房地产项目成本控制的问题

'房地产项目成本控制的问题摘要本文首先分析了本文对目前中国房地产公司开发项目时在成本控制上存在的一些问题和不合理的现象进行了分析，并在对当前房地产企业的整体发展现状进行深入分析之后，分析了我国房地产企业在成本控制过程中普遍存在的问题，对全面成本控制没有正确的认识，房地产的全过程成本控制观念较弱。接着本文在对房地产企业面临的宏观经济政策和形式进行了简单地解析之后，分析当今房地企业面临的一系列问题，并提出了积极的解决措施，例如，房地产企业要明确房地产企业自身的企业发展战略目标;对房地产的设计方案进行优化选择，有效地控制工程的造价;科学地设计房地产企业的成本控制模型;建设成本管理信息化系统，进行动态成本管控等。关键词房地产；成本控制；问题；对策AbstractThispaperfirstanalyzesthespecificcharacteristicsoftherealestatedevelopmentofthedomesticrealestatemacro-controlpolicies,andin-depthanalysisonthecurrentstatusintheoveralldevelopmentofrealestateenterprises,analysisofChina"srealestateenterprisesgenerallyexistintheprocessofcostcontrolproblems,forexampletodonothaveacorrectunderstandingoftheoverallcostcontrol;noacompletesetofscientificmethodsofcostcontrol;forthecostcontrolmethodissingle;theconceptofweakcostcontrolofthewholeprocessofrealestate.Aftertheninthefaceoftherealestateenterprise"smacroeconomicpolicyandtheformofasimpleanalysis,analyzedaseriesofproblemsintoday"srealestateenterprises,andputsforwardsomepositivemeasurestosolve,forexample,therealestateenterprisestocleartherealestateenterpriseownenterprisedevelopmentstrategictarget;optimizeddesignschemeofrealestate,effectivecontrolofprojectcost;scientificdesignofcontrolmodelofrealestateenterprisecost;constructioncostmanagementinformationsystem,dynamiccostcontroletc..Keywords:realestate;costcontrol;problem;countermeasureI 目录1.绪论11.1选题背景及研究意义11.2课题研究的现状分析11.3本文研究的内容22.房地产成本控制理论32.1房地产项目成本组成及控制的含义32.1.1房地产项目成本的组成32.2房地产项目成本控制的基本原则32.2.1项目开发周期成本最低原则32.2.2全面成本控制原则42.2.3成本责任制原则42.2.4成本控制科学化原则42.3房地产项目成本控制的体系42.3.1目标成本管理体系52.3.2责任成本管理体系52.3.3动态成本管理体系52.3.4项目后评估体系52.4房地产项目成本控制具体过程52.4.1投资决策选择与决策阶段的具体成本控制52.4.2前期阶段的成本控制62.4.3项目建设与施工阶段的成本控制63.宏观调控下房地产企业成本控制存在的问题与原因分析63.1我国对房地产企业的宏观调控政策及影响63.2宏观调控下房地产企业成本控制主要问题63.3宏观调控下房地产企业成本控制问题产生的主要原因73.3.1成本控制缺乏事前控制的意识73.3.2缺乏先进的成本控制方法7III 3.3.3没有完善的成本控制制度体系73.3.4企业存在盲目性决策，估算精度的偏差较大84.房地产企业合理控制成本的对策84.1明确房地产企业发展战略84.2构建房地产开发项目成本控制指标体系84.3房地产企业成本控制组织体系94.4进行全面的流程设计，建立项目管理体系104.5建设成本管理信息化系统，进行动态成本管控114.6控制好房地产生产各个环节的成本控制11结论11参考文献11III 1.绪论1.1选题背景及研究意义中国房地产业在十几年的发展过程中，正朝着越来越公开，越来越透明，越来越规范化的方向发展。房地产业内的竞争日益加剧，地产行业的利润空间日渐缩小，这已成为不争的事实。为房地产企业的成本控制提供一个理论上的平台，指导房地产企业实践中的全成本控制工作。一个好的房地产企业的内部控制和管理工作做得好，能给企业带来较强的盈利能力。成本控制和管理历来是企业管理的重心，房地产开发企业亦然。所以我国房地产企业的成本控制，必须要了解国家相关部门对于我国房地产市场的宏观调控的政策，房地产企业只有把握了国家关于房地产市场的大政方针才能顺应政府决策的要求，制定的相关发展策略才能适应政策的要求。要对房地产市场进行深入的成本控制研究和分析，对于阻碍房地产企业发展的因素加以分析，找出问题的症结所在，进而改进房地产企业成本控制过程中存在问题的措施，从而让房产企业获得更好的发展。1.2课题研究的现状分析我国房地产业的现状从2007年和今年以来我国房市的实际运行状况和走向来看，我们可以判定：我国的房市目前进入了调整期，步入了此轮房地产周期的下行阶段，也就是像某些业界人士所说的开始步入“拐点”。当然这个“拐点”只是此轮短周期的“拐点”，而不是我国房地产长周期的“拐点”。成交量萎缩，空置率上升与房价下调相对应的是，购房者观望情绪严重，房市成交量大幅萎缩，房地产商空置率大幅上涨。房贷一直被我国银行界视为优质贷款项目，此项业务展开恶性竞争，各大银行为了争夺不断降低门槛，导致房贷规模成倍扩大。由于房价下跌，一些购房者将拒绝偿还银行贷款。而这些风险最终无疑都会转嫁给银行，从而导致我国的银行业面临巨大的房地产信贷风险，加剧我国经济波动。11 张丽，李启明（2012）指出实施供应链管理是房地产商控制结构源流的方式之一。房地产企业供应链管理实质上是产业链条的集成化管理，作用在于通过系统的设计和管理各供应环节，将整个供应链条的策划、设计、咨询、施工、材料设备采购、销售及物业管理活动联系起来，使供应链系统的总成本最优。1.3本文研究的内容本文首先分析国内房地产宏观调控政策之下对房地产开发的具体特点，并在对当前房地产企业的整体发展现状进行深入分析之后，然后分析我国房地产企业在成本控制过程中普遍存在的问题，对全面成本控制没有正确的认识;没有一套完整的科学的成本控制方法;对于成本控制的手段较为单一;房地产的全过程成本控制观念较弱。接着本文在对房地产企业面临的宏观经济政策和形式进行了简单地解析之后，分析当今房地企业面临的一系列问题，并提出了积极的解决措施，例如，房地产企业要明确房地产企业自身的企业发展战略目标;对房地产的设计方案进行优化选择，有效地控制工程的造价;科学地设计房地产企业的成本控制模型;建设成本管理信息化系统，进行动态成本管控等。2.房地产成本控制理论2.1房地产项目成本组成及控制的含义2.1.1房地产项目成本的组成我国房地产企业的开发成本的内容十分地复杂。房地产企业的开发成本不但包括了房地产企业在建设施工过程中发生的一系列施工管理费用，还包括了房地产企业在管理过程中发生的其他成本的支出，具体包括的房地产开发商的前期取得土地的购置支出，主要是以房地产企业从政府那里拿地的土地出让金为主;房地产企业的土地建设施工项目的前期工程开发支出。包括为了达到房地产企业开工建设所进行的必要的地质勘探，建筑测绘等必要的前期施工的开发成本。2.1.2房地产项目成本控制的含义11 房地产企业想要发展，就要获得合理利润，根据收入一成本二利润的简单公式，当收入保持一定水平时，成本越低，利润越高，要想降低成本，就必须切实提高企业的管理水平。成本控制的思想逐渐深入到房地产企业管理者意识当中，能动控制的技术、方法也在不断延伸至房地产开发的各个环节。2.2房地产项目成本控制的基本原则房地产企业的成本控制过程不是盲目的成本控制，而是要遵循一定原则的科学的合理的成本控制过程。2.2.1项目开发周期成本最低原则房地产企业成本控制不是房地产企业各个建设环节所耗用的成本简单地加总，有时各个环节是彼此影响的，成本控制就是要在这样一个动态的过程中寻求成本的最低化。成本最低化原则就是项目施工用人力、物力和财力的最节省，是成本控制的基本原则。让每一笔花销适得其所，每一笔费用都有相应的回报。杜绝房地产项目实施工程中产生的对形成产品、提升价值、促进营销没有作用，无法获得客户认同和补偿的，属于浪费的无效成本。2.2.2全面成本控制原则面控制成本原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。项目开发成本是考核项目经济效益的综合性指标，项目成本的控制需要大家共同关心，树立起全员控制的观念。项目成本的发生涉及到项目整个周期。因此，项目成本想成的全过程都要有成本控制的意识。房地产企业的成本控制不应当是片面的、孤立的成本控制，而应当是全面的联系的成本控制。只有做到成本控制的全方位和全局性，才能在真正意义上提高房地产企业对成本的全过程科学合理地控制。2.2.3成本责任制原则成本责任制的关键是划清责任，并要与奖惩制度挂钩，使各部门、各班组和个人都来关心施工项目成本。对房地产的成本项目管理组的每一个成员进行成本绩效控制的考核，对那些表现优秀的，造成巨大成本损失的员工，房地产企业应当进行严格地惩罚，确实能够为企业的成本控制献计献策的人进行奖励，对那些由于工作的疏忽而导致房地产企业的成本管理不善，房地产企业才能在全公司范围内形成一种全面的良好的人人参与的房地产企业成本责任制原则，切实提高房地产企业的成本控制水平。成本责任制原则的含义是为了实行全面成本管理，必须对施工项目成本进行层层分解。11 施工项目经理部应对企业下达的成本指标负责，班组和个人对项目经理部的成本目标负责，定期考核评定,以做到层层保证。落实成本责任制是施工项目成本进行有效管理的关键。企业在科学地编制计划成本的基础上，与项目经理签订经营管理目标合同，在充分考虑内部挖潜的措施下，确定项目内部目标成本，并把成本指标层层分解，分解落实到各部门进行层层控制，分级负责，形成一个成本控制网络。合同中应明确目标成本责任，落实责、权、利，而项目经理作为项目成本控制的第一责任人，2.2.4成本控制科学化原则长期以来,由于我们不承认社会主义条件下存在商品经济,不承认企业具有相对独立的商品生产者的地位,因此过去我国的企业是生产型的而不是生产经营型的,其管理的重点是生产管理而不是经营管理。在管理思想上,对于成本在社会主义经济中的地位和作用认识不足,仅仅认为成本是一项上级下达的指标,成本水平的高低与企业生存和发展无关。生产型企业成本管理的内容仅包括成本计划、成本控制、成本核算、成本分析四个环节,而没有包括成本预测、成本决策等重要环节。降低产品成本的过程就是不断改善生产经营管理的过程。要求企业降低产品成本,_也就要求企业为实现增产节约而加强经济核算,改善生产经营情况,这样便可以对企业各方面的工作都起到促进作用。因此,严格成本管理制度,提高成本管理水平,实行成本管理的科学化,这是发展社会主义生产力的重要内容之一。2.3房地产项目成本控制的体系一个完整而有效的房地产项目成本的控制体系具体应当包括四个成本控制体系。一个完整科学的房地产成本控制体系具体有四个体系共同，这四个体系共同构成了现代房地产企业应当进行成本控制的目标的四个方面，具体包括以下四个方面:2.3.1目标成本管理体系11 在项目实际操作过程中，从项目启动到结束阶段目标成本处于动态调整之中，一般来说，该阶段的版本都是在上一版本的控制下进行的，作进一步细化，确定有关己确定成本，对未来成本作精细化估算。房地产企业只要对投资决策的成本可行性认定后，就可以对房地产建设的各个阶段的成本目标进行设定，以追求成本的最低化进行成本的节约性生产。2.3.2责任成本管理体系成本控制原则的一个重要的实现依托就是房地产开发公司的责任成本管理体系。房地产开发公司的责任管理体系的建立是自上而下的，是要求房地产企业的每个部门都要积极参与进来的成本控制责任体系。2.3.3动态成本管理体系房产项目的开发周期长，往往需要两三年，有的甚至需要七八年，在这么长的一个时间里，如果没有一个完善的控制体系和投资计划，今天想到什么做什么，明天想投资什么就投资什么，这样的投资一定会失控。同时房地产成本控制在长达数年的时间里一定要保持跟踪，也即动态反映成本的实时状况。2.3.4项目后评估体系项目完成并不是管理的终结，房地产企业应组织相关人员对房产开发过程中的得失进行总结，分析成本数据，总结哪些措施和制度是有效的，哪些方面又存在不足之处，为新项目提高收益提供参考平台。2.4房地产项目成本控制具体过程2.4.1投资决策选择与决策阶段的具体成本控制房地产企业的投资决策过程所发生的成本支出主要是支付中介公司市场调查的费用和聘请专家顾问发生的咨询费，对一些较特殊的建筑，咨询费用可达几百万。土地投标决策是这个阶段最重要的工作。需要制定合理的决策流程。在一些大型的房地产集团公司，拿地一般是由战略委员会做出决定。拿地决策一旦失误，对项目的成本影响将不可挽回。2.4.2前期阶段的成本控制取得土地之后，就要进行土地开发的前期工作。房地产企业的前期成本控制对于房地产企业成本控制也是至关重要的，成熟的房地产企业成本控制是从房地产企业的前期成本费用的控制开始的。11 2.4.3项目建设与施工阶段的成本控制项目建设与施工阶段是通过对招标、采购、施工过程管理来控制成本，这一阶段是建造成本实现的阶段，也是项目成本事中控制的阶段。房地产企业的招投标的成本控制的主要成本控制点在于标书的制度评定以及标书制定的成本费用的控制标准。3.宏观调控下房地产企业成本控制存在的问题与原因分析3.1我国对房地产企业的宏观调控政策及影响我国政府对宏观经济调节具体措施包括限制我国房地产的土地供应量，限制我国房地产企业卖出商品房的最高价格，对购买商品房的交易环节征收赋税等等措施来抑制我国过快增长的房价和难以调控的房地产市场可能面临的泡沫的破裂。政府对于房地产的宏观调控政策对房地产企业成本控制的影响表现在随着各大银行争相提高银行准备金率，相应地减少了对于房地产企业的银行贷款额度。国家对于房地产企业的资金的供给条件规范和收紧，对于自由资金较少的小企业或者是投资项目过多的房地产企业的成本控制是一大挑战。3.2宏观调控下房地产企业成本控制主要问题目前我国大部分房地产企业的管理方式还比较粗放，在成本管理上存在的主要问题有:（1）不重视投资预算，或者投资失控，项目竣工结算后成本大大超出预期。（2）成本管理缺少激励考核机制，致使工程管理人员成本责任心不强。（3）成本管理制度不健全，或有制度但执行力度不够。（4）成本动态管理的意识不够，没有专门机构和人员对成本进行口常跟踪。3.3宏观调控下房地产企业成本控制问题产生的主要原因3.3.1成本控制缺乏事前控制的意识很多房地产企业的11 设计阶段才是事前管理。设计阶段对成本的影响可达75%，设计完成后，项目成本的变化一般不会太大。对于设计单位而言，他们主要追求的是建筑的质量和美观，而不太在乎造价。因设计单位的设计费一般是不按造价多少而定的，建筑造价对于设计单位的收入并没有直接的影响，因此必须有如限额设计等措施才能较好的控制成本。但目前大部分企业都没有这样做，即缺管成本事前控制的意识。3.3.2缺乏先进的成本控制方法由于我国房地产行业发展的阶段较晚，并且我国的市场经济发展得还不完善，这样在一定程度上就造成了我国房地产企业缺乏先进的成本控制方法。具体表现为，现阶段，我国的房地产企业成本控制的信息化程度不高，很多房地产企业的成本控制环节缺少一个能够真正意义上的成本控制信息系统和集成系统，房地产企业的成本控制信息系统更多地是在依赖单位的财务控制系统，通过财务部门对房地产企业的成本信息进行归集和反应，难以将成本系统真正地独立出来，不利于房地产企业成本控制的效率的提高和成本控制的专一性。3.3.3没有完善的成本控制制度体系我国的许多房地产企业没有一套完善的成本控制系统，难以从根本上对房地产企业的成本控制进行有效地跟踪和反馈。有部分房地产企业虽然从国外引进了一些关于成本控制的软件，但是却难以和国内房地产企业复杂的建设施工实际相结合，导致了房地产企业想建立一套行之有效的房地产企业成本控制体系却无能无力，国内软件高科技行业对于房地产企业成本体系的成功系统的开发也不十分地完善，这也在一定程度上造成了我国的房地产企业不能很好地完成企业成本制度体系的建立。3.3.4企业存在盲目性决策，估算精度的偏差较大房地产在建设场地的选择，建设标准的量化，工艺的考量与评选这些指标上的经济技术决策直接关系到工程造价的高低。企业的成本控制项目始终是贯穿房地产企业建设过程的始终，对房地产建设的各个环节的生产影响意义重大。大多数的房地产公司由于存在盲目性决策，估算精度的偏差较大，这样就造成了房地产企业对于公司各个决策阶段的成本控制不当，不能很好地节约成本，取得更多的收益。11 4.房地产企业合理控制成本的对策4.1明确房地产企业发展战略任何企业的发展都需要有一定的战略规划，遵循良性的发展规律，房地产企业的发展也不例外。房地产企业的做大做强有三方面最为重要，资金、人才、品牌。可以说资金是根本，人才是保障，品牌是提升。对于任何房地产企业，都是从第一个项目开始发展的，第一个项目也就是房地产企业发展迈出的第一步，前期发展的首要任务就是迈好这第一步。对于第一个项目要选择自己有实力所能承担的项目，要保证项目的从头到尾都有充足的资金，如果有可能出现资金短缺的风险，可以选择相对较小的项目作为起步项目。无论选择什么规模的项目，最重要是选择好卖的，能够快速回笼资金的项目。4.2构建房地产开发项目成本控制指标体系房地产开发项目成本控制指标体系的构建应该遵守以下五个主要原则：（1）科学性。成本指标体系的建立，能客观地反映成本的真实情况，必须强调科学性。成本指标的涵义要科学，便不能模棱两可，令人费解。（2）适应性。成本指标体系的建立，要与企业的管理水平相适应，比如小区的安防系统，可分室内布线和室外布线，但大部分企业，两者是一起做预算的，分得太细反而不好取得数据，影响效率。成本指标能达到控制成本的目的就行了。（3）可比性。成本指标要便于比较，目标成本和实际成本可以相互对比，同行业之间也可以对比，不同项目之间也可以对比。成本指标只有具备可比性，才能进行分析，比较，起到控制成本的目的。4.3房地产企业成本控制组织体系对任何一个企业来说，要想做好某项任务的管理工作，首先就要有管理的机构和人员，房地产企业成本控制也不例外，房地产开发公司在成本控制方面存在的问题，引入供应链的思想，建立从前期土地取得，到物业销售及物业管理各环节的供应链成本体系，从而达到在时间、成本、质量等方面为业主提供综合性价比最佳的产品与服务。11 房地产项目的成本控制组织形式多种多样，每个企业应根据自身的发展状况、经营模式、人力资源情况选择适合自身特点的成本控制组织形式，实现项目成本控制目标。如图4-1、4-2所示为两种常见的成本控制组织结构。图4-1综合性成本控制组织结构图图4-2一般性成本控制组织结构图11 4.4进行全面的流程设计，建立项目管理体系房地产企业应该进行全面的流程设计，建立项目管理体系。一方面对于企业的业务流程体系全面优化和设计，以房地产企业的发展战略为指导，房地产全面的流程设计要保证企业在效率，质量，成本等方面的核心竞争优势，同时还要步入成本风险控制的要求，做到效率和风险两方面的平衡，从购地测算至结算分析各个环节，全面对房地产成本进行控制。4.5建设成本管理信息化系统，进行动态成本管控房地产公司应该积极建立成本控制的信息化管理平台，进行动态成本的管控。房地产企业应该以高效的运营管控体系和信心化建设为支撑，建立高效的信息化成本管理的平台，积极树立企业成本有效控制的良好的企业形象。要建立全面的成本信息数据信息进行控制，凭借现代化的成本控制手段进行成本控制。4.6控制好房地产生产各个环节的成本控制房地产企业的生产环节的成本控制指的是对房地产企业的工程决策，工程整体规划，工程招投标环节，工程施工阶段，工程营销阶段，工程交付竣工结算阶段的成本控制进行成本控制。房地产企业成本控制把握好这七部分的成本控制就是对房地产企业的全程的成本控制。结论目前我国房地产企业成本管理水平差，亟待提高成本管理水平，为提高自身竞争力，建设节约型社会做出贡献。要提高成本水平，就要明确房地产企业发展战略；研究房地产项目成本控制的意义是为社会减少不必要的浪费开支，为建设节约型社会做好一定的贡献。希望本文的论文写作能为房地产行业的成本控制方向起到一个引导作用。参考文献[1]土鹏，高扬.建立以利润为基准品牌为目标的成本控制体系[J].开发与建设2007(12).11 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