如何加强工程项目成本控制讲解

'全面加强成本管理，稳步改进成本控制“企业是利润中心，项目是成本中心，基层是核算中心”，这一观点突出了核算在最基层单位进行成本控制的重要地位、成本控制对项目的重要性以及企业存在的终极目的。工程行业逐步进入精细耕作时代，专业化分工越来越细，专业化水平越来越高，需要企业变粗放式管理为集约式管理，实现建设项目成本费用的精确控制。对于企业来说，经济效益是第一位的，当家必须理财，经营先要赚钱。需要精打细算做好成本管理工作，企业的主旋律就是要形成利润，企业存在的终极目的是利润的最大化，实现利润无非“开源节流”。“开源”要求对公司现有资源通过整合，发挥其最大效益；“节流”是成本费用的降低、控制。具体到开发投资项目上，“开源”即是最大限度挖掘项目潜在价值，提高附加值；“节流”即建设项目成本费用的控制。工程项目的成本形式分为预算成本、计划成本和实际成本。预算成本是按现行定额预算的，反应当时应达到的水平，它属于一种预计或未来成本，预算成本可以用来预测成本的发生额和作为考核成本工作成绩的参考标准。计划成本是按计划期内平均定额水平计算的，是计划期产品成本应达到的标准，即计划期在成本方面的努力目标，反映平均水平。实际成本概念主要是针对产品或劳务而言，但实务中也包括原材料采购的实际成本和销售实际成本等，所以实际成本是一个广泛的概念，它指实际发生的耗费代价，是可以明确确认和计量的成本。预算成本是进行成本管理的基础，是决定盈亏的前提条件。实际成本与预算成本作比较，可反映项目的盈亏状况，如有偏差，特别是实际成本大于预算成本，一定要引起足够的重视，及时准确查明原因。人工费亏了，是人工多开了？材料费亏了，是材料浪费还是采购价格过高？要及时想办法弥补、填平亏损部分，纠正偏差，不要把亏损带到竣工后，以防对后续施工造成不利影响，导致成本失控。在实际成本与预算成本比较时，有几个问题要注意：实际成本往往依据财务一本帐，预算成本是根据预算人员按完成的实际工作量计算，两者对比要建立在同一起跑线上。预算工作量算了，财务要入账，不能造成财务成本进了预算成本没算，或预算成本进了而财务成本没算。在对比的同时要注意未完施工项目，所谓未完施工内容，指类似材料进了、钱付了，但材料没有产生工作量，堆放在施工现场备用的情况（如我司某倒班楼由总承包方包工包料，后由我方采购散热器供应，该散热器财务已付账，但迟迟未安装，故不能进入预算工作量）。在对比时，实际成本要扣除此材料费用后再和预算成本比较，现场欠人工费、材料费、机械费，应放入实际成本（预提），只有这样才能防治项目成本大起大落。实际成本与计划成本作比较，可揭示成本的节约或超支，说明经营效果，揭示成本管理中存在的问题，便于有针对性地采取措施，降低成本，提高企业成本管理水平。三者之间的关系如下图: 工程项目的成本管理能够体现项目管理本质特征，能够反映项目管理核心内容，能够提供项目管理效绩的客观尺码。工程项目的成本管理要首先做好成本控制工作，其目的在预定质量标准、预定工期的前提下，采用科学的管理方法和相应的技术措施，通过不断地分析、调节、挖掘降低成本的潜力，及时纠正将要发生或已经发生的偏差，把各项费用尽可能的控制在预定的目标成本内。工程项目成本的控制，不仅是专业成本人员的责任，也是项目管理人员的责任。项目管理人员的成本责任，有别于工作责任，工作责任完成不等于成本责任完成。实现操作中往往出现单方强调质量却忽视了成本、单方做到供货及时却忽视了昂贵的价格，这都属于工作责任完成、成本责任没能实现的情况。因此在完成工作责任的同时，还应考虑成本责任的实施，进一步明确成本管理责任，把成本控制放在首位，使每个管理者具备强烈的成本管理意识。从理论上讲，工程项目成本控制要坚持四个原则：1.成本最低化原则。成本最低化又称成本极小化、最低成本点。所谓成本最低化，就是根据成本目标管理的任务，通过分析降低成本的各种因素，制定可能实现的最低成本目标，并以此为依据进行有效的控制和管理，使实际管理结果达到最低成本目标。对工程项目来说，成本控制的根本目的就在于通过成本管理的各项手段，促进不断降低项目成本，以达到可能实现最低目标成本的要求。但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本却降低了施工现场的设施和工程质量标准。2.全面成本控制原则。成本控制是工程项目投资全过程控制的重要环节，全面成本管理是全项目、全员和全过程的管理，“三全”一个也不能少。具体到建安工程项目的全过程，主要包括以下几个阶段：一是建设项目决策阶段的成本控制，二是建设项目设计阶段的成本控制，三是建设项目招标投标与合同价的签订，四是施工阶段的成本控制，五是竣工决算阶段的成本控制，全程中还必然有其它相关费用的控制。项目成本的全过程控制要求成本控制要随着项目施工进展的各个 阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松。工程项目是一次性产品，成本控制应强调项目的中间控制即动态跟踪控制，如果竣工了再来讲成本核算，由于盈亏已基本成定局，即使发生纠差也为时过晚。3.目标管理原则。在项目实施之前，项目要设定一个目标值，目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节。目标的设定应切实可行，越具体越好，落实到各个部门，适时对目标进行检查，发现问题，及时纠偏，将成本控制置于一个良性循环之中。目标管理的内容应包括：目标的设定和分解；目标的责任到位和执行，即检查目标的执行结果；评价目标和修正目标。以此形成目标管理的计划、实施、检查、处理的循环，即PDCA循环（见下图）:4.责、权、利结合的原则。在项目实施过程中，项目各部门有权力、有义务对各自工作范围进行成本控制，从而形成整个项目成本控制责任网络，建立纵向到底、横向到边的目标责任成本体系。同时，按照细化的组织安排，将目标成本分解落实到每个阶段，做到责、权、利相结合，使成本控制真正落到实处，以责任成本的受控来保证目标成本的实现，使项目成本始终处于受控状态。影响工程成本非静态的因素是很多的，如工程设计、设备及材料价格、工资标准以及费率、利率 和汇率的变化等等，这些因素必然会导致工程成本相应变动。所以工程成本在整个建设过程中，始终处于不确定状态，直至竣工结算后才能最终落地。在分析影响建筑成本控制的因素及其采取相应的控制方法时，要充分考虑到各工程现状，针对工程项目的具体情况进行具体分析，要做到循序渐进、稳扎稳打，不能急于生成，更不要生搬硬套，要精心选取具体而适用的办法，以更好地为工程建设服务。下面重点就建设项目的全阶段成本控制进行深化阐述，以期理论在实践中能够得到适度地运用。第一部分：建设项目决策阶段的成本控制长期以来，工程造价管理人员在思想观念上存在错误的认识，即项目可行性研究阶段的投资估算和初步设计阶段的设计概算是虚拟资金、是准现实的，而在建设项目实施阶段所发生的资金才是真实的。成本管理一直重视造价的控制，轻视造价的合理确定，难以处理好二者的关系，出现头疼医头、脚疼医脚的片面现象，也造成了在建筑材料价格不稳定时把工程造价失控归根于材料价格上涨，在材料价格较平稳时把工程造价失控归根于没有重视规划设计阶段工程造价的有效控制的状况——其实工程造价失控的一个重要原因是没有足够重视项目前期投资决策阶段工程造价的合理确定。投资决策是产生工程造价的龙头，决策阶段各项技术经济决策，对项目的工程造价有重大影响，特别是建设标准的确定、建设地点的选择、工艺的评选、设备选用等，直接关系到工程造价的高低。有关资料表明，投资决策阶段影响工程造价的程度高达70%—90%。因此，决策阶段是决定工程造价的基础阶段，直接影响着决策阶段之后的各个建设阶段的成本控制工作。在做出项目决策之前，必须认真分析各种市场、技术及环境因素，新项目立项时应有《立项请示》和详细的《可行性研究报告》。《可行性研究报告》应具备地块基础资料、周边环境及发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容，以及成本费用估算和控制目标及措施，投资及效益测算、利润体现安排，税务环境及其影响，资金计划，投资风险评估及相应的对策，项目综合评价意见等，同时资料的准确性是决策者做出决策的主要条件。如单从建设地区的选择合理与否一项来看，就在很大程度上决定着拟建项目的命运，影响着工程造价的高低，以及项目建成后的运营状况。以我司某食品工业项目为例，先期在建设地区的选择上，就多次进行了考察并充分考虑了以下两个基本原则：1.靠近原料、燃料提供地的原则。满足了这一要求，项目建成投产后可以避免原料、燃料的长期远途运输，减少了费用，降低了产品的生产成本，并且可以缩短流通时间，加快流动资金的周转速度。 2.工业项目适当聚集的原则。工业布局中，通常是一系列相关的项目聚集成适当规模的工业基地和城镇，从而有利于发挥“集聚效益”。集聚效益形成的客观基础是：第一、现代化生产是一个复杂的分工合作体系，只有相关企业集中布置，才能对各种资源和生产要素充分利用，便于形成综合生产能力，尤其是对那些具有密切投入产出链关系的项目，集聚效益尤为明显；第二、现代企业需要有相应的生产性和社会性基础设施相配合，其能力和效益才能充分发挥，企业布点适当集中，才有可能统一建设比较齐全的基础设施，，避免重复建设，节约投资，提高这些设施的效益；第三、企业布点适当集中，才能为不同类型的劳动者提供多种就业机会。投资决策过程，是一个由浅入深、不断深化的过程，依次分为若干工作阶段，不同决策阶段的深度不同，投资估算的精确度也不同。如投资机会及项目建议书阶段，是初步决策的阶段，投资估算的误差率在±30%左右；详细可行性研究阶段，是最终决策阶段，投资估算误差率在±10%以内。另外，由于在项目建设决策阶段、初步设计阶段、技术设计阶段、施工图设计阶段、工程招标投标阶及承发包阶段、施工阶段以及竣工验收阶段各阶段中，通过工程造价控制，形成相应的投资估算、设计概算、修正概算、施工图预算、承包合同价、结算价及竣工决算。这些造价形式之间存在着前者控制后者，后者补充前者这样的相互作用关系。按照“前者控制后者”的制约关系，意味着投资估算对其后面的各种形式的造价起着制约作用，作为限额目标。由此可见只有加强项目决策的深度，采用科学估算方法和可靠数据资料，合理计算投资估算，保证投资估算打足，才能保证其它阶段的造价控制在批准投资估算范围内，实现从工程造价源头合理确定工程造价的目地，避免“三超”（结算超预算、预算超概算、概算超估算）现象的普遍发生。项目各阶段与成本控制能动性的关系如下图： 可研阶段：项目尚处于模糊状态，可调整余地最大，通过科学选择项目方案如建设规模、市场定位等可大幅度调整造价。设计阶段：通过设计方案比选、优化、限额设计、材料设备档次选型、图纸质量（错、漏、碰问题、是否完善等引起变更或索赔）等，可以较大幅度地调整造价。招标阶段：合理的招标方式、评标方法、付款方式等对造价控制的影响较大。施工阶段：设计已定型，只能通过优化施工技术及组织（包括设计变更和现场签证的控制），适当降低施工成本，造价调整的幅度较小。结算阶段：图纸、合同已定，只是如何正确地将这些已定的造价揭示出来，造价调整的幅度最小。第二部分：建设项目设计阶段的成本控制第一部分提到了投资决策是产生工程造价的龙头，而设计阶段的工程造价控制则是控制整个工程造价控制的龙头。工程造价控制的关键在于前期决策和设计阶段，而在项目投资决策完成后，控制工程造价的关键就在于设计。设计是把技术与经济有效结合在一起的过程，设计是建设项目由由计划变为现实具有决定意义的工作阶段，设计文件是建安施工的依据。拟建工程在建设过程中能否保证质量、进度和节约投资，在很大程度上取决于设计质量的优劣。规划设计对工程造价的影响程度可达75%以上，一般情况下，初步设计阶段对投资的影响约为20%，技术设计阶段对投资的影响为40%，施工图设计准备阶段对投资的影响约为25%。因此设计阶段的工程造价控制是关键，在设计一开始就将控制投资的目标贯穿于设计工作中，可保证选择恰当的设计标准和合理的功能水平。大凡我国工程界知识面宽阔的从业人员，都会知晓我国工程实际现状最缺乏的就是实际性的优化设计。设计的浪费是最大的浪费，如何加强设计阶段的审查？如何优化设计方案？从源头控制项目造价是我们必须深虑且跟踪监控的关键环节。合理科学的设计，显然可降低工程造价。当前我国的工程设计也实行招投标制、公平竞争，把对设计阶段有效控制工程造价作为选择中标单位的主要标准之一，对全过程造价进行控制的管理。但在工程设计中，不少设计人员重技术、轻经济，设计人员似乎只对设计工程的质量负责，对工程造价的高低却不太关心，不能对设计方案进行技术与经济的分析、计算、比较和评价，以致无法通过优化设计方案，编制初步设计、概算起到控制总造价的作用。这也使得无法产生环境上自然协调、功能上适用、结构上坚固耐用、技术上先进、造型上美观和经济合理的最优设计方案。一味追求效率，任意提高安全系数和设计标准，而对经济上的合理性考虑较少，这从根本上影响 了项目成本的有效控制。例如某项目一高层住宅每层电梯井走廊仅10多米的距离，其间又无防火分区，就设计了三只消防箱，而按消防相关规范要求，只要两只水枪同时到达室内任何部位即可。这种设计上的不合理造成了一定的浪费，显然是对工程的各种经济指标不够重视。又如：我司某食品工业项目土建施工图纸为钢结构配套锚栓的设计，采用M28锚板式螺栓，在图纸会审中我方一经验丰富的高级工程师提出地脚螺栓直径≥M30的应采用锚板式螺栓，而本图纸设计中M28则可不采用锚板式——这一不足起眼的设计优化，显然可以避免“积少成多、聚沙成塔”，起到了节省成本的目的。再如未进行限额设计，未按专业进行投资额分配，设计人员不具有较强的工程造价意识，扩大设计规模，提高设计标准，任意加大梁、柱截面，超量配筋，提高混凝土标号等级等，这些都提高了工程造价，影响了项目成本的控制。建筑设计不仅是艺术品，更是产品，既然是产品，就得关注市场、成本与品质的协调性，考虑可实施性，避免不计成本地追求设计效果。如某职工宿舍楼设计标准偏高，不但装修标准过奢——所有房间贴地砖，卫生间全瓷砖，楼梯间及其它公共部位镶贴大理石——而且一房一卫生间，显然增加了墙体、粉刷、、管道、配管穿线、灯具及开关插座以及卫生器具等的费用投入。再例如很多工程都存在着梁、柱超量配筋的现象，都增加了造价、影响了成本。所以设计阶段对成本控制的影响是不言而喻的，必须十分重视设计工作，避免“先天不足”。1.推行设计招标，择优选择设计单位积极推行建筑方案与经济方案相结合的设计招标方法，精心挑选有一定规模、力量强、有影响的若干个设计公司作为候选人，要求其在可行性研究阶段形成的建筑理念和具体的建筑要求的前提下，予以认真的思考和创造性的发挥，从而提出基本符合业主要求的投标承诺，最终确定业主满意的设计方案和公司。在有规模、有力量、有影响的设计单位较多情况下，仍要精心挑选，可以采取先摸底然后口头邀请洽谈的方法，通过交流了解情况后再进行比较，最后确定几家比较满意的公司。同时尽量将工程主体及配套的围护、绿化等均放在一起进行招标。采用多家竞标的形式，组织有关专家综合评比，这样既可优选出好的设计单位，又可促进设计方在项目整体布局、建筑造型使用功能上开拓创新，在降低工程造价上下功夫。2.开展限额设计，有效控制成本积极推行限额设计，健全设计经济责任制。设计人员应熟悉掌握预算定额及费用定额，熟悉建筑材料预算价格，然后按项目投资估算控制初步设计及概算，再用初步设计概算控制施工图设计及概算。各专业在保证功能及技术指标的前提下，必须制定双赢策略，合理分解和使用投资限额，融施工图设计和施工图预算为一体，把技术和经济有机结合起来。要严格控制设计变更，保证投资限额不轻易突破。成本控制管理人员应与设计部门积极配合，及时提供可靠的工程基础资料。当前普遍存在着设计不精、深度不够的情况，这是增加工程造价的不确定因素。由于设计频繁变更，给工程造价控制带来一定的难度。依据开发经验和投资估算的要求，必须有效地确定设计限额，对哪个专业或哪一段突破了造价指标，要分析具体原因，用设计修改的办法加以解决，克服 那种只顾画图、不顾算账的倾向，变“画了算”为“算了画”。有效控制工程造价要求在施工图设计中严密、全面，并利用同类建筑工程的技术经济指标进行科学分析、比较，优化设计，降低造价。3.采用合同措施，有效控制工程造价针对当前设计人员经济观念淡薄，设计变更随心所欲的情况，可以尝试在设计合同经济条款上，增加设计变更及修改的费用额度条款，约定设计变更超出施工合同价的一定比例时，扣罚一定比例的设计费（设计质保金）。采取一定的约束力是对设计规范、设计标准、工程量与概算指标等各方面控制的一种举措。虽然设计费在投资中的比例并不是很高，但对于一个成规模的建筑物或建筑群体而言，往往差异也可以是很大的，业主与不同的设计单位订立合同时，费用相差几十万元的事例并不一定少见，因而设计本身的收费或多或少地影响着建筑成本。4.建立内部管理和对外监督机制应配备专门的部门和人员，并建立相应机制以应对规划和设计过程中的修改和调整。设计工作的过程不会一帆风顺，不是所有的设计师都已完全理解业主的建筑理念和要求，因此工作进程中的组织、沟通、协调、督促检查必不可少。第三部分：建设项目招标投标与合同价的签订工程招标投标是决定实际成本的一个很重要的环节。组织一个专业水平高、经验丰富、精力充沛的招标投标报价班子，是招投标获得成功的基本保证。班子中应包括企业决策层人员、估价人员、工程计量人员、施工计划人员、采购人员、设备管理人员与工程管理人员，各类专业人员之间应分工明确、通力合作，协调发挥各自的主动性、积极性和专长，完成既定招标投标工作。业主采取施工招标这一经济手段，通过投标竞争来择优选定承包商，不仅有利于确保工程质量和缩短工期，更有利于降低工程造价，是造价控制的一个重要手段。施工招标应根据工程建设的具体情况和条件，采用合适的招标形式。编制的招标文件应符合法规，内容齐全，前后一致，避免出错和遗漏。评标前要做好标底的分析定位工作，明确评标原则。招标工作的最后一步是谨慎地签订施工合同，作为各方签订的契约，合同在工程造价管理中有着重要的地位，它对双方都具有约束力，对各方利益与义务的实现都有重要的意义，因此要把严格按合同规定办事作为一项通用准则来执行。在我司某项目一期工程招标中，由于前期工程进展缓慢，图纸设计不到位，所以第一批工程采用了费率招标模式，由合同双方核对确认预算。这一合同模式在实际应用中会出现诸多不利因素：首先在预算核对时，由于双方立场的对立，对定额规定较模糊的项目争议很大，造成预算核对工作量加大，给以后的工作开展带来不利的影响；其次在施工过程中，施工单位发现预算存在少算、漏算情况，由于预算价是双方核对确认，所以施工单位要求据实调整会给我单位日常管理工作带来诸多负面影响；再次在工程拖期较久的情况 下，施工单位又以招标时约定的建筑材料涨价为由，要求调整材料价格。费率招标的不科学性，不仅不利于促进工程进度，甚至可能因双方在造价上意见不能达成一致，至合工程搁浅、成本牺牲。吸取了上面经验，我方决定在施工招标前期做出积极准备，明确合理施工期间内可能出现的价格波动因素，明确合同双方应承担的价格风险范围。在以后二期工程招标中，一方面我方在招标文件中明确指明了中标价（中标价可由施工图预算优惠后最终报价+不可预见费+不参与优惠费+材料采保费组成）一次包死，同时只提供甲供材及外包工程的价格，其余的材料要求施工单位自主调查市场价格并承担风险；加入增列单项金额小于2000元的签证不予结算的条款，这样有力地促进了成本管理工作的顺利进行。同时重新梳理了照招标项目的管理要求，如果项目的各部分内容相互之间干扰不大，招标人可以很方便的进行统一管理，就可以考虑对各部分内容分别进行招标。反之，如果各个独立承包商之间的协调十分困难，则应当考虑将整个项目发包给一个承包商，由该承包商统一进行协调和管理。另外可以从工程投资影响角度出发，合理划分招标项目标段。标段的划分对工程投资有一定的影响，这种影响是多方面的因素造成的。如果项目作为一个整体招标，则需要承包商分包，分包与直接发包相比不具备价格优势，整体招标有利于承包商的统一管理，人工、机械设备、临时设施的统一使用又会降低费用，因此应当根据具体情况具体分析。考虑各项工作之间的衔接，划分标段时还应当考虑到项目建设过程中的时间和空间衔接，要避免产生平面和立面交接工作责任不清的情况。如果建设项目的各项工作的衔接、交叉和配合少，责任清楚，则可考虑分别发包；反之，则应考虑将项目作为一个整体发包给一个承包商，因为此时由一个承包商进行协调管理容易做好衔接工作。在招投标中应大力推行国际上普遍使用的工程量清单报价方式，这也是我国工程造价制度改革和招投标制度改革的必然趋势。我国在计划经济时期，工程造价管理借鉴前苏联的概预算定额管理制度，采用“定额计价”模式，有效地保证了建设资金合理、节约的使用。但是在社会主义市场经济体制下，已不能如实反应工程造价，遏制了竞争，抑制了生产者和经营者的积极性和创造性。目前国际上通行采用工程量清单计价，投标人按工程量表报价后形成标价的工程量清单，在中标后成为合同文件的重要组成部分，这种方法改变了过去以“量”、“价、”“费”定额为主导的静态管理模式，使清单中的工程量不进入竞争，仅限于价格的竞争，有利于正确评价企业实力、保证工程质量、降低工程造价，同时减少了重复计算工程量的繁杂劳动，简化了招投标报价工作，减少工程结算中扯皮与纠纷，能够实现“控制量、指导价、竞争费”的要求。此外对工程项目来说，选择一个好的施工单位非常重要，尽可能不要选择诸如什么“……县建筑公司”或“……建安公司分公司”等。摒弃不入流的公司，一定要在准入机制上做好文章，把好资质审查关，在注册资本、公司财务状况、优质指标、已完工程业绩、技术人员、机械设备状况、市场地位口碑以及管理情况等方面都要做出详细限制，不能单纯因为某公司可以让利、可以垫资就让其轻易入围甚至中标，这样非常不利于后续工作的推进。如果采用多家单位邀请招标，最好选择相对成熟的合作伙伴。合同是工程管理的有力手段，也是成本控制的法律依据，在工程组织中，要按照事前控制、及时纠偏、充分协商、公正合理的原则严密签订合同并严格履约管理。后续要随时跟踪合同执行情况，及时进行投资动态分析，不随意增加经费，确因工程实际需要增加投入的严格实行现场复核，经设计单位、监理单位认可签证并进行报批，以防止成本失控。 合同形式可以比较灵活，但是要知道不同方式的合同会使定价有不同的结果，也会影响施工过程，进而影响到价格、业主和承包商的价格管理活动及效果。业主从买方立场上进行价格管理活动，首先是从低价发包的前提出发签定合同；其次是在施工活动中防止因工程变更(含各方提出的变更要求)和工程索赔所引起的工程价格增量最少(加强变更审查、索赔审查及两者定价审查和监督)。承包商为竞争取胜而进行具有策略性的报价，中标后进行合同谈判中力争得到优惠的合同价格和有利于未来调整和结算的合同内容。在施工中，承包商总是从盈利的前提出发，力争在合同价格的基础上通过索赔取得更多的收益。在结算时，承包商希望通过价格的调整和超合同工作量的补充计价取得收益。所以业主和承包商的共同管理活动，会导致最终的工程价格与合同价格产生很大差异。不管采用何种合同形式，其中的风险范围、奖惩、结算调整范围等一定要写清楚。在选择合同类型时，一般情况下业主占有主动权，但业主也不能单纯考虑己方利益，应当综合考虑项目的各种因素、考虑承包人的承受能力，确定双方都能认可的合同类型。如：对于工程规模小、工期短、施工简单、设计成熟的建设项目，采用固定总价承包合同；对工程施工技术成熟的项目选用技术标合理、商务标报价低的承包单位以降低造价；对承包内容单一、工程量难以确定的情况，采用固定单价合同，选用综合单价报价低的投标单位。第四部分：建设项目施工阶段的成本控制工程造价是建筑技术、经济和管理高度结合的专业，工程施工是工程建设项目管理工作最复杂的一部分，施工阶段是建筑产品形成阶段，对建设项目全过程造价管理工作来说也是最难、最复杂的阶段。除了伴随着施工时间推移而发生的其他建设费用外，大量投资资金通过施工这一环节不断“物化”，最终形成固定资产，完成项目投资。在做好项目经济核算工作及制定成本计划的基础上，要采用科学管理方法达到控制工程成本的目的，可以利用成本分析方法找出计划成本与实际成本间的偏差，并分析产生偏差的原因与变化发展趋势，进而采取相应措施减少或消除不利偏差。施工阶段需要投入的资金量最大，有效地做好本阶段的成本控制，主要应从以下几个方面入手：一、在施工阶段，要把握协调好工程招投标工作，选择施工工艺先进、报价合理、社会信誉好、技术力量雄厚的施工企业。鼓励施工企业采用先进施工工艺，以缩短建设工期、节约建设成本。合理科学的设计显然可以降低工程造价，合理科学的施工亦可达成这一目标。例如我国第一次引进世界银行贷款的鲁布革水电站工程中，进行了国际招标，日本大成公司以低于我国投标企业44%的价格中标，在随后的隧洞开挖设计生产方案中。日本大成公司采用圆形断面一次开挖成型而不是我国长期沿用的马蹄形开挖方式。日本大成公司采用的生产方式使整个隧洞减少了6万立方米的开挖量和混凝土回填量，节省开挖费228万元、混凝土材料费1230万元，共计1458万元——这正是日本大成公司比我方报价低44％的重要原因。同时日本公司仅派来30余名管理人员，就地聘用中国水利水电十四局的500名职工。此举也降低了管理费用。两年后日本大成公司承建的工程按时完工，工程质量优良，企业也取得了巨大的经济效益。二、项目施工中，对不同技术方案进行比选，综合考虑施工人员的素质、工期要求、质量要求、机械设备的投入量，采用成本较低又符合技术要求的施工方案。在满足功能要求的前提下，通过材料代用、添加剂 使用和先进施工工艺等方法降低材料消耗率，提高劳动生产率，合理利用现场设施，降低开办费等各种措施降低成本，达到控制建设项目工程造价的目的。三、加强工程变更及经济签证的管理，由于工程建设周期长、涉及的经济关系和法律关系复杂，以及来自自然条件和客观因素的限制，难以避免项目实际运行与项目招标投标时的情况相比发生变化。如果出现了必须变更的情况，应当尽快变更——在变更不可避免的情况下，无论是停止施工等待变更还是继续施工，无疑都会增加损失。工程变更后，应当迅速落实指令，全面修改各种相关的文件。在签证的管理中，要完善签证审批程序，建立分级管理、限额签证制度。要避免违规签证、签证不及时及重复签证等现象的出现，同时要加强签证的监督及审核，对于在项目实施过程中发生变更后能够在施工图纸及设计变更上反映出来的工程量不得签证。对签证管理要实行以下几个原则；1、量价分离原则：现场项目部只确认发生的工程量，套价由成本部门负责。2、完工确认原则：当现场签证完工后，甲方项目经理部、监理单位、施工单位必须在完工后5日内三方签字确认，隐蔽工程必须在其覆盖之前签字确认。3、时间限制原则：对现场签证及补充预算的办理在合同中实行严格的时间限制，严禁过后补办的做法。（如规定在签证记录确认后二周内，施工单位必须上报现场签证，逾期则不予办理。）4、权力限制原则：对现场签证管理实行严格的权限规定，不在权限范围之内的签字一律无效。5、成本分析预警原则：成本部门将现场签证引起的增减费用纳入工程成本动态管理系统，进入公司成本分析预警系统。四、强化施工合同和索赔的管理。一方面必须做好日常例会及处理技术问题、进度问题及其它重大问题等会议记录，为避免索赔提供依据；另一方面对于工程索赔应当加强主动控制，应当尽量将工作做在前面，尽量减少索赔索赔事件的发生。在处理索赔时应仔细研究合同中每一条款的内容，分清双方的风险和责任，谨慎处理索赔，凡不属于自己责任范围内的一律不得批准。五、结合工程实际状况，切实加强材料管理工作，严格把握材料、设备采购价格的审核关。在项目成本构成中，工程所需的材料是成本的大头，一般占工程造价的60%—75%、直接费的80%。要想控制施工总成本，在材料管理和使用上必须高度重视，严格材料成本的控制，重点要把握住材料的采购价格关。不同的采购方法和手段会引起建筑成本的波动，材料费用控制包括材料采购、材料价格和材料用量三个方面。材料因为产地、运输距离、买卖双方、品牌、生产时间、政策、时间、原料、质量品质等因素形成巨大的价格差异，而且开发投资项目的建设周期短则一年多则数年，所以开发投资过程中必然会产生材料价格波动的情况，尤以装饰材料的价格波动最大。 我们工程实行包工包料，大部分材料价格都参考当地工程造价管理部门定期发布的信息价，这具有很多不合理性。政府出台的建筑工程材料价格信息闭塞、材料品种不全、实效不及时，而且矛头大多都是指向开发单位因而有利于施工单位。有些地区实行材料价格指派员制度，就是到某特定时间，指派员打听市场行情并进行汇总汇报，然后根据这一结果出具的价格信息，正确性、时效性都难以把握。造价人员不应该完全参照政府相关主管部门发布的材料价格信息，而应该做到：第一自己走访市场，了解材料各个参数；第二收集整理经销商信息和生产商信息，对比政府相关部门发布的价格信息找出差异；第三深入工地询问小包工头或工人，了解一些综合单价或分解单价；第四在充分市场调研的基础上比质比价，必要时邀请资信较好的材料供应商公开招标，根据报价、质量、市场信誉、售后服务等情况，择优选定，签订合同。此外，如果资金充实、力量足够。也可考虑由业主提供钢材、木材、水泥等主要建筑材料（在建筑业内称为甲供材料）供施工方在工程中使用，承包方提供机械设备、人工及辅助材料，共同完成工程建设，最后在工程结算中按有关规定扣除甲供材料费用。采用甲供材料的工程承包方式主要优势如下：1、甲方亲自把关供应，可以确保工程质量并节约工程成本；2、甲方可以预测某些材料价格变化趋势，利用自身的资金和信息方面的优势，提前采购贮存；3、甲方一般与建材生产厂家或建材供应商有业务方面的密切联系，甚至有些甲方本身就是材料生产厂家；4、这种方式可以防止施工方以次充好，挪用材料预付款或备料款，保证及时供应材料，不致因材料供应不及时而影响工期、质量和成本。从成本控制和工程管理的角度出发，甲供材料管理核算方法的确有其优势，主要表现在节约材料采购成本和减少支付给施工方材料备料款，同时保证了工程质量。一方面整个工程项目的材料均由开发单位统一购入，根据存货的采购决策制定出最佳经济批量可以明显地降低工程成本，而且批量采购数量较大也较零星采购有更多的价格折扣上的优惠。另一方面，施工单位往往受自身的规模限制与采购人员的素质差异，导致进货渠道信息不足，甲供材料合同的签订可以减少采购成本和进货成本。例如某公司开发一项目，采用甲供材料的方式进行管理开发方对甲供材料进行了招投标以保证对材料质量和价格优势。因水泥采购采购量较大，签订合同价格为320元/吨。隔段时间水泥短缺，价格上涨到340—370元/吨，因预先签订了合同，仅水泥一项按合同价支付材料款就为公司节约了上百万元，且不用预付给施工单位材料备料款，大大减少了资金占用。总之，在工程施工过程中要配备既懂工程技术又懂经济、管理和相关法律知识，具有丰富实践经验和良好职业道德素质的复合型人才——造价工程师，在项目施工管理过程中实施成本控制管理，严格把关。加强经济意识、坚持过程跟踪、实施动态管控、强化能动控制，同时加强对工程变更和经济签证的控制工作，最终有效控制工程造价，避免工程造价突破概算。另外要注意加强合同管理，认真做好涉及合同价格调整依据的审核、签证等工作，保障发、承包双方的平等互利。第五部分：建设项目竣工决算阶段的成本控制竣工决算是以实物数量和货币指标为计量单位，综合反映竣工项目从筹建开始到项目竣工交付使用为止的 全部建设费用、投资效果和财务情况的总结性文件，是竣工验收报告的重要组成部分。竣工决算是正确核定新增固定资产价值，考核分析投资效果，建立健全经济责任制的依据，是反应建设项目实际造价和投资效果的文件。通过竣工决算，既能够正确反映建设工程的实际造价和投资效果；又可以通过竣工决算与概算、预算的对比分析，考核投资控制的工作成效，为工程建设提供重要的技术经济方面的基础资料，提高未来工程建设的投资效益。竣工决算阶段是工程造价控制的最后阶段，工程项目经济效益的好坏与最后阶段的工程决算编制完整、正确与否息息相关。建设单位、施工单位以及中介部门等，都十分关注竣工决算的审核把关，能否把牢结算关，直接影响工程的最终造价。由于整个工程投资经费大，项目多，一些看起来不起眼的财务数字，累积起来就会是一个巨大的金额，竣工决算要忠实地反映整个工程的实际造价。竣工决算的审核把关一般应从以下几方面入手：1、严格核对合同条款，防止重复计算及取费问题。2、检查隐蔽验收记录及施工日记，确认隐蔽验收记录是否齐全，是否按图施工。3、落实设计变更及经济签证，检查这些设计变更是否符合既定的程序，是否经设计单位及建设单位的同意批准，并且严格查实经济签证，避免不合理签证和重复签证的出现。4、按图核实工程数量，严格执行定额子目，严格按规定和合同套取程序，计取各项费用。5、严格执行招投标过程中所报的单价，禁止高套单价的情形出现。6、在结算审核中要严抓细抠，坚持按原则审核、按合同审核、按程序审核，全面控制工程造价。7、加强对结算审核工作的组织领导，精选政策性强、业务水平高、有责任心的人员组成结算审核小组，进行结算审核工作。项目累计投资及其对项目各阶段的影响如下图： 第六部分：建设项目其它费用的控制一、管理费用。管理费用控制的关键在于开发建设的规模，因此应当适当加大开发力度和开发规模，降低单位管理费用。1、定岗定员，避免人浮于事、人员冗杂的情况出现，减少不必要的工资性支出，努力控制业务费等各项非生产型开支的费用。但关键岗位和关键业务、尤其成本效益高的岗位，不但不能过于精简，而且有必要充实定员。2、目前专业分工越来越细，拆迁、施工、监理、销售、物业管理等方面均有专业公司和队伍，所以开发过程中部分业务可分包给外部专业公司，以降低费用。3、尝试推行各部门管理费用承包、限额奖惩，调动节约管理费用的积极性和责任心。二、财务费用的全面控制。首先建立科学财务管理体系，算清开发各个环节的资金运行情况、投入量与运行时间，计算货币在不同时间内价值的调整、回收期、回收量和资金在某个环节的滞留和损耗。财务费用的控制实际是对资金时间价值的控制，其中主要是贷款利率的降低，因此应当通过分阶段控制开发进度、缩短开发周期，降低资金占用时间，实现对财务费用的控制。 1、安排合理的融资方案，选择合适的贷款金融机构与融资方式，确定合理的贷款额度与利率，节约各项筹措费用，合理安排相关进度。2、贷款利息应从贷款总额、贷款期限和贷款利率三方面实施控制。（1）控制贷款额度：通过编制建设资金使用计划、现金流量表及贷款计划，在满足项目需求前提下，尽量压缩存量资金，减少贷款总额，缩短贷款期限，控制财务费用。（2）控制资金占用期限：在缩短工期的同时加快销售、加速资金的回收。3、销售阶段的时间控制（限房地产开发项目）：销售及早介入制定销售策略，及时启动预售，通过销售业绩的激励制度促进销售收入的快速实现，同时监控售房款的及时回收，可以及时周转资金或归还银行贷款。三、税金的控制。财务部门应针对每种税收的特征，对全公司的税务进行科学的综合筹划，制定相应的避税措施，争取合理避税，以有效降低税收负担。第七部分：结束语全面成本控制不只是审算那么简单，要做到从经营角度实现成本控制非常困难，需要各专业人员的通力配合，同时一些技术层面的决策要完全下放到专业技术层面取解决（企业是利润中心，项目是成本中心，基层是核算中心），这样才能使决策更加科学合理。要实现项目审算、工程、物资等人员全方位、全系统、全过程的配合机制，做到事前规划控制、事中协作参与与事后商议沟通。提倡全员、全方位、全系统、全过程的成本控制方法，是实现成本控制的有效途径。只有实现了每个人都是成本控制主体，每个人都有成本考核目标，没有人处在成本控制制度之外，才能有效实现成本控制目标。反之，如果每个人、每一项工作都没有问题，一个企业从上到下都是好好先生，那就无所谓制度、无所谓严厉、无所谓管理，只能说明企业出现了严重问题。总之，成本控制是一项复杂的系统工程，它关系到企业的经济效益。关键点是成本控制要贯穿工程项目全过程，在适用方面需要灵活运用，实际操作应因地制宜，虽然不同工程规模，不同企业，不同管理体制各有差别，但归根结底都是企业对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制的过程。以“增产节约、增收节支”为共同点，在实践中不断的总结和提高成本控制的方式和方法，只有这样企业才能实现项目利润最大化，才能在激烈的市场中立于不败之地。'