浅议房地产开发项目成本管理策略

'浅议房地产开发项目成本管理策略　　摘要：房地产开发项目的成本管理是企业经营决策的重要依据,它直接影响产品的市场竞争力,并最终决定项目开发的成败和企业的经济效益。本文主要对房地产开发项目的成本管理策略进行了分析探讨。关键词：房地产；项目特点；成本管理；管理措施中图分类号：F293.33文献标识码：A文章编号：引言房地产开发项目是房地产经营活动中最基本、最主要的土地开发和房屋建设行为,是房地产开发经营企业最直接、最主要的生产经营活动。它具有全面系统性、广泛联系性、长期性、地域性、高风险性和高回报性的特点。正是由于这些特点,使房地产开发项目的成本控制问题成为非常重要的问题。一、房地产开发项目的特点分析1.1投资额比较大、建设周期比较大7 通常情况下，房地产开发项目的对象是建筑物群或者是一些公共建筑，这需要大量的资金支撑，可见，房地产开发项目属于高投入的一项活动。就拿普通的住宅小区来说，少说也要几千万元的资金，多则甚至达几亿。而且，纵观房地产开发项目的整个流程涉及到多个方面：投资决策、规划设计、征地、施工、验收等。一般小规模的住宅区至少需要3至4年，大规模的住宅区需要近10年或者更久。1.2效益与风险并存，竞争性强房地产开发项目投资多，回报率高，许多商家及企业往往都会被其高投资、高回报率所吸引。但是，房地产开发项目的周期较长，每个环节都会遭受到不确定性的市场竞争，企业需要承担的风险自然也不小，会涉及到：供求风险、政策风险、财务风险以及意外风险等。1.3开发并联度广，属于复杂工程房地产开发项目的开发关联度非常广，除了规划、市政、银行、环境等众多单位外，还与人们的生活息息相关。因为房地产开发项目必须满足人们的需求，人们才是真正的消费者；开发过程中会涉及到拆迁等事宜，也需要人们的配合。可见，房地产开发项目必须注重良好的公共关系。1.4受宏观政策的引导影响房地产业属于经济支柱，其地位极其重要。国家也相继出台了多条政策对房地产市场进行积极调控：税费调整以及贷款利率的调整，促使投资方融资成本增加，利润有所降低；对二套房首付比例的提高，遏制了一些贷款炒房行为；房贷及加息政策避免了一些金融机构的房贷风险。二、提高房地产开发项目的成本管理措施1、加强成本管理的意识，实行全员项目成本控制7 成本管理的全员控制，是指建立以项目经理为核心的成本控制体系，按照成本管理责任制进行职责分工，将成本目标分解落实到部门、班组及个人，防止成本控制人人有责而人人不管。成本全员控制主要应建立项目经理、技术主管、施工员、预算员、财务及成本人员、材料员、机械管理人员、行政管理人员和其他人员的成本控制责任等。面对当前激烈的市场竞争，房地产企业的每一位员工和管理者应尽快树立起成本管理意识，从思想上认识到成本管理的重要性和迫切性，真正树立起全员成本控制的观念。2、必须树立新的成本管理理念7 房地产企业从工程信息跟踪、投标中标开始，经过组织施工生产到全部工程完工、项目解体为止，整个运行过程都将影响成本的变化。而现代房地产企业成本管理由生产经营决定成本，逐渐向成本干预生产经营的开拓型成本管理方向发展；向房地产企业的预测决策领域渗透；向技术质量管理等方面扩展。成本管理对象除生产成本外，已逐步扩展到预测决策成本、技术成本、质量成本、安全生产成本、方案设计成本、体制机制成本、人才培养成本等。既有事前、事中的成本管理，又有事后的成本管理；既有对已发生的实际成本进行核算，又有对未发生的成本或可能发生的成本进行预测；既有以财务收支数据为依据的成本报告，又有以方案、工期、质量、安全、技术、无形资产等数据为依据的成本报告。3、严格控制设计阶段成本控制初步设计完成后，房地产开发公司技术人员要认真审查方案，比对分析，不宜过分依赖于设计方。这一阶段十分重要，着重应审查的是设计方案是否达到所要求的各项技术经济指标，整个设计思路是否经济合理。一是布局是否合理，比如户型，是否充分考虑最大程度上满足现代人们的日常生活居住的需要；再如环境配套设施，是否从“以人为本”作考虑。这两点都是影响房屋销售的主要因素，因为现在大部分购房者对户型和居住环境很看重，甚至超过了对价格的关注。二是经济性是否合理，比如建筑设计时可将功能分区相对集中，尽量避免不必要的装饰及过多的悬挑，建筑尺寸尽量采用经济尺寸；另外在环境配套上要做到经济实用、美观舒适，不求奢华但求新颖。在全面审查后，针对各项技术经济指标对设计方案提出合理化的更正及修改，尽可能做到详尽周到，避免设计返工；其次，对修改后的设计方案要重新进行成本预算并再与目标成本进行对照，这样做的目的是避免超预算设计。4、严格控制材料、设备价格7 材料设备费在工程的建安造价中约占70%,工程材料成本控制是项目开发过程的重要内容,对一些主要材料和设备一般采用甲方供应或限价的方式。房地产企业要建立价格信息网络,及时准确地了解市场上最新的材料设备的价格信息。要注意各项材料、设备的定位与楼盘的品位是否一致、是否经济合理等。大宗材料设备订货,应货比三家,也可采用招投标方式采购,在满足施工的前提下,把握好订货的时机。同样的材料设备,由于产地档次不同,价格会有差异,就是同样品牌的设备由于销售代理级别不同,价格也会有差异。要树立成本意识,形成控制成本机制。非甲供材料,可以采取限价的手段进行控制。成本管理部门和工程管理部门与监理工程师应适当参与施工单位的材料订货,可以推荐相关厂家进行类比;同时要控制材料的采购价格、监督材料的质量、在保证质量的前提下合理限价。5、对项目开发的预算与决算成本进行监管与控制7 项目的开发过程中，还应对开发的预算与决算的成本进行有效的监管与控制。对项目进行建造价的监控通常指的是建设造价的咨询中介机构在接受了发包企业的委托结合一定的专业技术与知识，对项目的计划到工程的竣工所用的费用提供全方位与全过程的有关造价咨询的服务。工程造价的结算作为造价管理最后阶段的管理工作，也是对项目的开发到竣工进行的结算，因此工程造价者应做好工程结算工作，包括工程的图纸与设计的变更、施工的技术条件、合同条款、招投标的文件以及结算工作，此外，做好竣工图的审核、现场签证项目的审核等工作，确保企业的投资价款得到有效的、合理的使用，充分发挥房地产建筑工程的经济效益与投资效益。6、综合管理并提高施工者的素质在项目开发的过程中，对施工的各阶段进行全面管理，做到防患于未来，这样可以提高工程的造价管理水平与工作效率，重视对造价管理施工阶段的全方位、动态管理，进而实现工程的设计规范与标准的控制及管理，从而有效降低开发的费用成本。对工程造价者、预算人员、施工人员的要求就相对较高，不仅需要其具备扎实的工程造价与财务计算的知识，还需要具备工程的设计、预结算方面、经济法律等知识，更需要具备发现问题、解决问题的能力。使项目的开发成本降到最低，确保企业的开发成本管理工作顺利开展。结束语综合上述，做好房地产企业的项目成本管理工作具有重要意义，不仅需要建设部位、施工单位以及监理等单位的有效监管；控制好企业的开发项目成本管理，有效降低企业的投资成本，提高房地产企业的经济效益。参考文献[1]何佩.浅谈房地产企业项目的成本管理[J].现代经济信息，2010.[2]蔡东明.浅谈房地产项目开发全过程成本控制［J］.广东科技.2011(14）7 [3]王陆,王新.论房地产项目现场成本控制[J].中小企业管理与科技(下旬刊).2011(06)[4]梁锡华.论房地产项目开发过程中的成本控制[J].中国高新技术企业.2010(30)7'