理想的状况中才略小于目标成本。而用项目策划中的成本作为责任成本，就会诱使编制人主动抬高策划中的成本，从而给成本管理带来不便，使最终的成本控制打了折扣。投标策划中的成本和项目策划中的成本之间的差距，就是给项目成本控制发挥的空间。作为企业的管理者，要给足这个空间，并且要对这部分努力给予认可和奖励，才能促进成本管理水平的提升。在建筑行业低价中标较为普遍的环境下，为什么有的企业却能保持高额的盈利？这就是项目的二次经营、三次经营。一些企业对于二、三次经营的工作非常头痛，除了人员的能力和经验之外，也在于没有给合同管理人员、结算管理人员足够的激励。而这个激励就依赖于对“结算效益”的衡量。从某种程度上，人员的能力和经验也是可以通过调动员工积极性来快速培养的。4 结束语：因此，笔者认为“方圆图”的贡献更在于对效益的切分。从目前施工企业普遍的管理模式来看，三种效益多数是分别由不同职能去完成的：经营效益的形成更多的是通过投标报价人员的努力来实现，管理效益和结算效益更多的是通过项目部的人员来完成，企业其他的职能部门作为管理、支持、服务的主体，其作用的效果主要显现在管理效益上。在企业文化较好、员工较为进取的环境下，还不足以看出切分效益的优势，但稍有差池，项目效益的一锅粥就会造成创效职责的一锅粥。如果这三种效益的核算能够明确区分，就更容易做到“各尽其责”，也更容易激发各个岗位、各个条线的积极性。而如何使每个员工都能在其所在岗位上各尽其才，恰恰是企业管理者最应该思考和解决的问题。4'