房地产项目成本管理程序

'FP7-2成本管理程序版本：2第11页共11页 FP7-2成本管理程序版本：2第11页共11页项目成本管理程序1.目的：确保所有开发项目的成本控制在成本目标之内。2、适用范围：适用于深圳地产公司开发的所有异地项目、本地项目的成本管理工作。3、定义：3.1超成本目标：项目实施到某一阶段时，工程成本超过该形象进度时的目标成本。3.2补充预算资料：已实施完成的补充设计、设计变更、现场签证单、材料选型变更单、甲定乙购材料通知单、甲购材料通知单、是编制阶段性工程结算的依据，是工程结算资料的组成部分。3.3结算资料：进行竣工结算所必须的所有资料包括工程质量评定表、报审结算书、报审计算书、施工组织设计、开竣工报告、图纸会审纪要、竣工图、施工图、设计变更、现场签证、甲购材料通知单、甲定乙购材料通知单、乙购材料定价单。(视合同结算方式，有所增减，详见GFP7-2-F10结算资料审批表)3.4方案/项目成本目标/项目经营分析表深圳地产公司内部评审会：深圳地产公司总经理主持召开，参加人员包括深圳公司高层、项目公司高层、深圳公司设计管理部、成本管理部、财务管理部、市场营销部、品牌客服部、项目开发部部门经理、项目公司营销、开发、工程、设计、成本经理和以上人员指定参与的其他人员，主要评审项目发展成本目标的会议。4、职责：4.1深圳地产总经理: FP7-2成本管理程序版本：2第11页共11页4.1.1负责审核《**项目发展成本目标》，审阅项目各阶段成本测算及《施工图设计限额要求及成本控制建议》。4.1.2负责审批签发超成本目标的补充设计、设计变更方案和超成本目标15％且金额大于50万的材料、设备选型；审批在成本目标内，但增加投资额大于30万元的补充设计、设计变更方案。4.1.3负责审批结算增加金额超过合同价款15％，且增加额大于10万的结算。4.1.4负责审批总包工程结算。4.2项目总经理：4.2.1负责审核《项目发展成本目标控制表》，审核项目各阶段成本测算。4.2.2负责审批《项目设计限额要求及成本控制建议》。4.2.3负责审核超成本目标15％且金额大于50万的材料、设备选型，审批项目设计组负责的其他材料设备选型；审核增加投资额大于30万元的补充设计、设计变更方案；审批在增加投资额大于5万且小于30万元的补充设计、设计变更方案。4.2.4负责审批结算增加金额不超过合同价款15％，或者结算增加金额虽超过合同价款15％但增加额增加4.2750431小于10万元的结算。4.2.5负责审核结算增加金额超过合同价款15％且增加额大增加4.2750431高于10万元的结算。4.2.6负责审核总包工程结算及审批总包工程每月的补充预算。4.2.7负责审批项目结算计划。4.3项目主管工程副总/设计总监：4.3.1设计总监负责审核《**项目设计限额要求及成本控制建议》。 FP7-2成本管理程序版本：2第11页共11页4.3.2设计总监负责审核增加投资额30万元以上的补充设计、设计变更方案；审核（超成本目标15％且金额大于50万）/审批设计部负责的材料、设备选型。4.3.3主管工程副总负责审批结算资料。4.4深圳地产成本管理部：4.4.1负责复核《**项目设计限额要求及成本控制建议》。4.4.2负责复核《**项目发展成本目标控制表》及项目各阶段成本测算。4.4.3负责审核深圳公司组织招标项目的结算，以及所有结算增加金额超过合同价款的15％且增加额大于10万的结算。4.4.4负责审核总包工程结算及总包工程每月的补充预算。4.4.5负责审核超成本目标15％且大于50万元的内、外部装修材料定板单。4.4.6负责复核及汇编各项目月度《成本简报》、《成本工作月报》。4.4.7负责审阅项目各阶段成本分析报告。4.5深圳地产设计部/项目设计组：4.5.1负责提交各阶段成本测算需要的设计文件（包括电子文档）；4.5.2负责按程序下发经审批的补充设计、设计变更。4.5.3负责围绕《项目成本预控目标》展开方案设计；负责按《**项目发展成本正式控制目标》和《**项目设计限额要求及成本控制建议》(见GFP7-2-F9)要求，完成扩初、施工图设计及施工阶段的设计管理。4.6项目成本组4.6.1负责编制《**项目发展成本目标控制表》，以及项目各阶段的成本测算与成本分析报告；4.6.2负责编制《**项目设计限额要求及成本控制建议》。 FP7-2成本管理程序版本：2第11页共11页4.6.3负责对超成本目标或增加投资额大于5万元的补充设计、设计方案变更进行成本估算。4.6.4负责组织编制项目结算计划、工程预算、补充预算、工程结算等。4.6.5负责编制项目月度《成本简报》。4.6.6负责及时、准确上传项目成本信息。4.6.7负责审核超成本目标（小于15％）内、外部装修材料定板单。4.7项目中心工程部：4.7.1负责根据要求审核和提交工程形象进度资料。4.7.2负责提交补充预算资料和工程结算资料。5、程序：5.1项目初判阶段——成本调研5.1.1对公司有意向进入的地区，成本管理部/项目成本组组织进行地区和专项成本调研，根据设计部提交的规划设计草案及营销部提出的产品初步定位编制《项目初判阶段成本测算》（成本测算版本号：1.0），提交给项目开发部/营运中心编制《项目收益测算表》。5.2项目投资决策阶段——项目成本预控目标的确定。5.2.1对公司有意向参与拍卖或合作开发的地块，成本管理部/项目成本组在接到设计部提交的概念规划方案、营销部提交的《市场与产品定位》以及竞争楼盘清单、项目开发部/营运中心提交的《土地规划指标》及相关土地状况资料后，5天内完成《项目投资决策阶段成本测算》编制后，提交项目开发部/营运中心编制《项目收益测算表》。5.2.2总经理审阅《项目投资决策阶段成本测算》，公司评审通过《项目收益测算表》后，由项目开发部/运营中心报送集团进行评审。 FP7-2成本管理程序版本：2第11页共11页5.2.3集团评审通过《项目收益测算表》后，集团与地产子公司签订《项目开发经营责任书》，相应《项目投资决策阶段成本测算》（成本测算版本号：2.0）自动成为该项目成本《预控目标》。5.3项目实施方案阶段成本控制5.3.1项目实施方案阶段成本控制--项目成本控制目标的确定:5.3.1.1项目成本组依据项目成本预控目标，编制实施方案阶段成本控制建议书，反馈给设计组，作为方案设计成本控制依据。项目成本组根据设计组提供的设计招标方案进行匡算，提供给设计部参考，进行方案评标。项目成本组在方案设计确定后及时完成《项目建安成本匡算》（成本测算版本号3.X）编制及汇编，如果方案进行调整，则成本测算相应调整，并对每版成本测算进行编号。5.3.1.2公司相关部门负责其他分项成本测算，其中项目公司财务组/财务管理部负责项目的公司管理费和财务费用测算；项目公司营销部/市场营销部负责项目的营销费用的测算；设计管理部负责项目勘察设计费用的测算；项目公司项目开发部负责土地成本、报批报建费用的测算；项目公司项目中心工程部负责政府工程管理费、工程监理费、开发间接费的测算。测算结果，经相关部门主管副总审核后，在方案设计确定后12天内提交成本管理部/项目成本组汇总。5.3.1.3项目成本组在方案设计确定后15天内把各部门提交的分项成本汇编成《项目发展成本目标》初稿，财务管理部编制《项目经营分析表》进行收益测算，并提交给设计部。5.3.1.4设计部负责收集相关资料，将方案/《项目发展成本目标》/《项目经营分析表》通过地产公司内部评审、深圳公司总经理确认后，报送集团。5.3.1.4设计方案经集团评审通过后，由设计管理部对方案进行深化，项目成本组按照调整后方案完成对原《项目建安成本匡算》的调整，并提交给项目开发部/营运中心对《项目经营分析表》进行更新和收益测算。若方案未作调整，成本测算不变，则项目成本组完成对《项目发展成本目标》根据方案深化微调后，于方案报集团备案后5个工作日内报送集团财务部审批。 FP7-2成本管理程序版本：2第11页共11页5.3.1.5《项目发展成本目标》经集团评审、集团业务口主管高层领导审核、集团总裁审批通过后，作为该项目的正式《成本控制目标》，由项目成本组上传成本信息库，并发送各相关成本编制部门。5.3.1.6成本组在《项目发展成本目标》集团审批完成后一个月内，编制《方案设计阶段成本分析报告》，成本管理部经理、项目总经理、深圳总经理审阅后，上传项目协作网站。5.4项目开发阶段5.4.1扩初设计阶段：5.4.1.1项目成本组在扩初设计开始前，根据成本目标编制《扩初设计限额要求及成本控制建议》，交设计经理、深圳成本管理部经理、设计部经理复核，作为扩初设计阶段的成本控制依据，且作为扩初设计合同或扩初设计任务书的一部分，由设计部具体落实、实施。5.4.1.2项目成本组在接到审批的扩初设计文件后，一个月内完成《项目建安成本概算》编制，提交深圳成本管理部经理、项目总经理审阅，作为评审设计部扩初设计成本控制质量的参考。5.4.1.3项目成本组在《项目建安成本概算》编制完成一个月内编制《扩初设计阶段成本分析报告》，提交成本管理部经理、项目总经理审阅，并连同《项目建安成本概算》，上传项目协作网站。5.4.2施工图设计阶段：5.4.2.1成本组在施工图设计开始前，根据成本目标及专项成本分析编制《施工图设计限额要求及成本控制建议》，交设计经理、深圳成本管理部经理、设计部经理、设计总监审核。审核后的《施工图设计限额要求及成本控制建议》以传签单的形式报送项目总经理审批后，此限额设计要求，成为施工图设计阶段的成本控制依据，且作为施工图设计合同或施工图设计任务书的一部分，由设计部具体落实、实施。 FP7-2成本管理程序版本：2第11页共11页5.4.2.2施工图设计完成后，成本组在项目主体工程招标前完成《主体工程成本预测》。5.4.2.3成本组在施工图设计完成两个月内编制《项目建安成本预算》，主体工程招标完成后一个月内编制《施工图设计阶段项目成本分析报告》，提交成本管理部经理、项目总经理审阅后上传项目协作网站。《项目建安成本预算》和《施工图设计阶段项目成本分析报告》作为设计部施工图设计成本控制质量评审的参考。5.4.3项目施工阶段：5.4.3.1补充设计、设计变更的成本控制5.4.3.1.1设计组将预估增加投资额在5万元以内的补充设计、设计变更，直接发送到项目中心工程部执行，成本组备案。5.4.3.1.2设计组将预估增加投资额在5万元以上的补充设计、设计变更提交给成本组进行估算（具体参见《设计变更管理程序》）。5.4.3.2设备/材料选型及定价和变更的成本控制设计部/组在进行设备/材料的选型和变更时，应在成本目标范围内进行选型。如价格超成本目标15％且大于50万，必须报深圳地产总经理进行审批。5.4.3.3总包补充预算的成本控制：5.4.3.3.1项目中心工程部根据合同条款要求的时间提供项目经审核的上月总包补充预算资料。5.4.3.3.2项目成本组在合同规定的时间内完成补充预算编制，经项目总经理审批后，作为合同结算价的组成部分。5.4.3.4成本动态控制5.4.3.4.1项目成本组最迟于总包招标完成前，完成所有成本目标细分工作，制定总、分包工程及主要材料（设备）的成本目标分解表，将 FP7-2成本管理程序版本：2第11页共11页成本目标细分到每一项招标和合同上。经深圳地产成本管理部审核后，作为项目实施过程成本控制的依据，每月根据项目进展情况进行动态调整。5.4.3.4.2项目成本组对项目的各种成本信息应及时、准确上传成本信息库，每月月底前根据当月的招投标、合同签订、补充预算、结算情况，对合同的结算成本进行动态预测，完成项目建安成本动态预测。5.4.3.4.3对于分期开发的项目，每一期工程合同基本签订完成后，对整个项目的动态成本进行预测，初步估算成本盈余情况。5.4.3.4.4项目竣工后8个月，对整个项目的总结算成本进行预测。5.4.3.4.5项目开发过程中，若市场营销部提出需求，设计管理部对方案进行调整（设计、规划指标），成本管理部/项目成本组在新的方案的确定后1个月内进行成本测算，提供给项目开发部进行收益测算并组织公司内部进行评审，如果满足收益要求。由成本管理部/项目成本组判定是否需调整成本目标，如果不需要调整，则由设计落实、执行。否则，由成本管理部/项目成本组收集资料，进行调整，并报集团审批。5.4.3.4.6对项目全成本（前期、建安、营销等）的重大事项及超或预计超成本目标的分项或文件（如设计变更、甲定乙购单等）应及时在项目协作网站上进行动态预警，并在当月的《成本简报》上分析、汇总。5.4.3.4.7每月最后一个工作日，在成本信息系统完成更新后，编制《成本工作月报》，对项目成本动态进行全面评估，编制《项目成本动态分析》，并于每季度最后一个工作日完成提交集团备案。5.5项目招标阶段5.5.1非总包招标，成本管理部/项目成本组按照公司内部流程组织招标/定标。5.5.2总包招标，成本管理部/项目成本组须报集团计划财务部参与招标，审核招标形式、招标文件、定标结果。招标完成后，由集团业务口主管高层领导审核、集团总裁审批后，发中标通知书。 FP7-2成本管理程序版本：2第11页共11页5.5.3成本管理部/项目成本组在总包招标中标通知书发出后，编制《总包工程成本分析报告》，并提交集团计划财务部备案。5.6项目结算阶段5.6.1项目竣工验收后一个月内，成本组按以下原则（项目中心工程部在总包工程竣工验收4个月内，分包工程验收后两个月内提供结算资料）编制项目结算计划，报项目总经理审批后，发送设计组、项目中心工程部执行。5.6.2项目中心工程部、设计组按照结算计划要求，分别整理其负责合同的结算资料，填写《结算资料审批表》，报主管工程副总审批后提交成本组。5.6.3成本组收到结算资料3个月（总包工程为4个月）内组织完成工程结算的编制后，按以下流程办理审批手续：1）当结算增加金额超过合同价款的15％且增加额大于10万(必须由责任部门附上具体的原因分析及预防措施)和每月总包工程的补充预算，结算书由项目成本经理复核、深圳地产成本管理部审核、项目总经理审核、深圳总经理审批。2）当结算增加金额小于合同价款15％，深圳公司组织招标的项目由成本经理复核、深圳地产成本管理部审核、项目总经理审批；项目公司组织招标的项目由成本经理审核、项目总经理审批。5.6.4成本组在总包工程结算工作完成后一个月内完成《项目结算成本目标》、《项目总包结算总结分析报告》，深圳成本管理部、项目总经理审阅后，提交集团计划财务部备案，并上传项目协作网站。5.6.5成本组在分包结算完成后，完成专项成本分析，并提交集团计划财务部备案。5.7项目竣工阶段成本总结：5.7.1项目竣工销售完毕后，项目财务组提供项目的总费用清单给各部门。各部门根据总费用清单统计出与自己部门相关的费用，其中成本组负责建安成本、财务组负责公司管理费和财务费用，项目开发部负责土地成本、报批报建费， FP7-2成本管理程序版本：2第11页共11页（项目）营销部负责营销费用，设计部负责勘察设计费、样板房和销售大堂装修等销售建安费用并与财务组确认后，将统计结果提交成本组。5.7.2项目成本组完成《项目发展成本目标控制汇总表》，并编制《项目发展成本分析报告》提交给项目总经理，项目总经理组织召开项目成本总结会后，上传成本信息库。5.8项目地区建安成本水平调研5.8.1项目成本组负责在每半年编制《项目地区各类建筑各种档次物业建造成本水平报告》及成本差异分析，并上报深圳地产成本管理部，成本管理部/项目成本组汇总后上传成本信息库。5.8.2在项目实施过程中，对成本影响较大的分项成本或建筑材料，需编制单项成本调研报告，上报深圳地产成本管理部，并上传项目协作网站。5.8.3在项目施工图设计完成前，编制完成竞争性楼盘成本调研报告，上报深圳地产成本管理部并上传项目协作网站。6、附件6.1 GFP7-2-F9《项目施工图阶段设计限额要求及成本控制建议表》6.2 GFP7-2-F10《结算资料审批表》'