水电工程成本控制

'摘要当前我国建筑市场已趋饱和，竞争十分激烈，利润成逐年下降的趋势，加入WTO以后，建筑施工企业面临越来越激烈的市场竞争形势，这种竞争不仅来自国内，而目更多的是来自国外。建筑施工企业要在新一轮的市场竞争中立于不败之地，就必须适应发展变化的市场竞争环境，培育自己的核心竞争力，核心竞争力的核心就是低成本战略。在分析建筑工程项目成本控制时，发现当前的成本控制存在着很多问题，尤其是成本控制方法比较落后、粗糙，经验性成份太多，缺乏可信的依据。如果不能够进行有效的成本控制，前景是可想而知的，因此发展和改善建筑工程项目的成本控制方法，以增强企业的核心竞争力，就显得非常重要。本文首先介绍了水电工程施工项目成本控制的必要性与水电工程施工项目成本控制国内外研究现状，使读者首先对文章的主要内容所要涉及的学术领域有一个初步的认知。文章的第二部分建设工程成本管理，从建设工程成本管理的主要问题开始，并提出相对的解决方法，再对建设工程成本管理的作用及方法进行了简明的叙述表达。文章的第三部分水电工程施工项目成本管理更是运用了对比和逐条陈列说明的方法将所涉及的内容进行分布陈述说明。随后的案例分析的章节，进一步结合巴基斯坦巴罗塔水电站成本控制实例进行分析来阐述上述的理论过程。关键字：成本控制、成本管理、水电工程、实例分析28 AbstractConstructionmarkethashastenedsaturatedinourcountrynow,thecompetitionisextremelyintense,andtheprofitbecomesthetendencythatdropsyearbyyear.ConstructionenterprisefacedwithmoreandmoreintensemarketcompetitionsituationafterjoiningWTO,notonlythiskindofcompetitioncomesfromthehomemoreovermoreiscomesfromoverseas.Iftheconstructionenterpriseneedstobeinanimpregnablepositioninthenewturnmarketcompetition,itmustadapttochangethedevelopmentofmarketcompetitioncircumstances;itcultivatesowncorecompetitivepower.Thecoreofcorecompetitivepoweristhelowcoststrategy.Discoveredthecurrentcostcontrolhasverymanyproblems,Inanalyzingcostcontroloftheconstructionproject.EspeciallycostcontrolmethodsisrelativelybackwardandCrude,theempiricalingredientaretoomuch,lacksthecrediblebasis.Ifcannotcarryontheeffectivecostcontrol,theprospectcanbeimagined.Thereforedevelopmentandimprovementofcostcontrolmethodarchitecturalengineeringprojectenhancecorecompetitivepowerofenterprise,itisveryimportant.ThispaperintroducesthehydropowerconstructionprojectcostcontrolandtheneedforhydropowerconstructionprojectcostcontroldomesticResearchoutside,sothatreadersfirstrightofthemaincontentofthearticletobeinvolvedinthefieldofapreliminaryunderstanding.Thesecondarticlepartoftheconstructionprojectcostmanagement,fromtheconstructionprojectcostmanagementmajorproblemsandsolutionsthatconstructioncostmanagementandtheroleoftheconstructionmethodandcostmanagementobjectivestripartitefaceconstructioncostmanagementconcisenarrativeexpression.AndEvidencehydropowerconstructionprojectcostmanagementistheuseofcontrastdisplayshowsonebyoneandthemethodoftitleThecontentdistributionstatementshows.Subsequentchapterscaseanalysis,PakistantofurtherintegrateBarothaHydropowerexamplesofcostcontrolanalysistothetheoryexpoundedtheaboveprocess.Keywords:costcontrol,costmanagement,hydropowerconstruction,CaseAnalysis28 目录摘要IABSTRACTII1.引言41.1本文研究的必要性41.2国内外研究现状41.3本文研究内容与方法52.建设工程成本管理62.1建设工程成本管理的作用及方法62.1.1实施施工企业成本控制的作用62.1.2建设工程成本管理的一般方法62.2建设工程成本管理的主要问题72.2.1当今建设工程成本管理存在的主要问题72.3.2对存在问题的对策83.水电工程施工项目成本管理113.1水电工程施工项目成本管理的意义和特点113.2水电工程施工项目成本管理方法113.2.1成本控制的即时化113.2.2工程项目责任成本管理154.成本控制理论的实际应用194.1结合巴基斯坦巴罗塔水电站成本控制实例进行分析194.1.1预算成本与实际成本194.1.2效率分析214.1.3成本控制的其它辅助作用225.关于成本管理创新的思考236.结论26致谢27参考文献2828 1.引言1.1本文研究的必要性质量、进度、成本是工程总指挥，甚至是公司总裁最关心的三件事。质量是一个工程公司最起码的要求，是公司的名誉和声望的维护者；进度是工程进展的蓝图；成本是工程能否实现经济目标最重要的指标。从公司的根本目标就是取得经济效益来比较三者，成本更是公司的命脉。因而成本控制在工程中的作用可见一斑。成本控制是项目管理的核心。工程施工承包合同中，成本可分为两部分：施工成本(具体包括直接费、其他直接费和现场经费)和经营管理费用(具体包括企业管理费、财务费和其他费用)，其中施工成本一般占合同总价的70%以上，所以，施工成本是成本控制的主要内容。通过施工成本控制，可以促使项目节约费用，降低成本支出；可以分析和考核人工、材料和施工机械计划消耗情况，挖掘降低施工成本的潜力；可以为企业投标和经营管理提供决策和预测的依据。然而，在实际的水利水电工程项目管理中，施工成本控制是相当复杂的。因为水利水电工程一般施工周期长，投资规模大，技术条件复杂，产品单件性鲜明，不可能建立和其他制造业一样的标准成本控制系统；而且水利水电工程项目管理机构是临时组成的，施工人员中民工较多，施工区域地理和气候条件一般又不利，这使有效地对施工成本控制变得更加困难。但水利水电工程施工毕竟有其内在的规律，只要我们科学地组织和规划，采取适当的控制标准，严格地按规章实施，施工成本控制会取得良好的效果。在此需特别说明的是，施工成本的控制必须以不影响工程质量和安全为前提。1.2国内外研究现状我国的水利水电工程建设管理体制自80年代初期实行改革以来，在建立以项目法人制、招标投标制和建设监理制为中心的建设管理体制上，在推广以应用FIDIC合同条款为核心的工程管理模式上，取得了一系列较大的成绩。然而，我们必须清醒地看到：我国现行的水利水电建筑承包市场运行还远不够有序和规范；业主单位在此市场条件下占有绝对的市场主动权，影响了施工承包合同的公平性和公正性；同时，施工企业改革时期各种显现的矛盾迫切需要施工合同来缓解，所以，施工企业为迎合业主单位取标的意向，普遍低价投标以增加中标的机会(在一些由地方投资的中小型工程上，甚至出现了中标价低于成本价的现象)28 。在此情况下签订的施工承包合同，施工企业若按常规的施工工艺和项目管理方法，必将难以获得理想的利润额，甚至连预期的亏损都很难弥补。当前水利改革不断深入,把水利施工企业推向市场,其目的在于增强企业活力,增强企业自主经营、自负盈亏、自我发展和自我约束的能力。在建筑市场竞争日趋激烈的今天,水利施工企业在失去行业保护的情况下,能否在市场竞争中立于不败之地,关键在于改革、强化项目经理部管理体制,其重点和核心是工程项目成本管理。工程项目成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛,贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面,从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收,每个环节都离不开成本管理工作。我国即将进入实施现代化建设第三步战略的关键时期，国企改革也步入深层攻坚阶段。中央关于国企改革和发展的目标是，用3年左右的时间(1998～2000年)，通过改革、改组、改造和加强管理，使大多数国有大中型亏损企业摆脱困境，使大多数国有大中型骨干企业初步建立起现代企业制度。党的十五届四中全会又提出，到2010年，适应两个根本性转变和扩大对外开放的要求，基本完成战略性调整和改组，形成比较合理的国有经济布局和结构，建立起比较完善的现代企业制度，经济效益明显提高，使国有经济在国民经济中更好地发挥主导作用。在这种形势和发展趋势下，对于水利水电施工企业来说，改革的关键之一在于进一步加强企业管理。强化企业管理，提高科学管理水平，是水利水电施工企业转换经营机制、实现扭亏增盈的重要途径之一，也是国家一系列政策措施能否发挥效应的微观基础。因此，加强企业管理是水利水电施工企业寻求持续稳定发展的一项重中之重的工作，而进行企业管理中诸如质量管理、成本管理等方面的探索则具有重要意义。1.3本文研究内容与方法本文将针对水电工程项目成本管理过程中存在的问题进行分析并对成本控制的方法进行探讨。主要是研究水利水电工程施工项目成本管理的方法，并力争通过比较分析选出适合的方法。本人通过查阅国内外大量图书文献，了解当今成本管理方面的基本方法，通过对各方法的分析总结出各自的特点，再结合水电工程上的特殊情况，对各种成本管理的方法进行一一比较，评价各自的优缺点，及适合环境，最后结合相关案例进行说明。28 2.建设工程成本管理工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益的目的的过程。由此可见，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术(如施工方案的制定比选、如核算)和管理(如施工组织管理、各项规章制度等)活动达到预定目标，实现盈利的目的。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作。2.1建设工程成本管理的作用及方法2.1.1实施施工企业成本控制的作用成本控制管理是企业增加盈利的根本途径，直接服务于企业目，是企业抵抗内外压力，求得生存的主要保障，是企业发展的基础。有效的成本控制管理是每个企业都必须重视的问题，抓住它就可以带动全局。2.1.2建设工程成本管理的一般方法制定施工成本控制的标准，根据施工承包合同的类型和施工企业的管理水平，采取合适的施工成本控制措施，制定可行的控制标准。这个过程是整个施工成本控制的关键，其工作质量的高低直接决定着施工成本控制的效果，甚至影响整个工作的成败。对施工过程进行记录，记录应建立在仔细观察的基础上，对记录的内容要求详细又完整。它涉及到人工、材料和施工机械的消耗量、施工工艺、现场管理、工作面情况、场地布置和施工准备等项目；也包括资源的数量、类别，人工和施工机械进退工作面的时间、休息或闲置时间，以及设备的保养、维护时间等内容。这一过程是施工成本控制的基础。对记录的内容进行整理和分析28 。用科学的统计方法对记录的内容进行加工处理，使之系统化、条理化，并对原始资料仔细地审核，对整理的资料进行事后的结构性、及时性、计算和逻辑检查，使成果成为能反映施工和管理水平特征的资料。然后用适当的控制标准与整理的资料相比较，并结合实际施工和管理中的情况，撰写出施工成本统计分析报告，对经验和教训进行总结。落实报告中的措施，即对报告中成功的经验进行广泛地推广；对存在问题的环节及时地监督改正。2.2建设工程成本管理的主要问题2.2.1当今建设工程成本管理存在的主要问题没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业局(处)长(总经理或董事长)负责，其他业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失10多万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目经理部某技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了10多万元的支出，此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。忽视工程项目“工期成本”的管理和控制。“工期成本”是指为28 实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。项目管理人员经济观念不强。目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。2.3.2对存在问题的对策建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制。责权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。从质量成本管理上要效益。对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使4类质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。28 正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。从工期成本控制上要效益，如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，可称其为工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务，因此，必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。强化经济观念，树立全员经济意识。施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海，对于施工作业队除组织大规模的教育外，还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传。诸如“节约光荣，浪费可耻”，“建名牌工程，创最佳效益”等等，使每一位元职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的保证。完善成本管理办法。通过调研发现，大约有60％的项目经理部成本管理办法不完善，只是简单的规章制度，至于由谁做，何时做，做到什么程度都没有提及，只是一些空洞的理论性东西，实际运作起来要么难度很大，要么无法执行，对实际的成本管理与控制起不到多大作用。每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目28 招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。完善合同文本，避免法律损失。施工项目的各种经济活动，都是以合同或协定的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。首先，要有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识，必要时应持证上岗；其次是要加强经济合同管理人员的工作责任心；三是要制定相应固定的合同标准格式。施工项目合同基本上有以下几类：委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其他协定等。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款的内涵清楚，严谨不漏。28 3.水电工程施工项目成本管理3.1水电工程施工项目成本管理的意义和特点“企业为了实现利润的最大化，必须使产品成本合理化、最小化、最佳化。”因此，加强成本管理和成本控制是企业提高盈利水平的重要途径，也是企业管理的永恒主题之一。加强水利水电施工企业管理也就必须在成本管理、资金管理、质量管理等薄弱环节上狠下功夫，加大整改力度，加快改革的步伐，促进改革成功，从而提高企业的管理水平和经济效益。水电工程施工项目作为水利水电施工企业管理的基点、效益的主体、信誉的窗口，只有加强对其的管理，加强企业管理的各项基础工作，才能加快水利水电施工企业由生产经营型管理向技术密集型管理、国际化管理转变的进程。而强化项目管理，形成以成本管理为中心的运营机制，提高企业的经济效益和社会效益，加强成本管理是关键。因此，进行这方面的探索和尝试就显得重要而迫切。水利水电施工企业由于进入市场比较晚，指令性、计划性运作时间长，在市场经济环境下，同国内外其他行业相比，项目管理的发展比较缓慢，甚至在有些方面比较滞后。随着社会主义市场经济体制的不断完善，以及招投标法、项目法施工等一系列政策、规范的出台并实施，水电工程施工项目管理已开始由单一、无序化管理向多元、规范化管理迈进。随着实践经验的丰富，项目管理的内涵进一步得到完善和充实，逐渐形成了以“成本管理为中心”的运营机制。其中项目法施工倡导生产要素的整体优化组合，强调成本管理，强调建立一套适应市场经济的经营机制和管理模式。随着新经济时代的到来，项目成本控制的方式亦将随着市场经济的进一步发展而有所改变。因此，应转变观念，尽快适应，积极创新，采取切合实际的、新的管理方式，加强成本管理，促进企业经济效益和社会效益的提高。3.2水电工程施工项目成本管理方法3.2.1成本控制的即时化成本控制的即时化，就是通过现场施工管理人员每天下班前记录当天发生的人工、材料、机械使用数量与工程完成数量，经过项目经理或者交接班人员的抽检合格，经过计算机软件的比较分析得出成本指标是否实现及其原因的成本管理方法，即时化成本控制如图3-1所示。28 计划成本计算工期实际成本线计划成本线图3-1即时化成本控制图成本控制的即时化，从一定意义上来说，就是提高成本信息反馈的频率，降低盲目性，提高工程成本目标实现的可能性。成本控制即时化的特点：对数据采集的方法和手段提出了很大的挑战。根据本人经验，要想快速准确地获取工地上的成本数据，并非易事。加重了施工管理人员的工作负担，要求他们不但要考虑工程的质量、安全、进度等问题，还要考虑如何节约成本，降低消耗的问题，同时，要求他们要花费一定的时间去采集与记录成本数据。通过制定相应的制度明确成本的责、权、利，提高现场成本发生最直接的主体——现场施工管理人员的工作积极性，一方面，可以降低工程项目的成本，这部分成本将对那些辛勤劳动的管理人员给予奖励，提高他们的收入，也将增加工程项目的利润。另一方面，可以降低工程项目的风险，如果出现成本超额现象，相关责任人员将会受到惩罚。由于每天都要对数据进行采集，并进行分析比较。由此产生的数据量与过去相比将更加巨大，数据复杂度与处理能力与过去相比也将要作相应的提高，譬如根据工程图纸对所有构件进行编号，并计算其工序工程量；要求建立每项工序的计划成本、进度与责任的相互关系表等。成本控制即时化的实现主要通过现场施工管理人员的手工操作来获得原始统计数据；通过现场施工管理人员与项目经理的计算机操作，来获得工程项目的初始成本数据、分析处理手工数据。为了比较容易地获得施工现场的原始数据（不是硬性的指标，而只是反映成本数据采集的效率要求,具体时间应根据各项目的具体实际确定），必须对当前的工程项目管理习惯进行变革，建立起实现成本控制即时化的必要条件：1）用于统计的工序按照其操作流程可以分为328 种情况：一是直接浇注、砌筑或铺贴成形的材料，如沥青、油毡、水泥、砂石、砖、涂料、地砖、大理石、瓷砖等。二是需经过原材料→预加工→最终构件元素的流程材料，如钢筋、铝合金、玻璃等。三是需经过原材料→预加工→最终构件元素→回收摊销的流程材料，如支模用木材、钢管、钢模板等。还可以在上述的操作流程的基础上再把工序细分为子程序，也就是说对于人工、材料、机械的记载是以子程序为对象的。最终构件元素消耗量，比如在已浇筑混凝土中的水泥、砂石、外加剂和钢筋等，可以采用按公式计算：最终构件元素数量＝该种材料进入工地总数量－未加工数量－预加工数量－回收摊销数量（3-1）2）配备用于统计所需的工具和设备。为了快速准确地获取成本数据，从而降低工程成本，提高工程收入，必须投入资金购置各类必要的工具和设备，譬如称量钢筋、沥青、砂石等的地磅。3）改变当前操作习惯，譬如材料的乱丢乱放、无序的劳动组织、材料不归类堆放，材料码放数量随意等，必须建立并形成车间意义上的文明施工现场。可以说，文明施工的程度直接影响到成本数据的准确度、可用性与采集速度,也可以说，文明施工与成本数据统计能够相互促进。4）对管理人员进行相应的培训。使其掌握一定的电脑知识与软件操作技术，使其了解成本节约的原理与方法。同时，要求管理人员具有团队合作的精神，要求对零星散落材料进行估数时要保持公平合理、相互礼让的心态。5）制定相应的成本责任体系与考核奖惩制度。可以根据经验设定一个比较合理的先进的指标，随着实际的情况不断调整，合理确定成本节约金额中项目部与责任人员受奖的比例分成，合理确定在成本浪费金额中项目部与责任人员应承担的风险。建立相应的统计与复核制度。采取抽查方法，如果在允许误差之内，则接受原有数据，否则进行修改，并对相关责任人员进行处罚。另外，采用总量控制、流量均衡的方法，保证计量数据的正确性。获得上述数据之前，必需对其进行统计分析。如果这项计算工作让工地上的核算员或者会计去做，那么工作量将会是巨大的。因此，有必要利用电脑建立模拟人工操作的流程，在输入数据后，自动获得期望的输出结果，并且可以采用图形与表格等形式显示出来，其设计流程如图3-2。28 工程量清单、变更利用企业定额进行资源分解利用工程图纸对构件进行编号，并计算其工序工作量根据工序操作流程划分子工序根据管理制度分配资源，——责、权、利成本数据采集、输入每日、每月成本走势：完成的工作量（企业定额单位耗用—实际资源单位耗用）进行成本核算、分析，根据成本管理理论，绘出成本超额或节约原因工程完工否工程竣工汇总，生成项目工料分析，成本奖罚兑现是否图3-2成本控制即时化流程图从图3-2可以看出，如果采用上述的记录方法，工程项目成本每天都可以非常清楚地表示出来，而不是像原来那样的一笔糊涂账；相对于原来以月为基础获得的成本数据而言，对于企业制定的内部定额、人员的绩效考核体系等，都将获得更真实、更科学的结果。对于成本即时化管理及其流程，还需要补充以下几点：28 由于没有考虑项目的采购成本与存储模型的建立，所以，如果要想达到材料的收发存合理，降低材料的原始成本，必须建立一套完善的材料管理信息系统。对于上述的数据，均要求提供手工输入与计算机自动生成的两种方式来支持。对于手工输入尽量提供选项而不是文本框，以便保证数据的完整性与有效性。暂时没有考虑利用网络进度软件对每日工程计划的指导作用，但是每天统计出来的完成工程量可以反过来应用于进度控制。对于临时设施、材料检验、工程检验等其他费用，均转化成一定的工序，计算其工程量与资源耗用数量。对于质量、安全事故出现造成的费用支出，对于采纳新技术、新材料、新工艺等形成的费用变异，可以归纳其为内部变更，同样经过上述流程，而开支与收益根据制度确定。3.2.2工程项目责任成本管理责任成本管理的概念从总体上讲，工程项目的责任成本也就是项目的目标成本，即项目部对企业签订的经济承包合同规定的成本，再减去税金和项目的盈利指标：项目目标成本=合同价-企业上交经济指标-税金-项目盈利指标（3-2）工程项目责任成本管理是按照项目的经济责任制要求，在项目组织系统内部的各个责任层次，分解项目的全面目标成本，形成各个项目组织各个责任层次的目标成本，在项目实施全过程管理由各个责任层次及时主动检查实际成本与目标成本的偏差，及时采取措施减小偏差，从而对整个工程项目进行动态的成本管理和控制。确定合理的责任成本并准确的划分落实是责任成本管理的基础。责任成本过高，容易造成浪费，减小收益；责任成本过低，在具体施工过程中将无法保证工程项目的进度、质量等，或导致工程项目无法正常实施。可比工程项目是与以前做过的工程项目类似的工程项目，此时，可以根据以往的实际成本，结合生产能力和实际情况的变化加以确定。对于企业从未生产过的新结构、新工艺，可以通过历史成本分析确定责任成本。首先根据历史成本报表资料中各组产品总成本ｙ和相应的产量ｘ，利用直线回归法计算出固定成本总额ａ和单位变动成本ｂ；其次，根据本次计划产量Ｘ按直线求得总成本Ｙ的发展趋势。责任成本的划分通常按照项目的组织系统进行的，一般的项目组织系统按照分级和活动范围的不同包括项目经理、职能部门、施工队和施工班组。各级组织的责任成本划分如下：1）施工技术部门：制定的项目施工方案必须是技术上先进、操作上切实可行，按其方案编制的施工预算不大于项目的责任成本。2）材料部门：对项目所采用材料的采购价格不超过项目责任成本中的材料单价；材料的供应数量不超过责任成本中所列的数量；材料必须满足工程质量的要求。28 3）机械设备部门：供应满足施工方案要求的机械设备，机械的组织要充分发挥机械的效率，保证机械设备的出勤率、完好率和利用率“三率”指标，保证机械设备的使用费用不超过责任成本的规定。4）质量安全部门：保证工程质量一次达到交工验收标准，没有返工现象；不出现列入成本的安全事故。5）财务部门：负责控制项目责任成本中的间接费用，负责制定项目分年、季度、月间接费开支计划，不得超过规定的标准。施工队是责任成本管理的基本主体，承担所负责工程的材料成本、工费成本和划拨到施工队的间接费。施工班组直接控制分项工程的人工费和材料费，要保证不窝工、不费料，合理利用工、料、机。责任成本管理的动态控制包括责任成本的确定和落实、成本计划执行情况的检查与协调、项目的成本核算。责任成本确定以后，要按成本计划和责任成本划分在项目经理部内部层层分解落实到各职能人员、施工队和施工班组，签订成本承包责任状，并由承包者提出保证责任成本计划完成的具体措施。为保证责任成本计划的实现，一般应做好以下几点：1）项目管理班子职能人员责任明确，实行归口控制。由技术人员抓技术措施落实，以节约工料，减少机械停置时间；由计划人员抓组织措施落实，控制工期，增加产值，以降低间接成本；由定额员或劳资员签发并管理承包任务书，减少非生产用工和无产值用工；由机械管理人员控制机械的利用率、完好率和机械效率；由材料人员抓好材料的节约，做好定购、采买、验收、保管、领退料、修旧利废、节约代用等工作；由质量管理人员控制工程质量，保证一次达到交工验收标准，降低质量成本；由核算人员抓建立成本台帐，搞好成本核算和成本分析，防止开支差错，超付欠收；由财务人员把好收支关，进行债权债务处理，综合工程成本；由预算人员抓概预算工作、设计变更、工程索赔，及时办理增减帐手续。2）项目经理部与承包班子签订承包合同，实行“四保、四包”。“四保”是项目经理部对承包班子保证任务安排的连续性，料具按时供应，技术指导及时，合同兑现：“四包”是承包班子对项目经理部包质量，包安全，包工期，包成本；工资总额与“四包”指标挂钩，利润超额完成部分由承包班子按规定比例提成。3）承包班子对施工班组应按分项工程签发任务书，抓好任务书的签发、执行、验收、结算，作好技术、安全、质量、操作交底。由施工班组向承包班子包工、包料、包小型工具。班组工资、奖金与质量、安全、进度、场容和效率挂钩。4）班组应本着干什么、算什么的原则，包定额用工，包材料使用，包质量达标率，包工完料清场地净，按考核得分计酬。28 项目经理部应定期检查责任成本计划的执行情况，并在检查后及时分析，采取措施，控制成本支出，保证责任成本计划的实现。项目经理部应根据项目责任成本和承包责任成本，绘制月度成本折线图，在责任成本计划实施过程中，按月在同一图上打点，形成实际成本折线。通过观测成本发展动态，分析成本偏差，总的说来，承包责任成本均略低于项目责任成本，要控制实际成本与承包成本的偏差，控制实际成本与项目责任成本的偏差。根据成本偏差分析产生不正常偏差的原因，设计纠偏措施，制定对策，协调成本计划。原因分析要准确，责任明确，并应有记录；对策要列成对策表，落实执行责任，执行过程中要有检查，考核。用制度规定成本核算的内容并按规定程序进行核算，是责任成本管理取得良好效果的重要手段，要搞好成本核算一般应做好以下几点：1）建立严密的成本核算组织体系，各业务人员均应承担成本核算责任，并应处理好项目的成本核算与承包班子的成本核算、施工班组的核算的关系，实行分级核算和分口核算；2）要把项目的成本核算基础扎在业务核算上，首先做好实物核算，做好原始记录，保证成本核算的准确性和可靠性；3）分期搞好施工“三算”，开工前搞好预算，以便预测盈亏，确定项目的责任成本；施工中搞好会计核算、工程价款结算和内部承包结算，确保收入兑现；竣工后搞好项目的成本竣工结算；4）要为成本核算创造良好的外部和内部条件，良好的外部条件包括明确定价方式、承包方式、价格状况及经济法规等；良好的内部条件包括完善成本核算制度、定额、计量、信息流通体系等基础工作，健全的指标体系，严明的考核方法，建立完整的成本台帐等。与传统成本管理模式相比，责任成本管理的特点主要表现为：1）传统的成本管理是静态的管理，工程完成后算账，即使亏损也无法弥补；责任成本管理是市场经济下的，贯串施工全过程的动态的成本管理，可及时协调成本计划，保证项目责任成本目标的实现；2）传统的成本管理是单一的算账，具有单一性；责任成本管理是包括工、料、机、质量、安全、进度等在内的全面管理，具有综合性；3）传统的成本管理是业务部门算账，算、干分离，职责不清；责任成本管理是责任层层分解落实，参加工程项目的全体人员参加算账，参加管理，真正的生产第一线的管理和控制。28 由上述责任成本管理的模式及特点可以看出，责任成本管理具有如下的优点：可以促进全体职工和基层领导转变思想观念，克服那种只管干不管算，重完成产量不重视资源投入，重产值不重视效益的现象，扭转要我算变成我要算，增产节约，不断提高经济效益；可以提高全体职工的全面管理意识，从而达到提高工程质量，加快工程进度确保安全生产队目的的正确出来成本与质量、进度、安全等的关系；可以调动全体职工的积极性，提高工作效率，降低施工成本中的工费成本。28 4.成本控制理论的实际应用4.1结合巴基斯坦巴罗塔水电站成本控制实例进行分析4.1.1预算成本与实际成本预算成本是成本控制的基础。预算成本的计算是根据标书、施工组织设计、施工计划、工程定额和历史施工经验来进行的。实例：混凝土拌和厂出厂混凝土的单价预算计算过程。根据标书及设计，工程混凝土总量为84万m3，施工计划高峰月浇筑量3．5万m3；同时根据标书混凝土温度控制及骨料级配等要求，选定混凝土拌和楼、制冰厂、骨料厂的生产能力。每立方米混凝土的单价组成如下：水泥用量×单价、粉煤灰用量×单价、添加剂用量×单价、拌和楼的运行单价、制冰厂提供所消耗冰的金额、骨料厂提供的所消耗骨料的金额。最初的预算是结合投标报价计算及企业内部定额编制，在实际生产过程中的调整可以由具体负责部门提供详实的资料。如水泥、粉煤灰、添加剂的数量由拌和厂提供，单价由仓库提供（见表4-1）。表4-1伴和楼运行单价组成美元序号组成数量金额1电力供应1．550k·h/m30.152工业水运行0.080k·h/m30.0143非熟练工0,025h/m30.0064半熟练工0.012h/m30.0045熟练工0.007h/m30.0036工长0.005h/m30.0037配件0.079美元/m30.0798附属企业折旧1.588美元/m31.588拌和楼运行单价小计1.847制冰厂、骨料厂等的运行单价均可由此法预算出。这样可以算出每立方米混凝土拌和楼的单价为33.6美元。结合标书的具体分项，完成整个工程的成本预算。28 为准确计算工程执行中的各项费用，成本分析是必须的。成本分析的数据是由成本控制系统提供的。成本分析是目前工作与预算的比较，同时与合同结算的收入比较。在成本的分析过程中，与成本预算的比较比与现期结算收入比较更具意义。成本预算是对整个工程的平衡分析结果，而合同结算收入中有不平衡报价的标书收入，并不能反映工程进展过程中实际完成工作量的成本与收入。厂房开挖成本的分析结果见图4-1。图4-1给出了预算单价为1.3美元／m3时不同月份的开挖单价、累计预算开挖成本、累计实际开挖成本，以及开挖的总平均成本为1．4美元/m3图4-1厂房开挖的实际成本和预算成本比较从图4-1可以看出，实际成本逐渐比预计成本高。比较预算和实际的人工、设备等的费用后可以得出成本升高的原因。从厂房的开挖开始到现在厂房的费用构成同样是原因分析的重点。开挖总量为m3，预算和实际费用见表4-2。表4-2厂房开挖费用比较美元项目预算数量预算金额实际数量实际金额材料及配件.7320724.18当地人员.41.04.0043815.75设备86525.60.23.94.00中介工序0.000.00.00318.22办公室文具0.000.008.368.36总计.01.52表4-228 中预算和实际的费用构成并不完全相同，但不影响分析比较。人工费用、材料费用、设备费用的比较，中介工序费用以及其它费用比较给出了在开挖过程中的各项费用和设备的配置情况。在投标预算阶段，厂房开挖中考虑了20％的石方爆破，但在实际开挖中没有岩石爆破，材料费用因此比预算少，这对工程有利。人工费用比预算高，说明了管理的低效，这是施工部门需要减员的充分的理由。设备费用也有少量的提高，在预算中没有考虑中介工序的费用，这是设备费用相对较高的原因。分析设备的配置及运行情况可得出成本升高的原因。同样，也可以很详细地分析出各设备、中介工序等的成本。成本分析为决策者的决策提供了精确、实际的数据，是一切决策的依据。4.1.2效率分析成本控制在日常的工作中同样具有不可取代的作用。土方日产量报告、混凝土日产量报告、设备日效率报告、各土方设备的生产率报告等均是对生产过程宏观控制的决策依据。图4-2开挖土方实际产量和预算产量由图4-2可以看出，在很多的时候开挖的实际产量都比预算产量多，说明开挖设备配置的能力是足够的，有提前完工的可能。图4-3反映了主要土方开挖设备的效率。每辆自卸车的生产率以及司机的工作时间和设备的利用率，都可以从记录的实际数据来分析。自卸车的每小时总趟数统计结果见图4-4。由图4-4可以分析每班自卸车的运行情况，以及自卸车司机的工作情况。在早上开工时的7∶00～8∶00及下午开工时的2∶00～3∶00工作效率低，原因是工人不能按时上班。图4-3挖掘机EX1100生产量28 图4-4开挖每小时自卸车的趟数工程的资金流具有指导工程资金运作的作用。图4-5为根据1997年6月预算做出的实际工作进行过程中的资金需求情况（不包括设备的采购费用、设备的折旧、融资费用），它仅反映工程的设备到工地后的实际资金流。收入代表在按计划进行工程时可向业主结算的金额，成本为实际成本，包括材料、人工费、备件等。图4-5资金流程图4-5可以反映生产的资金情况，加上融资、设备费用、利息等可以得到工程的整个资金流程图。4.1.3成本控制的其它辅助作用1）生产物资的反馈。在仓库发料过程中记录的详细发料情况是反映物资利用的基础。在每月的中旬都将上月每人所领材料的清单发给本人进行核对，保证材料的正确发放。2）对索赔工作的数据支持。索赔工作中最困难的是生产效率降低的索赔。成控办的详细记录即可以帮助索赔办进行这样的索赔。如春季某月遇到万年一遇的大雨天，造成生产效率降低，成控办提供了详细的开挖记录资料，工程师在记录确实的情况下同意接受索赔。3）工地辅助作用。提供了设备进退场的计划、人员控制、设备的固定资产折旧等。28 5.关于成本管理创新的思考从强化思想认识入手，深化成本管理。由于目前有不少的企业领导和工程技术人员不懂成本，因而对设计拟定的工艺，制定的计划，采取的措施，将对产品成本起什么作用，有多大的影响，一般心中无数。因此，加强成本管理，首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识，增强成本观念，贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则，向全体职工进行成本意识的宣传教育，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理。企业应该高度关切成本专业人才的培养和使用，采取措施，积极举办各种类型的成本培训班，借以提高成本方面的专业知识，从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。在日常成本管理中，积极运用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果，努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。按照西方心理学家斯洛提出的人类基本需求层次理论，人类的需要由低级到高级可分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。引入内在约束与激励机制就是要注重人的最高层次需求，即自我发展、自我实现的需求。这种机制强调的是人性的自我激励，不需要任何外在因素的约束。改变企业常用的靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制，实现自主管理，既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。从强化项目班子建设入手，深化成本管理。工程项目部是成本管理的直接操作者。成本管理抓得好不好，关键在项目部。因此，搞好项目班子建设至关重要。有一个好的项目长，有一个好的项目班子，搞好成本管理及其他各项工作就有了可靠的保证。各级组织要重视选好项目长，配好项目班子和工作人员，要重视对项目班子成员的考核、教育、培养和使用，要把成本管理的好坏作为对项目班子考核评价的重要标准，因管理不善而亏损的项目经理和项目班子不能评为先进和提拔任用。选配项目长和项目班子成员，要经集体研究决定；不提倡由项目长个人挑选班子成员和工作人员，要关注项目长和项目班子的稳定，但对不称职的项目长和工作不得力的项目班子也要坚决调整。各项目班子要搞好自身建设，健全各项规章制度，提高决策水平，提高管理素质，反对各自为政，反对铺张浪费，要服从宏观调控，保证上下政令通畅。要把讲大局、保上交、顾职工、保发展，作为项目部工作的目标。从强化约束激励机制入手，深化成本管理。搞好成本管理要有一个好的机制。深化成本管理，必须在完善机制上下功夫。我们要以责任成本为重要内容28 ，建立健全完善的行动机制，使成本管理真正落实到项目部，落实到每个职工的头上。项目责任成本，实际上是项目利润为零时的成本。如项目责任成本执行情况越高，则利润越多，说明项目管理水平越高；反之，亏损越大，说明项目管理水平就低。各工程项目经理部人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，并保持自律，不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到实处。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经济管理部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况，防止给工程竣工结算造成不必要的损失。公司应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。作为职能部门应加强监督力度，培养他们的责任感，充分发挥他们工作能力。同时，要全面提高核算员的技术业务素质，对哪些无经过专业学习和培训，未按规定持证上岗，业务不熟悉，核算能力有限，无法保证成本核算的质量和工作的人员，要迅速组织培训学习，尽快提高他们的素质。对在业务上敷衍了事，弄虚作假，欺上瞒下，得过且过的人员，要注意提高他们的业务素质和道德素质的水平，提高他们的工作责任感。从强化过程控制入手，深化成本管理。中标后的责任成本分解，只是明确了成本管理的目标和标准，执行得好坏，不能等到完工后算总账，在施工过程中必须加强监督、检查和分析，及时与目标成本比较差异，采取措施，保证责任成本目标的实现。具体要从两方面做好工作：一是要求项目部每月定期报送财务报表，除按正常的会计报表格式报送有关报表外，还要按照责任成本分解要求，报送预算执行情况分析报表，重点对发生差异做出原因分析和说明；二是上级财务部门要定期（至少每季度一次）对项目部责任成本执行情况进行检查。检查内容应当为：项目部本级管理费开支情况。按费用项目与预算计划比较差异，分析节超原因。材料管理情况。采购是否按计划，防止领导和业务人员盲目采购，造成材料积压；出入库手续是否健全、库存与实物是否一致，防止领用手续不严，造成库存材料账面数虚假；赊欠材料是否及时入账，防止因资金紧张，大量赊欠材料，不办理入库手续而直接送工地使用，致使财务部门不能掌握材料实际消耗，造成成本不实情况的发生。分包工程清算情况。项目部对分包工程的结算价格，就是分包工程的实际成本，因此，要检查分包工程结算手续是否齐全，有无多付、超付情况发生，对多付、超付情况要查明原因。实际工作中，经常出现这种情况，因资金紧张，不给分包单位及时办理结算，对已完的分包工程，因未办理分包结算，财务也就不作账务处理。而另一方面，在向甲方办理工程价款结算时，已经把分包队伍完成的工作量都办理了结算，因而出现收入与成本不一致的问题。因此，检查时要认真核对有无此种情况发生。28 从强化项目完工责任成本考核入手，深化成本管理项目完工后，应对项目责任成本执行情况进行考核。实际工作中往往有这种情况发生，前一个项目尚未彻底完工，一部分人员、机构就转入到另一个项目。或完工后，在账目不清、遗留问题不清、责任不清的情况下，人员机械转入新项目，财务账目也转入新项目，几个项目下来，遗留问题一大堆，甚至发生大数额亏损。因此，必须落实项目责任制，做到项目完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。在实际问题处理时，应遵循以下原则：项目工程完工总收入，应以甲方签认的工程价款结算单为准，没有得到甲方签认的有效凭证，不得以收入入账。在建工程全部列入实际成本，不得留有余额。核对与甲方往来，对预收和应收工程款，必须与甲方核对一致，防止在预收、应收账款和在建工程等科目中隐藏问题。各种材料，要求做到工完料清，没有库存。对没有用完的材料，由项目部作价处理，损益列入项目成本。无法处理的也应由项目承担成本，不能以账面数移交，防止滥购价高质次的材料或多购材料转嫁于下一个项目负担。分包工程，按合同逐一清算，弄清各合同完成总价、已付款、欠付款情况，对超合同付款必须查明原因，落实责任。欠付款要制订还款计划，原则上由项目经理负责清还。清理各种往来款项，分清性质进行处理。内部单位和人员借款，必须清理完毕；外部单位往来，落实责任人员清理。通过以上措施，就基本能保证项目成本的完整性和真实性，避免项目之间责任不清问题的发生。在以上基础上，再对项目责任成本进行详细的考核，做出正确评价，兑现奖惩。从强化落实入手，深化成本管理。项目成本管理存在许多不尽人意的问题，它不但反映了项目部和基层工作不到位，也同时反映了机关的思想作风和工作作风不落实。实际上，许多单位在成本管理和控制上制定了许多好的制度和办法，然而在实践中很难得到很好的落实。从上级机关的角度来讲有两条原因：一是带头作用不好。有些规定领导机关本身就没有执行；二是抓落实缺乏力度。有些机关往往满足制定和出台了政策、规定、办法，认为这样就可以解决问题。而实际上，离落实还相差十万八千里。规章的制定和落实需要有一个转变过程。规定的制度只是发现问题，而远远不是解决了问题，只有落实到实处，才能解决问题。因此机关各部门要负起抓落实的责任。首先是带头执行，给下面做好榜样；其次是一项一项抓落实，不落到实处不撒手。要建立抓落实责任制，一级抓一级，逐级抓到底。这样，成本管理工作就一定能抓出成效来。28 6.结论水利水电工程的质量控制是大中型水利水电工程项目管理中一项极为重要的任务。由于水利水电工程的自身特点，使得水利水电工程质量控制任务既复杂又繁重。通过查阅大量资料对成本管理有了较为全面的认识，并对相关知识进行了充分的了解，本文对施工项目成本管理的相关概念进行了概述和总结，并结合水电工程的特殊性进行分析，对多种成本管理的方法进行比较分析，做出评价。最后通过对巴基斯坦巴罗塔水电站成本控制实例的分析，对成本管理的实际应用进行分析。尽管本文对水利水电工程成本控制的研究取得了一定的成果，但水利水电工程成本控制是一项实践性较强的工作，需要不断地总结不同工程的经验、教训。随着我国水利水电工程建设规模的扩大，建设条件的日趋复杂，同时也随着我国水利水电工程建设与国际接轨的要求，水利水电工程成本控制的研究仍有很多工作要做。28 致谢感谢在本论文的起草、撰写、修改、完善过程中给予我真诚帮助的各位老师和同学。特别要衷心的感谢我的导师刘睿老师，在我撰写论文的过程中，刘老师从百忙之中抽出时间，不辞辛苦地指导我的工作，就我论文的方向、选题到论文撰写方法多次与我交流，在论文写作过程中，他多次提出建议，指导我查阅相关资料，检索图书文献。刘老师总是循循善诱，以探讨问题的态度提出自己的见解，给予我理论和方法上的启迪。在论文修缮的过程中刘老师对论文的全文进行了细致的审查和批改。在整个论文期间刘老师还多次对我提出了期望与要求，他的每一次教诲都使我受益匪浅。她严谨求实的治学风范，诲人不倦的师表风范，兢兢业业的工作态度，给我留下深刻的印象，将使我受益终身。今后无论在工作还是在学习当中，我都要以刘老师为榜样，严格要求自己，不断向前。在此，我再一次向我的导师刘老师表示感谢。同时，我要特别感谢所有关心、帮助和启迪过我的学院领导、任课老师及班级的同学，他们在我整个大学学习期间，在生活和学习中给予了我极大的帮助。正是他们辛勤的工作，为我们提供良好的学习环境，才能使我们得以顺利完成学业。最后，感谢培养我多年的爸爸妈妈，你们亲切的关怀与支持是我不断进取得动力！谨以此文，向父母表达我最崇高的敬意和无限的感激。28 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