混凝土施工成本控制措施

'混凝土施工成本控制讨论土建工程建筑市场竞争激烈，中标价较低。必须加强内部管理，才能提高生产效率，加强有机成本管理，使项目有一个良好的经营程序。现就中天项目部混凝土施工项目部混凝土成本管理的一些做法叙述如下，与大家共同讨论。一.工程概述中天项目部工程是一座两台120T转炉三个连铸生产线及其配套设施工程，面大点广，大体积混凝土较多。约八万方混凝土工程量，本工程规定，型钢钢材等由发包人供应，混凝土、钢筋、由施工单位供应。分包外协施工队五个，钢材和混凝土由项目部供应。二.成本控制采取的措施　　为了有效地控制施工成本，施工项目部经过认真研究，采取了一系列措施。项目工号片区管理制，各片区责任人对管辖内的施工成本负责。各个工程部对各自的系统工程负责。各个管辖经理对管辖工程负责。1.　项目成本策划，事前控制健全机构中天项目部工程，按照成本最小原则配置生产要素，各个片区进行成本策划，计算出每个工序和分项工程的工作量，填好计划表，作为施工指导依据，确定工序施工项目的计划目标工程量。　　项目部将混凝土由项目部统一协调和管理。在混凝土的使用上，项目部制订各工序的混凝土消耗控制指标，逐月进行考核，针对设计以外的节约部分，项目部与分包外协队签订节约分成协议，因施工操作所造成的设计以内的损失由分包全部承担。每次工序或分项核算，处罚超耗，使混凝土成本的控制从制度上做到可行。实践证明，这种管理模式既有效地保证了工期要求，又控制住了施工成本。　　为实现目标成本，项目部根据中天工程外协队伍多、点多面广的特点将工程划分工程片区负责制。按片区对外协队伍施工过程中的管理，监控。以施工工程量计划与实际施工浇筑工程量的对比为依据，填写统计表集中工程部，由工程部统计报表，找出问题超量的原因，制定措施。因外协队施工原因造成的超量在分包和内部承包工程量的月算时作为扣除依据进行把关。在施工过程中，项目部层层推行责任成本管理，按照不同的层次，将目标成本分解到施工区域、作业队、班组；建立目标责任成本体系。将各施工区域、各厂队所需的混凝土等耗用指标分解并下达给有关单位，定期进行比较和考核；定期分析考核，奖优罚劣。把个人利益奖金分配与成本指标密切挂钩，考核，以责任成本的受控来保证目标成本的实现。2.混凝土搅拌站，择优选用在工程周边的市场上进行了充分的市场调研，比质比价，确定各种混凝土的供货商名单和采购价格。根据报价、质量和服务等情况，择优选定签订合同。中天项目部混凝土施工工程共选用三家搅拌站，对供应量保证，施工计算结果相符的单位多给任务量，在过程中不断计量，监控。3.施工中混凝土量控制混凝土施工前，每个工号必须做出施工作业计划量，由片区责任人根据准备情况提前上报该次的现场计划浇筑量，包括设计以外的索赔量。由工程部根据部位施工量平衡供应搅拌站，每个部位指定一家单位。确定搅拌站后由片区责任人核对标号、数量无误后上报搅拌站砼施工计划量，通知分包的安排情况。2 浇筑混凝土过程中由分包负责联系控制浇灌速度，和控制收方量，过程监控每车实际量，不定期称量罐车的重量，由合同规定的换算系数进行折算立方量，片区责任人负责并全程指导和监控工作。对于有偏差的车辆立刻通知混凝土搅拌站负责人做好取证工作，作为月进度结算时的依据，并在当月进行处理。混凝土浇筑完毕后，有片区责任人负责将每车的小票及时收回，核算，对比，计算出查量，找出原因，上报工程部制定措施对策进行控制处理。避免下次控制量的误差出现。程序；工序工程浇筑量计划报工程部批准确定搅拌站核量及标号报搅拌站、过程分包施工过程计量监控完工统计与计划对比对策4.　工程签证把关业主签证；　　中天工程地质较为复杂，变更多，地基处理频繁，做好索赔很重要。在施工中各个片区责任人对所管辖区域内的设计以外的工程量进行跟踪，当施工中遇有异常施工情况，及时找现场监理进行签认，为变更索赔准备好第一手资料。关键部位和特殊情况，要保留有详细的施工照片、录像。技术负责人报业主处理意见，为防止遗漏，在索赔出现开始由片区责任人填写索赔命题编号。工程部负责监控过程，各专业系统统一编号，索赔事态完成后，在一周内填写索赔报表签证单，审批后核对编号无误后登记报预算归档。　程序；问题发现登记编号上报技术和施工处理签证办理复查编号预算登记归档办理人登记评定分包签证；对分包签证应从业主处签回的工程量后进行对比签证，必须控制在签回工作量以内，多余的量不得给分包签证。发现有出入要及时分析，不查出原因、不解释清楚不准签字通过。先由分包在施工完后7天以内，书面提出签证申请附带照片或指令，片区负责人初审并写明事实情况后由工程部核实内容（实施由两人以上证实），报主管经理审批加注后报项目经理批准。按月汇总公布上报以便项目部领导能够随时掌握施工成本的控制情况，防止失控。程序；实施前通知负责人通知工程部及主管经理下发指令监控实施实施完后备案分包签证申请（业主签证单签后由）片区负责人初审工程部审核主管经理审批预算审计项目经理审批归档5.联合检查综合评比项目部每周组织各个片区施工队负责人进行联合综合检查，对好的单位学习借鉴，对浪费严重的单位作为反面教材现场讲评，每周例会进行评比，项目部实行评分制度和排名，利用黑板报公告优胜和较差单位，开展树立典型和批评办法，从名声上鼓励施工队，取得了很好的效果。三.结束语　　周密的前期策划是成本控制的基础，健全的规章制度是成本控制的保障，精细的动态管理是成本控制的根本要求。确实做好施工前期的成本策划，制订切实可行的控制指标；建立可操作性强的规章制度，使成本控制责任落实到位；在过程中根据管理环境的变化不断调整控制指标，使指标真正起到指导和控制成本的作用，特别是对人的行为、执行力度和有机成本控制尤为重要；跟踪动态管理把好关口，才能真正做好成本控制工作，使施工项目取得较好的经济效益。上海宝冶集团有限公司南京分公司中钢项目部徐峰2012/1/112'