试论施工企业成本控制管理途径

'试论施工企业成本控制管理途径　　摘要：施工企业成本控制是一个系统工程，它包含了经济、技术、管理等方面的科学，工程人员必须充分认识和理解成本控制对于企业发展的重要作用，采用科学的控制方法，合理的确定控制目标，才能为企业赢得更大的效益。开发单位也必须将成本控制作为节约造价的关键工作，这样才能提高企业的核心竞争能力，为企业自身赢得明天。关键词：施工企业；成本控制；问题；措施中图分类号：C29文献标识码：A文章编号：建筑市场的竞争日趋激烈，加之市场竞争机制的不完善，招投标价格逐级走低，施工企业为了生存和发展，不得不压价让利，甚至为中标不惜以接近甚至低于工程成本价作为投标报价，即使中标，盈利空间也极为有限，导致企业微利或无利经营;另一方面原因来自于企业内部，目前大部分企业的项目管理仍处于粗放型的管理模式，管理效果比较差，尤其不重视成本控制，成本意识普遍不到位，致使成本管理流于形式。改变市场大环境，对施工企业来讲基本没有可能，那么，要想实现企业盈利，使企业走出困境，只有苦练内功，增强成本意识，加强成本管理，实现向管理要效益。下面，从几个方面谈一下个人对如何加强建筑施工企业成本管理的一些认识。7 一、目前施工企业成本管理中存在的主要问题1.1施工成本意识薄弱目前的施工企业里，往往机构和岗位设置都比较健全，表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，但各岗位的成本控制意识普遍薄弱，缺乏成本控制人人有责的意识。项目经理作为项目成本的第一责任人，往往缺乏成本控制的全局意识和事前控制意识，不少施工项目开工前没有编制项目成本测算和成本计划，即使编制了，也常常没有重视施工组织设计中的降低成本措施;在施工过程中，项目经理往往也只关心利润，对成本开支的情况较少过问，对如何合理控制工料机及各项管理费用的支出，缺乏制度和控制措施。1.2成本管控流程不明确，制度缺乏可操作性多数企业虽然对项目成本管理有一些规章制度，但往往比较空洞，口号性的东西比较多，制度不够细化，缺乏一套明确的可操作性强的管理流程，致使成本管控流于形式。比如，某企业成本管理制度中有“要加强项目成本的事前控制”一条，但如何落实成本的事前控制，却没有可操作的详细规定;7 又如，有的企业的成本管理制度中提到“为有效控制要严格控制材料费的支出，要对材料的发料过程进行把控”和“为控制人工费成本，要严格控制里工发生”，但是，对如何控制材料的发料和如何控制里工，却没有设定详细的制度和流程。这样空泛的成本管理制度，在项目成本管理中，能够起到的指导作用甚微。1.3成本控制重点仍停留在事后控制，缺乏对项目实施全过程成本控制的理念众所周知，建筑工程的生产过程具有一次性的特点，项目成本亦是如此。而我们施工企业目前的成本控制，大多数仍只是进行成本核算，作为事后控制主要内容的成本核算，只对实际发生的成本进行记录、归类和计算，反映实际执行的结果，并作为对下一循环成本控制的依据，这种典型的事后管理的模式，对控制项目成本的产生效果甚微。真正有效的成本控制，重心应当移向成本的事前预控和事中的过程控制。当前，许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算，显然已经为时过晚，成本控制的效果可想而知。1.4对技术、质量成本缺乏管理和控制对工程项目质量监控不力而造成的返工维修及其他弥补措施，会给企业带来巨大的损失，有时甚至造成严重的安全事故，一旦发生损失将更加惨重。另外，我国施工项目成本管理中尚未建立起对工程项目质量成本的风险监控体系。比如总包单位在进行工程转包、分包中的压价行为，使得转包、分包单位的价格太低而造成施工过程中的偷工减料的现象时有发生，严重影响工程项目的质量。7 二、成本控制应采取的措施综上所述，施工项目成本管理应如何适应建筑业改革与发展的需要，是当前项目管理中出现的重要问题。建筑施工企业面临激烈的市场竞争，只有建立与项目管理改革相适应的科学成本管理体系，才能使建筑企业摆脱困境，得以生存和发展，针对以上所述的问题，个人认为应采取以下措施:2.1加强项目管理人员的成本效益观念，激励全员控制成本可通过分公司与项目经理签订《项目经营管理责任状》的形式，不但明确项目的工期、质量、安全等方面的考核指标，还要在充分测算的基础上，设定项目的成本控制目标，将其作为项目的成本考核指标，并明确工程完工后，未完成指标、完成指标，及超额完成指标时，如何处罚或奖励。项目部内部，可由项目经理与各岗位管理人员签订《岗位责任书》，利用激励机制使各项成本消耗与职工利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系。树立成本控制好能得到奖励，成本亏损要受罚的意识，真正形成“项目成本人人有责”的理念，形成人人关心成本，人人参与控制成本的良好局面，以获得良好的经济效益，达到企业与个人双赢的目的。2.2加强成本事前控制理念和措施，进行成本的动态管理7 竣工阶段的成本管理由于成本盈亏基本已成定局，即使发生了误差，也已经来不及纠正，所以，对于施工项目成本来说，应当特别强调项目成本的事前控制和事中控制。企业应建立成本事前和事中控制制度和流程，引导项目管理人员牢固树立事前控制成本和从源头控制成本的理念。在施工准备阶段，应分别从测算项目成本、优化施组和施工方案、建立项目成本考核目标指标三方面入手，搞好前期成本控制工作，为降低项目成本，实现项目盈利打下坚实基础。同时，应当把成本控制的重心放在主要施工阶段上，制定一系列开源节流的具体工作流程，对成本实行动态管理，以便于及时发现问题，及时采取措施整改纠偏，有效控制项目成本。2.3夯实企业成本管理的基础工作成本管理的基础工作是加强项目成本核算的重要依据。具体要做到三个方面:a．应当制定与不断完善企业内部的施工定额，因为这是企业加强成本管理与控制成本的基础，更是企业班组成本控制与考核的标准和依据。各企业应根据体制、管理机制、施工技术水平，制定符合企业管理与施工技术水平的施工定额，并在执行过程中不断修订完善，以保证定额水平的先进性。b．健全并严格执行预算管理制度。项目开工前要编制出施工图预算、工料分析大表;7 每月应编制月度材料需用计划，并以此作为限额领料的基础;项目竣工后要按规定时限准确及时提供竣工决算。c．完善并严格执行计量和验收制度以及各种分类账。按劳动定额签发施工任务书，尤其一切物资的收、发、领、退都要按规定手续办理，对库存物资和现场材料定期进行盘点，保证据物相符。2.4加强施工技术方案论证，严格控制施工质量企业应重视对施工技术方案的论证工作，尤其对深基坑、高支模等难度较大的施工方案，应在充分论证其技术可行性和经济合理性的基础上再进行施工，避免由于技术方案的不可行或不合理，给企业造成不必要的损失，加大项目成本。并且，企业应在树立质量为本、质量兴企思想的同时，理清一个观念，对施工企业而言，无论是对质量投入的不足或过剩，都会造成质量成本的增加。因此，要实行全面质量管理，在每个分项工程开始时，都要进行详细的技术交底，从施工规范方面严把质量关，采用科学管理、先进实用的施工工艺和技术措施，建立工序质量签证制度，确保每一道工序的质量都符合规范要求，避免因为出现质量事故而导致成本增加。三、结束语7 事实表明，施工企业要想创造经济效益，加强项目成本管理，苦练内功，夯实基础工作是必经之路，我们每一个建筑施工企业的管理人员，必须牢固树立向管理要效益的理念，在改进成本管理制度的同时，从严管理落实制度，切实降低项目成本，提高项目盈利能力，从而使企业整体经济效益得到提高。向管理要效益，任重而道远。参考文献：[1]张龙.财务管理学[M].上海财经大学出版社[2]刘学主.财务管理总监[M].陕西旅游出版社7'