新疆阿合奇托什干河国家湿地公园建设项目环境影响报告书.doc (1)

'浙江大学远程教育学院《组织行为学》课程作业姓名：姚莹学号：716236312005年级：2016秋学习中心：建德学习中心—————————————————————————————1、何为组织？你如何看待组织与其环境之间的关系？答：组织是一种人们有目的地组合起来的社会单元，它由两个或多个个体组成，在一个相对连续的基础上运作，以实现一个共同的目标或一系列共同目标。环境是组织赖以生存与发展的特定的客观物质基础和社会条件，存在于组织之外并对组织产生一定影响作用。环境为组织提供发展的条件和可能性，组织则可以影响自己的环境，使之更适合自己的发展。2、20世纪90年代以来，组织行为学又出现哪些新的发展动向？答：第一，组织变革已成为全球化经济竞争中组织行为学研究的首要问题。第二，组织行为学强调对人力资源的系统开发。第三，组织行为学研究更加关注国家目标第四，组织行为学研究除秉承强调生产率的传统之外，更加关注工作生活质量。3、组织行为学的研究方法有哪些？每一种研究方法的优缺点有哪些？答：组织行为学的研究方法有：（1）观察法：通过感官直接观察他人的行为，并通过对被观察者外在行为的描述和分析去推测人们内在心理状态。优点：掌握第一手资料。使用方便，弥补其他方法的局限。缺点：被观察者的反应（改变行为、掩饰性的行为）、观察者自身的特点（价值观、期望、态度、观察能力、记忆力）都容易影响研究结果。 （2）调查法：是指根据事先拟定的一系列问题，针对某些相关因素，收集资料并加以分析的方法。该方法主要是为了了解被调查者对某一事物的看法、感情和满意度。调查法又可分为多种具体的方法，较常用的有面谈法和问卷法。面谈法：以口头沟通的途径直接了解他人的心里状态和行为特征的方法。优点：简单易行、机动灵活、应用广泛。缺点：有效性、需要研究者具有较高的谈话技巧（谈话是一种面对面的说话交往过程，双方相互作用贯穿始终，并对谈话结果产生影响（防御心理）。问卷法：运用问卷让研究者根据个人情况，自行选择答案的研究方法。优点：省时、省力；有很好的匿名性，可以减少被调查者的顾虑；便于定量处理。缺点：对被调查者的文化水平有一定要求；回收率难以保证；答卷质量难于保证（3）测量法：是指采用标准化的心理测量表或精密的测量仪器对有关心理品质或行为特征进行测定、分析的方法。优点：简便易行，能直观地以数量化的形式表明团体的内部结构和人际间的吸引和拒斥关系。缺点：其信度和效度有时较低，难以查明人际吸引或拒斥的原因。在测量前必须选择合适的信度和效度的合理范围。（4）个案法：是对某一个体或群体组织在较长时间内[几个月、几年乃至更长时间]连续进行调查、了解、收集全面的资料，从而研究其心理发展变化的全过程的方法。优点：针对性强。缺点：由于个案法是描述说明实况，变量很多，解决问题的方法也多种多样，很难证明答案的正确与否，研究结果的信度和效度以及普遍性较差，其结论不宜随意推广。（5）实验法：是指在严格控制的环境条件下研究变量间相互关系的方法。实验室方法又可分实验室实验和现场实验。实验室实验法的优点：能比较准确的反映变量间的因果关系。缺点：由于现实中很少有像实验室那样的环境，所以实验室实验往往会失去一定的真实性和普遍性。现场实验由于是在自然的组织环境中进行，方法较为有效，所得到的结论也更具有普遍性意义。4、试论述组织行为学中的人性假设及其相应的管理方式。答：理论（假设）主要观点提出者典型的管理方法经纪人假设“X”理论大多数人的行为是为了获得最大的经济利益，工作的目的是为了获得经济报酬麦格雷戈泰勒制奖励+惩罚胡萝卜加大棒社会人假设人群关系理论人们更重视工作中与工友的友好相处，物质利益是相对次要的梅奥建立劳资联合委员会搞好人际关系自我实现人假设“Y”理论人们都希望发挥自己的千里，表现才能，这样能产生最大的满足感马斯洛阿吉雷斯麦工人参与管理的决策复杂人假设超“Y”理论人是复杂多变的，不能简单归类埃德加沙因洛希管理的方法应随机应变 5、简述动机冲突的四种类型。答：动机冲突由个体内部需要之间以及需要与客观外界之间的矛盾所致。米勒和霍夫兰德归纳四种冲突情境：（1）双趋冲突：个体具有分别追求两个目标的东极，但又只能选择其一。（2）双避冲突：个体具有分别躲避两个目标的两个动机，但又只能躲避其一。（3）趋避冲突：个体面对同一目标，同时产生接近和回避两种动机的冲突情景。（4）多重趋避冲突：个体面临两个或两个以上的趋避冲突的情景。6、社会性动机有哪些？答：成就动机。指的是个体追求成就的内在动力，具体说来它包含三层涵义：第一，个人追求有价值的工作以期达到理想目标的内在动力；第二，从事某种工作时，个人自我投入精益求精的心理倾向；第三，个人在不顺利的情境中，克服困难，奋力达成目标的心理倾向。亲和动机。个体在社会情境中，在人与人交往时所表现出来的亲近行为的内在动力或内心欲求。权力动机。由强烈地影响别人或支配别人的欲望所促动的、隐藏在个体行为背后的一种内在力量。7、气质类型有哪些？每一种气质类型的特点是什么？答：胆汁质型（兴奋型）（性情暴躁、动作迅猛）（1）强兴奋，弱抑制，精力充沛，热情，易激动，反应迅速，行动敏捷，暴躁有力。（2）言行上蠢蠢欲动，跃跃欲试。有一股强烈而迅速燃烧的热情。（3）决策果敢，坚忍不拔，但往往不考虑后果（鲁莽）（4）性急，易被煽动。（5）工作上常有明显的周期性多血质（活泼型）（性情活跃，动作灵敏）（1）强平衡，高灵活。（2）敏捷好动，易适应环境。（3）善交际，不拘束。（4）富有精力，工作能力强，能从事多样化、多变性的工作。 （5）在集体中，精神愉快，朝气蓬勃。（6）兴趣广泛而多变，感情丰富而不专一。浮躁轻率，好大喜功。粘液质（稳重性）（性情沉静，动作迟缓）（1）强平衡，弱灵活。（2）缄默、沉静、稳重、专一。（3）交际适度，不爱空泛的清谈。（4）不易激动，不易发脾气，不易流露感情，不故意显露才能。（5）惰性而不灵活，因循守旧，不善创新。抑郁质（抑制型）（性情脆弱，敏感）（1）弱兴奋，强抑制，不平衡。（2）表情呆板而羞涩。动作迟缓、忸怩、怯懦、腼腆、迟疑、孤僻。（3）性情脆弱，感受能力强。常为微不足道的小事动感情。（4）心思细密，感情细腻，做事小心谨慎，对人关怀备至。8、结合荣格的内外倾说，试着分析自己的性格类型。答：荣格利用两种态度倾向（内向型和外向型）和四中功能（感觉、直觉、思维与情感）组合，秒回了八种不同类型的人。大多数人说我是一个非常坦率开放的人，喜欢新鲜事物，在社交场合中，一般容易与人混熟，经常会感到与多数人都能从容地长谈，但只限于和有共同兴趣的人才能滔滔不绝的聊天，在一群人中喜欢由自己来介绍大家认识，比较容易让人了解，有很多朋友，希望从家人和朋友处得到力量，是一个感性和随性的人。综上所述，我认为自己的性格类型比较符合外倾感觉型，即追求欢愉、快乐，善于社交。不断寻求新的感觉体验，非常实际，直觉受压抑。9、试述组织该如何合理管理员工的个性心理特征。答：管理者在管理过程中应因人施教，只有了解了下属的气质特点和气质类型，才能有针对性地采取不同的教育方式和方法，从而达到教育的目的。由于性格不是天生的，而是在与环境的不断的相互作用中形成和发展起来的，因此，管理者作为个人的重要的环境的一部分，要注意对下属性格的培养，如加强对下属的主动性、积极性、顽强性、坚持性、责任心、自制等性格特征的培养，从而使下属为组织作出更大的贡献，取得更大的成就。 研究个体的能力结构和能力差异，有助于管理者发现人才，量才用人合理分工，达到人尽其才、才尽其用的理想境界，提高组织活动的绩效。为此，组织活动中要注意处理好下列问题：(1)合理招聘人才，量才录用。(2)人的能力要与职务相匹配。(3)人的能力要互补。(4)有效地加强员工能力培训是组织管理的重要内容。(5)用人艺术的关键是发挥人的能力。(6)建立有效的人才竞争选拔制度。10、常见的知觉偏见有哪些？答：首因效应就是说人们根据最初获得的信息所形成的印象不易改变，甚至会左右对后来获得的新信息的解释。晕轮效应是指在知觉过程中，通过获得知觉对象某一行为特征的突出印象，而将其扩大成为整体行为特征的认知活动。近因效应是指在知觉过程中最后给人留下的印象最为深刻，对以后该人或物的印象起着强烈的影响。定型效应是指对一类别的事物社会上对于某一类事物所产生的一种比较固定的看法。对一个人评价并不是孤立进行的，而是常常受到我们最近接触到的其他人的影响，这叫做对比效应。知觉防御指的是人们对干扰信息或者不愿意承认的信息的筛选或歪曲。投射效应是指以己度人，认为自己具有某种特性，他人也一定会有与自己相同的特性，把自己的感情、意志、特性投射到他人身上并强加于人。期望效应指的是期望对于人的行为的巨大影响。积极的期望促使人们向好的方向发展，消极的期望则使人向坏的方向发展。11、简述凯利的三维归因理论和维纳的成败归因理论。答：美国社会心理学家凯利在1967年提出了三维归因理论。就是将人的行为原因置于三个维度，对认知对象的稳定属性进行推论。其认为处理他人行为信息有三条基本标准：1.独特性，指行为者的某种行为是特殊的还是在多数情况下一直如此。 2.一致性，指行为者的行为是否与其他行为者一致。3.一贯性，指行为者对行为现象的这种行为是一贯如此，还是偶然为之的。维纳的归因理论：四大因素：能力、努力、工作难度、运气。可以根据这两个维度进行划分，维纳在海德观点的基础上提出可控性和稳定性两个维度。具体如下表：归因类别归因事项的特征稳定性因素来源可控性稳定无稳定内在外在可控不可控能力√√√努力√√√工作难度√√运气√√√身心状况√√√别人评价√√√12、简述态度改变的三个阶段。答：凯尔曼提出态度的形成过程主要经过三个阶段：服从、同化和内化。服从阶段：人们为了获得物质与精神的报酬或避免惩罚而采取的表面顺从行为称为服从。这是从表面上改变自己的观点和态度的时期。服从行为不是自己真心真意的行为，并且这种行为往往是暂时性的。同化阶段：人们不是被迫而是自愿地接受他人的观点、信念，使自己的态度与他人保持一致。内化阶段：指人们真正从内心深处相信并接受他人的观点，从而彻底地改变了自己的态度。这就意味着人们把这些观点纳入了自己的价值体系之内，成为自己态度体系中的一个有机组成部分。一个人的态度只有到了内化阶段才是最稳定的。13、费斯廷格的认知失调理论。答：费斯汀格将认知元素间的关系划分为三种：(1)不相关。(2)协调。 (3)不协调。认知不协调是一种不愉快的情感体验，具有动机的作用，会驱使个体设法减轻或消除不协调状态。在解决认知不协调的问题上，费斯汀格提出了三种途径：(1)改变行为，使对行为的认知符合态度的认知。(2)改变态度，使其符合行为。(3)引进新的认知元素，改变不协调的状况。14、请结合自己的经历谈谈如何才能改变一个人的态度答：1）说服方法：说服是一种利用沟通来传播信息，影响人们，使其态度发生改变的方法。这是一种运用得非常普遍的方法。说服的方式各种各样，如参观访问、看电视、看报纸、听广播、个别谈心、出版刊物、举办培训班等等。2）角色扮演法：角色扮演法是指要求需要改变态度的人去扮演与其态度不一致的行为角色，从而达到改变态度的目的的方法。角色扮演法被广泛应用于组织的人员培训、人际关系改善，以培养员工对一定事物的积极态度与行为方式。3）参与改变态度的方法：参与改变态度的方法是让一个人参加有关的活动，在活动中改变态度。改变态度的方法还有很多，如利用团体规定、接触了解等方法。组织的管理者可以运用其中任何的一种方法，也可以把不同的方法结合起来使用。15、结合影响工作满意的因素，谈谈如何才能提高员工的工作满意水平答：员工满意度是指员工对他所从事的工作的态度，也就是他通过完成自己的工作能够获得多大程度的满足感。满意度是组织中的员工对工作的最重要的一种态度。满意度越高，就表明个体越喜欢这份工作，对工作有积极的认知评价和情感反应。影响工作满意的因素有：工作本身、薪水、晋升机会、人际关系、工作条件、个人的特点提升员工满意度的途径主要有：给员工提供心理挑战性的工作；提供公平的报酬；创造支持性的工作环境；建立融洽的同事关系；实现人格与工作的匹配。 16、简述工作满意度调查的用途答：工作满意度调查的用途：诊断组织中潜在的问题；找出员工离职行为和旷工行为的原因；促进组织与员工间的沟通；反馈组织变革对员工工作满意度的影响的信息。17、何为内容型激励理论和过程型激励理论？答：内容型激励理论侧重于研究激励行为的起点，即人的需求与动机的内容对激励的影响，这些理论认为：需求、动机的最大限度的满足和激发是激励的本质所在。所以这些理论重点分析了人的需求与动机结构。包括马斯洛需要层次理论、阿德福的ERG理论、麦克利兰的成就需要理论和赫兹伯格的“双因素论”。过程性激励理论试图说明员工面对激励措施，如何选择行为方式去满足他们的需要，以及确定其行为方式的选择是否成功。包括弗鲁姆的期望理论、洛克的目标设置理论和斯金纳的强化理论。18、简述过程型激励理论中的洛克目标设置理论答：洛克提出指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉。也就是说，目标告诉员工需要做什么以及需要作出多大努力。他认为任一目标都包括三个部分：具体性、难度和可接受性。合适的目标所具有的激励作用较大。应用：保持目标的专一性，要明确规定达成目标与工作绩效提高的直接联系；工作目标要具有一定的难度和特征，但不是越难越好；在可能的情况下，使行动者参与工作及行为目标的设置；设置的目标要保持一定的可接受性，使行动者能够理解它的执行；对于达成目标及其行为提供公平的竞争机会；目标的达成时间不要过长以免目标需求及动机的减弱；目标行为一定是具体的；要及时对目标行为给予反馈。19、联系实际谈谈公平理论在现代管理中的重要意义答：公平理论是由美国心理学家亚当在认知推敲理论的基础上提出的。公平理论认为员工的工作态度和积极性不因其所得报酬的绝对值而受其所得相对值的影响。公平性对员工生产积极性和工作态度影响的心理学问题，为现代管理工作提供了非常现实的意义。 在我国的各级管理组织及活动中，由于历史的，社会的和个人主观的等方面的原因，尤其是长期以来工种任务不均匀，劳动定额不合理，分配机制不健全等因素，使员工心理上普遍存在着不公平感。这些主客观的不公平感已忧为影响员工积极性发挥的重大问题之一。公平理论在管理中的应用：管理者努力设置公平的比较体系和环境；利用公平的评价激发人的工作行为和动机；公平对待和评价每个人投入和所得；对不公平状态进行及时调整。为了尽量消除主观与客观不公平感，提高员工积极性，管理人员在管理实践中必须做到以下几个方面：一是领导者应该尽可能公平无私地对待每一个员工，做到一视同仁，一碗水端平；二是进一步提高管理水平，加强和完善基础工作，使绩效考核评估有理有据，科学，有说服力。三是改革不合理的规章制度，打破平均主义大锅饭的思想框框，坚持按劳分配与按生产要素分配相结合的原则；同时，要创造条件建立人才流动，公平竞争，机会均等，人适其事，事得其人的机制；四是进行必要的思想教育，引导员工进行全面客观的比较。20、联系实际，谈谈强化理论在组织中应用答：强化指行为的结果即行为导致的奖励和惩罚会反过来影响行为的发生。只要控制行为的结果，就可以达到控制和预测人的行为的目的。虽然在管理中奖励和惩罚都可以用作激励的手段，但两者的性质及其对人们心理产生的影响却很不相同。要想达到预期的激励效果，必须要遵循以下几条原则：1）奖励与惩罚相结合。对正确的行为进行奖励，可以使这种行为持续发生。对于不良的、不符合组织要求的行为，应给予惩罚，使这种行为与不良的回报联系起来，使之逐渐被消除。2）以奖励为主，以罚为辅。强调奖励与惩罚相结合，不等于奖励与惩罚并重。3）及时而正确地强化。及时强化是指尽早地对行为按其结果的好坏或进展给予相应的奖励或惩罚。正确强化就是要“赏罚分明”，出现好的行为给予奖励，出现不良行为则给予惩罚；同时还要注意刺激的强度（奖惩的大小）应于行为结果的大小相适应。21、简述各种工作设计方法及其特点答： 工作设计的方法特点工作专业化通过工作专业化、标准化、控制和简单重复来提高工作效率，用“胡萝卜加大棒”来调动员工积极性，忽视员工的需要工作轮换为减少员工的不满和厌倦，让员工在同类工作的不同岗位进行轮换，但员工在某一时间内的工作仍是专业化设计工作扩大化使每个人的工作内容横向扩大范围，同时承担多个岗位和工序的工作，但不增加责任和技能要求弹性工时使每个员工有权决定除核心工作时间之外的工作时间，但总工作时数不得少于公司规定工作丰富化根据双因素论中的激励因素，强调通过把工作设计得更具有挑战性、责任感和自主性来提高工作满意度工作特性模型根据工作的核心唯独和个体的成长需要强度，有差别地对工作进行设计22、简述非正式群体的作用答：非正式群体的作用关键取决于非正式群体的价值定向与正式群体的目标是否一致。1)非正式群体的积极作用：第一，弥补正式群体的不足，满足员工的需要；第二，融洽员工的感情；第三，激励和培训员工；第四，保障员工的权益2)非正式群体的负面作用：第一，干扰组织目标的实现；第二，削弱管理者的权力；第三，控制束缚员工发展和上进23、简述群体发展的五阶段模型答：第一阶段：形成阶段。它以群体在目的，结构，领导方面存在着大量的不确定性为特点。当群体成员把自己视为群体的一分子思考问题时，这一阶段就结束了。第二阶段：震荡阶段。群体成员虽然接受了群体的存在，但却抵制着群体对个体所施加的控制，进一步，存在由谁控制群体的问题上发生冲突。这一阶段结束时，群体内部出现了比较明朗的领导层级，群体成员在发展方向上也达成了共识。 第三阶段：规范化阶段。群体进一步发展了密切的群内关系，同时也表现出了内聚力。当群体结构比较稳定，群体成员也对那些正确的成员行为达成共识时，这阶段就结束了。第四阶段：执行任务阶段，此时群体的结构发挥着最大作用，并得到广泛认同，群体的主要精力从互相了解认识进入到了完成当前的工作任务上。第五阶段：中止阶段。存在于临时群体，解散阶段，人们不在关心工作业绩而是善后事宜。24、简述影响群体凝聚力的因素答：影响群体凝聚力的因素：1.群体规模2.群体的成功3.群体成员的相似性4.群体的奖励方式5.群体的领导方式6.外部的威胁和竞争25、群体规范的特点有哪些？答：（1）规范表述了成为并保持群体成员身份的规则。（2）群体并不是对所有的行为都建立规范而加以调整，只对认为是非常重要的行为建立规范加以调整。（3）规范并不是非常严格的，而是一个可接受的范围。（4）不是所有规范都同样适用于每一个人。（5）规范对组织来讲具有两种形式，即积极形式和消极形式。（6）群体对群体成员的偏离行为的容忍度有差别。26、冲突观的演变主要体现在什么方面？在哪些情况下需要激发冲突，哪些情况下又需要控制冲突呢？ 答：传统的冲突观认为冲突是不良、消极的，是功能失调的结果。其产生原因是由于沟通不良、人际间缺乏坦诚和信任、管理者对员工的需要和抱负不敏感。其后出现的冲突的人际关系观点，其基本态度认为要无奈地接受冲突，并建议接纳之，并声称在某种情况下冲突具有正面效应。近期出现的相互作用观点鼓励冲突，它试图将冲突中性化，建议管理者维持一种最低水平的冲突，以使群体保持生命力。当组织冲突水平低，功能失调，部门内部冷漠、迟钝、对变化反应慢、缺乏新观念时，需要激发冲突；而当组织冲突水平高，功能失调，部门内分裂、混乱无秩序、不合作时则需要控制冲突。27、简述促进冲突的策略答：激发冲突就是组织及其管理者，为了使组织避免出现群体思维和决策缺乏创造性的局面，而采取措施，有意识地诱导冲突的过程。管理者可以利用的激发冲突的方法如下：1．重新委任管理者2．重新配置群体成员3．聘用敢于直言的人4.资源的重新分配28、冲突发生后可能产生的五种行为意向答：（1）回避：回避的方式就是不坚持、不合作。这是一种逃避冲突、忽略不同意见、或保持中立的方式。它反映了人们对冲突自行瓦解的希望，或者反映了人们对紧张和挫折的厌恶。无视重要的问题常常会使别人感到受挫。一贯使用这种方式解决冲突，一般会给别人留下不好的印象。只有在以下情形时，这种方式是值得赞许的：事件无关紧要，不值得花费时间和精力。当时没有解决冲突的足够信息和办法。力量对比悬殊，无力改变现状。其他人能更有效的解决冲突。2）竞争：竞争方式是坚持的、非合作的行为，它反映了人际冲突的输赢格局。采用这种方式的人总是力图达到自己的目标，而不顾他人。使用这种方式的人认为，一方赢，另一方就输。这种方式有时能帮助人们达到个人目标，但是也会给人们造成恶劣的印象，破坏各方合作的局面。管理者过于依赖这种方式，会忽略员工的利益，降低员工的工作动力。但是，在有些情况下采用这种方式是必要的。如：情况紧急，要求马上采取行动；为了组织的生存和长期发展，必须采取不受欢迎的行动；为了保护自己不被他人利用，有必要采取行动。 （3）迁就：迁就的方式就是合作的、不坚持的行为。妥协表示不自利、表示鼓励他人与自己合作，或服从他人的愿望。善于妥协一般会给别人留下好的印象，但有时也会被别人视为软弱、谦恭。采取这种方式的时候，他们的态度会让人以为冲突就会及时排解。这种方式在短期内也许有效：人们处在感情冲突爆发的边沿，需要用圆滑的办法加以化解。保持和谐、避免分裂在短期内尤为重要。冲突主要是由于人们的个性引起的，轻易解决不了时。（4）合作：合作的方式是合作的、坚持的行为，是发生人际冲突时的双赢的方式。它代表共同缔造最好结果的愿望。采用合作方式的人常常获得别人的良好评价。采用这种方式可以促使有关各方公开地了解和评价冲突，一起查找和评估冲突的原因，设计出有效解决冲突的方案，并且使各方都完全接受。这种方式在以下情况下最为适用：互相之间充分依赖；力量均等，关系平等；有互利的潜力。（5）妥协：折衷的方式介于合作和坚持之间，它以取舍为基础，一般包括一系列的让步行为，作为解决冲突的一种手段被广泛的采用和接受。惯于采取这种方式的人也容易得到他人的良好评价。因为，折衷首先被看作合作的保障；它反映了处理冲突的一种实用的方式；它有助于维持未来的良好关系。与合作的方式相比，这种方式不大容易使各方皆大欢喜，但它更稳妥。这种方式适用于以下场合：能够使每个人都得到好处；根本不可能达成完全意义上的双赢协议；冲突的目标和对立的利益妨碍人们按照某个人的意思达成协议。29、请说明沟通中的假相倚、非对称性相倚、反应性相倚和彼此相倚分别指代什么？答：在沟通过程中，沟通者只按照自己预先制定的计划，根本不顾及对方的反应，称为假相倚。沟通的一方只按照自己预先计划进行沟通，而另一方则根据别人的行为作为反馈来调节自己的言行，这种沟通称为非对称相倚。反应性相倚是指沟通双方都以对方的行为作为自己行为的依据，作出相应的反应，而并不按照原来的计划进行沟通。彼此相倚指的是双方一方面按自己的计划同对方沟通，另一方面又根据对方的反应来调整自己的沟通行为。30、论述信息沟通的障碍以及促进有效信息沟通的策略答：信息沟通的障碍有： 1）过滤：发送者由于某种目的有意地操纵信息，以使得信息显得对自己或者接受者有利。2）信息丢失：组织内部沟通中，由于个体记忆力的原因，导致信息丢失。3）选择性知觉：信息接受者根据自己的需要、动机、经验、兴趣、期望、背景以及其他个人特点有选择地去获取信息。4）信息超载：个体处理信息的能力是有限的，如果需要处理的信息超出了他的处理能力，称之为信息超载。5）情绪：接收信息时，接收者的情绪状态影响他对信息的解释。6）语言编码：语言表达能力、用词不准、语言习惯差异、口齿不清、使用方言、专业术语不懂、语言修饰程度等都影响着信息的沟通质量。7）文化障碍：价值观、风俗、习惯、传统、宗教等。文化的障碍不仅仅存在于不同国家、民族之间，存在于每个人之间。8）通道原因：通道选择不佳或者环境噪音过高，也会使信息失真。9）沟通恐惧（焦虑）：一些人（大约占总人口的5%~20%）总有某种程度的沟通焦虑或紧张的存在。这种人在与他人的口头或书面或两者兼有的沟通中感到紧张、不安和焦虑。从而导致他们尽量避免与人沟通或者导致沟通质量下降。有效沟通的策略：（1）实行双向沟通（2）有效倾听（3）运用通俗易懂的语言（4）提高管理人员的信任度（5）良好沟通的十项建议：沟通前进行概念澄清；发出信息的人确定沟通目标；研究环境和人的性格等情况；听取他人意见，计划沟通内容；选择沟通时所用的声调、语句和面部表情要适当；注意双向沟通、及时获取别人的反馈；保持传送资料的准确可靠；既要注意符合当前的需要，又要注意长远目标的配合；提高管理人员信任度，言行一致；听取他人意见要专心，要成为一名“好听众”，正确听取对方的意愿。31、正式信息沟通网络的类型有哪几种？答：所有的沟通都是通过一定的网络来进行的，不同的沟通网络形式，对沟通的效率、沟通的准确性、群体的行为都有影响。美国学者莱威特（H•J•Leavitt）提出了五种沟通网络类型：链式、轮式、圆式、星式（全通道式）和Y链式。 32、沟通在日常生活中极为重要，请结合自己经历谈谈如何做到有效沟通。答：沟通时我们要注意的事项：1、沟通前把概念澄清。对一项信息能作一个系统的分析，则沟通才明确清楚。2、发出信息的人确定沟通目标。3、研究环境和性格等情况。4、听取他人的意见，计划沟通内容。5、选择沟通时所用的声调、词句和面部表情要适当。6、及时获取下属的反馈。7、保持传送资料的准确可靠8、既要注意切合当前的需要，又要注意长远目标的配合。9、言行一致10、听取他人的意见要专心，要成为一名“好听众”，只有这样才能真正明了对方的意愿。只有做到并做好以上工作，有效的沟通才会实现。33、结合实际谈谈良好人际关系对组织的重要性答：人际关系的意义1.影响员工的心理健康：在人际关系融洽的环境里工作的员工，心态以欢乐、注重工作成就、乐于与人交往和帮助别人为主流。2.影响员工的幸福：交往和人际关系在人们生活中的地位，无法为金钱、成功、名誉和地位所取代。自己的生活是否幸福，取决于自己同生活中的其他人的关系是否良好。如果与别人有深刻的情感联系，那就会感到生活幸福且富有意义。3.影响员工行为：对于影响力较小而更多依赖的一方，人际关系对他们的重要性更大，行为与态度手到的影响也更大、更深远。4.影响组织凝聚力和工作效率：组织内的人际关系良好，员工间感情融洽，大家心情舒畅，那么，员工的积极性就会提高，凝聚力就会增强，今儿提高工作效率。34、简述人际吸引的影响因素答：人际吸引的条件：1.邻近和熟悉：交往的双方由于时间及空间上的接近而产生的人际吸引。相近吸引一般发生在交往的早期，频繁接触也可以增加吸引力。2.相似与互补：相似性吸引：由于彼此之间的某些相似性或一致性的特征，如共同的态度、信念、价值观、兴趣、爱好等产生的人际吸引。 互补性吸引：人际交往的目的是为了满足心理需要，当双方的需要以及期望成为互补关系时，就会产生强烈的吸引力。双方以互补形式满足对方需要是形成良好人际关系的基础。3.能力：一般说来，在其他条件相当的情况下，一个人的能力越大就越受喜欢。4.外貌：外貌对人际吸引的影响是显而易见的，但美貌并不是万能的，随着人际交往的不断深入，美貌的作用会不断减弱。5.个性品质：受喜爱程度最高的六个个性品质，包括真诚、诚实、理解、忠诚、真实、可信等。35、什么是挫折？人在遇到挫折后会产生哪些行为反应？答：挫折指当个体从事有目的的活动时在环境中遇到障碍而又不能克服，使其目标无法实现、需要不能获得满足时的紧张状态。挫折所导致的个体行为表现：攻击、倒退、固着、妥协：文饰、投射、替代、反向和认同。36、简述弗鲁姆和耶顿领导—参与模式中五种不同的领导方式答：1）领导者利用他们认为有用的信息，由他们自己直接来解决问题或作出决策。2）领导者从下属那里取得必要的信息，然后自己解决问题，作出决策。下属的作用只是提供领导者认为必要的资料，并不提供货或评价解决问题的方法。3）领导者以个别接触方式，让下属知道问题，取得他们的意见或建议，随后由领导者作出决策。决策可以反映下属的意见，也可以不反映。4）领导者把问题分给下属集体，收集和听取集体的意见和建议，然后领导者作出决策。决策可以考虑下属的建议，也可以不考虑下属的建议。5）领导者与他们下属共同组成解决问题的群体，共同提出和评价可供选择的方案，取得解决问题的一致意见。37、简述PM领导类型理论答：在领导行为的各个职能中，起决定作用的是两个相互关联的职能：一个是领导者为实现组织目标所做的 ，称为P职能；另一个是领导者为维护和强化群体关系所起的作用，称为M职能。由此，他把领导行为分为四种类型，即PM有机结合型领导行为；P以执任务、履行职责为主的领导类型；M以维持群体关系为主的领导类型；Pm其行为特别是既不注重履行职责，达成目标，又不维持机体团结，调节人际关系。四种领导行为方式所带来的实际效果是：PM型领导行为方式的单位生产量、员工对组织的信赖程度和群体凝聚力最高；P型、M型剧中位；Pm型最低。38、试述途径——目标理论所划分的领导方式的类型及其适用范围答：作为一个领导者，他的主要职能是为下属澄清和设置目标，帮助他们寻找实现目标的最佳途径，清除障碍；并且确保个体的各自的目标与群体或组织的目标相一致；在工作过程中给员工多种多样满足需要的机会。1.领导方式（1）指令性方式。领导者发布指示，决策时没有下属参与。（2）支持性方式。领导者对下属友善、关心，从各方面给予支持。（3）参与性方式：在制定决策和实施行动过程中，与下属共同磋商、征求意见。（4）成就性方式。领导者给下属提出挑战性的目标，并相信他们能够达到目标。2.影响“途径”的方法（1）承认并刺激下属对奖励的要求（2）奖励达到目标的成就（3）支持下属为实现目标所做的努力（4）协助减少在实现目标过程中存在的障碍（5）增加下属取得个人满足感的机会。3.领导方式的选择依据与评价（1）下属的特点（2）任务的性质。多变任务时，采用指令性高的领导方式，员工满意程度就高，若采用指令性低的领导方式，员工满意程度就低；同理，任务属常规性质时，采用指令性低的领导方式，员工满意程度就高，若采用指令性高的领导方式，员工满意程度就低。39、赫塞—布兰查德领导模型认为，随着下属由不成熟走向成熟，领导行为也应当相应改变。请联系实际谈谈在下属成熟度的不同阶段应当采用的领导类型答：下属成熟度分四种情况：M1:下属对于执行、完成任务即无能力又无意愿。他们既不胜任工作又不能被信任。M2:下属缺乏能力但却愿意从事必要的工作、完成任务。他们有工作的积极性，但目前缺乏足够的技能。M3:下属有能力却缺乏工作的积极性，不愿意完成任务。M4:下属既有能力、又有意愿来积极工作，完成任务。四种领导方式：指示型领导风格：高任务—低关系型。领导者定义角色，告诉下属应该作什麽、怎麽干以及何时何地去干。 推销型领导风格：高任务—高关系型。领导者同时提供指导性的行为和支持性的行为。参与型领导风格：低任务—高关系型。领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。授权型领导风格：低任务—低关系型。领导者提供极少的指导或支持。40、简述决策行为的六个环节答：决策的行为模式：1.辨认问题：决策的前提，包括问题提出和问题辨认。2.寻找可行方案3.评估可行方案4.选择方案5.实施方案6.评价和控制41、简述决策方法中的特尔斐法答：它一般采用书面形式，背靠背地反复多次征求多个专家的意见，这种方式可以避免因开会方式产生的权威和少数蛮横者强加给与会者影响的弊端。当对一项事情无法作出定量分析和决策时，采取特尔非法十分有效。特尔斐法的具体实施步骤：1.组成专家小组。2.将问题呈现给专家。3.专家分别提出意见。4.专家意见汇总。5.所有意见反馈给所有专家。6专家修改意见。7最终决策方案形成。42、结合实际阐述群体决策的利弊答：群体决策的评价：有利： 1.接受的信息面广，有利于集思广益，避免决策者因对某些因素考虑不全而发生重大偏差，弥补个人经验,知识,信息掌握不全等局限，减少偏见，有利于决策质量的提高。2.群体决策鼓励参与，符合现代管理思想，能满足决策成员自尊的需要，提高决策的接受程度和执行决策的责任感，有助于决策的贯彻实施。3.群体决策的方法的多样化，为解决问题提供较大的选择机会，便于可行的方案间劣势比较与排序选择。4.群体决策解决复杂问题比个人决策效果好，准确性高。适宜于判断和评价含糊不清或不确切的情况，特别是当任务要求提出多种想法或某种独特的见解时，群体决策优越于个人决策。局限性：1.在群体中，个人影响力的作用加大，甚至会支配群体决策2.决策成员之间因个性特征差异会产生太多想法而无法实施决策；个性特征差异很小时，又往往会产生人际冲突，是决策成为意气之争，或者因为没有想法而同样无法抉择3.群体决策在紧急情况下，缺乏灵敏性与快速做出决策的反应能力4.决策的成员在表态时会产生从众行为，即产生随大流的心理5.由于决策的最后责任广泛的落实到每个成员身上，任何一个个体都不必对错误的决策承担全部责任，所以群体比个体更大胆，相应的群体决策比个人决策具有更大的冒险性。43、简述如何确定纵向层次结构答：确定纵向层次结构要考虑管理层次和管理幅度两个方面。所谓管理层次是指纵向结构的等级层数，一般地，管理层次可分为四层即高中低层管理者和操作性人员。管理幅度则是一名上级管理者所直接领导和管理的下级人数。管理层次与管理幅度长联系在一起。按层次的多少和幅度的大小可把组织分为高耸组织结构和变频的组织结构。44、简述组织文化的主要功能答：组织文化的功能：导向功能。组织文化的整体优势，使得组织中的个体目标与组织的整体目标相一致。 凝聚功能。组织文化强调组织目标和组织成员工作目标的一致性，强调群体成员的信念、价值观念的共同性，强调组织对其成员的吸引力和成员对组织的向心力。激励功能。以组织文化为组织的精神目标和支柱，可以激励全体员工自信自强，团结进取。创新功能。组织文化注重开拓适当的环境，赋予全体成员以创新动机，提高创造素质，引导创新行为，取得独特的创造成果。约束功能。组织文化通过文化优势创建出一些非正式的、约定俗成的群体规范或共同的价值准则。效率功能。组织文化一方面试图通过增强组织成员个体活力，来提高组织整体活力，另一方面对组织内部管理体制提出新的挑战，要求以开放型的体制代替传统僵硬的、封闭式的行政管理体制，以提高组织效率。45、结合实际谈谈如何强化企业的企业文化答：组织文化的强化：第一，领导表率。事实说明，要使组织的价值观念和行为规范真正成为组织员工的共同观念和自觉行为，很大程度上依赖于组织领导对员工的感染力。第二，英雄示范。在塑造优秀文化组织的过程中，英雄起着引导作用、骨干作用、示范作用。第三，故事熏陶。组织文化的价值往往会反映在组织的一些故事或传说当中。第四，仪式强化。组织文化的生长需要通过各种具体的活动和一定的形式来催化。第五，网络影响。文化网络实际上是组织当中重要的文化沟通和转播枢纽。46、简述沟通分析理论中的PAC分别代表的自我状态答：PAC沟通理论，是人的三种自我状态的简称。其中P（ParentState）表示父母状态，以权威和优越感为标志，其言语和行为往往是支配性的、评价性的、批评性的；A（AdultState）表示成人状态，以理智和稳重为标志，其言语和行为往往是不卑不亢，充满自信和理性，具有平等精神；C（ChildState）表示儿童状态，以冲动和变化无常为标志，其言语和行为往往是不成熟和自发性的，表现为急躁冲动和缺乏主见，遇事盲从。47、结合实际谈谈组织变革的阻力有哪些？ 答：抵制变革的原因1.心理上的抵制职业认同。当组织要进行变革时，人们已经习惯了的工作模式通常会被打破，需要他们面对新的任务去摸索时新的工作模式，也需要放弃原有的职业认同感，建立新的职业认同感。而人天性对新的事物有抗拒性，愿意固守旧的事物，尤其当人觉得自己对新事物缺乏必要的控制时，抗拒就更为明显。不安全感。组织的变革通常有一段时间是不稳定的。在这之前或在此期间，组织成员出于对未知事物的担心，很容易产生不安全的感觉，担心自己在变革以后能否适应新的工作方式，担心自己的努力能否产生原先的工作水平或更高的成绩。地位上的考虑。另一个导致抵制变革的心理因素，是人们感受到变革会影响他们在组织中的地位。2.经济原因造成的抵制担心技术改革后被解雇，失去生活保障。计时工资制的工人担心变革之后减少工作时间，使自己少拿钱。担心增加投入后产出没有增加或反而下降。担心自己在组织中的地位变化导致工作水平下降。3.社会性的抵制。群体有一种维持平衡,使群体成员保持基本相同行为的要求和能力。当组织进行变革时，势必会引起群体某些行为的改变，但它同时也引起了抵制变革的反应，使群体向新的“自动平衡”方向移动。48、变革的组织很可能会遇到很多阻力，请问如何才能更好地克服这些阻力呢？答：克服抵制变革的对策：（1）参与（2）合理安排变革的时间和进程（3）处理好个体对变革的抵制（4）利用群体动力：强烈的归属感、群体的威望、共同的态度、价值观和行为、个人的威信、注意群体规范、共同的知觉、沟通和信息分享的重要性（5）力场分析：推动力和抑制力分析 勒温认为，对于一项变革，组织中存在两种力量：一种是推动力，即有利于变革实现的力量，它能引发一种变化或使变化继续下去；另一种是抑制力，即阻止或降低推动力的力量，它阻止变化发生或进行。第二次世界大战期间，勒温碰到这样一件事：某个工厂要求全体女工戴防护眼镜，但受到女工的抵制。他经过调查研究，分析了两个方面的因素，并绘制出力场分析图。49、简述组织生命周期的各阶段特点答：组织生命周期是指组织从诞生到死亡的时间过程。组织生命周期实际上是一个连续的自然过程。组织生命周期思想，认为企业组织同人一样具有生命周期，有它的童年、青年、壮年和老年时期。在组织的不同时期，根据不同的要求，管理人员应该采取相适应的管理方式，渡过危机，向更高级的管理阶段过渡，以夺取更大的成功。随着组织沿着生命周期的四个阶段的演化，组织的结构、控制系统、创新和目标等都可能发生变化。与每一阶段相关的组织特点如下表所示。1)创业。起初，组织是小规模的、非官僚制的和个人表现(one-personshow)的。高层管理者提供结构和控制系统，组织的精力侧重于生存和单一产品的生产或服务。2)集体化。这是组织的青年期。组织的成长迅速，雇员受到激励并服从组织的使命，但结构仍然是非规范的，尽管某些程序正在出现。得力的英雄式的领导如Microsofe的BillGates为组织提供了目标和方向。继续成长是组织的主要目标。3)规范化。组织进入中年期并出现官僚制特征。组织增加了集团人员、规范化程序和建立清晰的层级制和劳动分工。创新可能通过建立独立的研究和开发部门来实现。主要目标是内部稳定性和扩大市场。高层管理者必须实行委派，但也实施规范的控制程序。例如在Dell计算机公司，天才企业家MichaelDell雇佣了有经验的管理者，包括一些从Apple退役的人员来帮助他开发和实施规范计划、管理和预算系统。31岁的Dell比他最年轻的高级管理者还年轻14岁。他说：“我很愿意去雇佣和委任”。在规范化阶段，组织也可以开发辅助性产品以提供一个完全的产品生产线。4)精细。成熟的组织是巨大的和官僚化的，并拥有广泛的控制系统、规章和程序。组织管理者试图在官僚制中发展团队导向制以阻止进一步官僚化。高层管理者也忙于建立一个完全的组织。组织的形象和名誉是重要的。创新通过使研究与开发部门机构化来实现。管理层可能批评官僚制和提高其效率。组织的成长要经过生命周期的各阶段，并且每个阶段都与组织结构、控制系统、目标和创新的具体特点相联系。生命周期现象是理解组织所面临问题的非常有用的概念，以及管理者如何以积极的方式对组织向下一阶段过渡作出反应。'