浅淡企业成本控制管理毕业论文

'浅淡企业成本控制管理毕业论文一、引言 成本控制是指生产经营过程中,按照预定的成本标准,对成本的形成进行有效的限制和监督。及时发现和纠正偏差,防止超支、浪费和损失的发生,以保证达到降低产品成本的目标。产品成本作为社会主义经济中一个较为重要的指标之一,它是一个综合性强的指标,劳动生产率的高低,设备利用程度的好坏,原材料消耗的升降,产品质量的优劣,以及资金周转的快慢,最终都会直接或间接地在产品成本中反映出来。产品的成本高低直接影响到国家和企业的经济效益,为此必须加强成本的控制工作。成本控制是实现成本决策的重要保证。一个良好的决策，如果措施失当，实施不力，决策也就落空。因此，正确的成本决策需要有科学的成本控制系统。成本控制是指在企业的生产经营过程中，按照既定的成本目标，对影响成本的各种因素实施控制，对构成成本的一切耗费进行严格的计算、调节和监督，及时发现偏差，采取纠正措施，使各项具体耗费和总成本被控制在预定的目标范围之内。它是成本管理的一个重要环节，是落实成本计划任务、保证成本计划实现的有力保证。成本控制的具体工作深入到企业生产经营的每一个环节,其具体控制对象的涉及面很广。控制对象的不同，决定了控制的方法和重点也不完全一样。这就要求企业的各级部门和管理人员根据成本控制的各个具体环节、具体对象和具体要求，正确运用恰当的控制方法，采取有效的控制手段，以取得满意的控制效果。二、成本管理、成本控制的意义及作用（一）、成本控制是成本管理的一部分,要进行成本控制必须先了解成本管理的意义和作用。1.通过成本管理活动可以降低产品成本；14 企业在生产过程中发生的各项支出称为生产费用。生产费用并不全部都形成产品成本。从补偿的角度出发，企业取得的销售收入，应补偿产品生产过程中支出的成本，只有这样，企业才能维持再生产。如果销售收入大于成本，则形成企业的盈利，可用于企业的扩大再生产；若小于成本，则是亏损。企业发生亏损实际上就是减少企业的资本。如果亏损总额达到了企业的资本总额，不但不能继续经营下去，还面临着破产的危险。成本水平的高低，直接关系到企业的生存。因此，降低成本，就成为成本管理的重要任务。2.通过成本管理活动可以提高企业成本核算水平和成本信息的准确性；成本核算是成本管理工作中的重要环节，通过成本核算，可以提供有关成本的信息。成本管理工作可能想到多方面的作用，它与成本管理的水平密切相关。但不管成本管理工作水平的高低，最终都应提供有关成本实际数据的信息。由于成本信息主要是为企业内部的经营管理服务，所以，成本信息准确与否，对于企业管理者是非常重要的，准确的成本信息可使成本预测和决策建立在可靠的基础之上。欲取得准确的成本信息，可通过完善的成本管理系统进行。诚然，影响成本信息准确的因素较多，单纯依赖成本管理体系是不够的，但成本管理系统在确保成本信息准确性方面发挥着至关重要的作用。3.通过成本管理活动可以提高企业的经营管理水平；成本指标是一项综合性的经济指标，企业各项工作的好坏，最终都能在成本指标的高低上体现出来。因此，通过企业成本管理工作，能揭示企业在经营管理工作中存在的问题，找出产生问题的原因，提出进一步改进的措施。因此，成本管理工作的开展，可以促使企业改善生产管理、技术管理、质量管理、劳动管理、物资管理等方面的经营管理工作，提高企业的经营管理水平。4.通过成本管理活动可以提高企业的经济效益；成本费用是抵减利润的因素，在损益表上，是以主营业务成本和期间费用来抵减收入的。因此，成本费用的降低，则意味着利润的增加。因此，通过成本管理工作的开展，可从不同角度出发，降低成本费用，提高企业整体的经济效益。5.通过成本管理活动可以提高企业的竞争能力；企业成本水平的高低，对产品的价格影响很大。若企业的成本水平较低，产品价格就可以定的较低；若成本水平较高，低价格就会使企业处于不利的境地。通过有效的成本管理活动，可以降低企业的成本水平，提高企业在市场中的竞争能力。6.通过成本管理活动可以提高企业员工的成本意识。成本管理除了要应用科学的方法外，还要求成本管理人员有强烈的成本意识。这里所说的成本意识是指应破除成本降低的潜力已到尽头的思想。应当认为，成本降低的潜力是很大的，它没有尽头，也没有到底的问题，关键在于成本管理人员应重视成本管理和成本控制。成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体成本管理水平具有重大意义。（二）、成本控制的意义14 　　实行成本控制,可以及时发现和揭示存在的问题,及时予以纠正,这对于最大限度地挖掘降低成本、费用的潜力,合理利用企业的人力、物力和财力,提高企业经济效益具有重要的意义。　　成本控制有利于促进管理水平的提高,在日常生产中,在规定范围之内,对技术、生产、物资管理等方面的管理活动,就必然提出更高的要求,从而促使管理水平的提高。由于成本控制的需要对各种核算工作提出了更多的要求,客观上推动核算质量的提高,有利于计划的完成,有利于促进管理工作的改进;由于成本控制工作采用的标准成本,并在日常的生产量和正常的生产水平下制定出来的,这样计算出来的标准比较合理、可信,它既不过高,又不偏低,便于进行切合实际的分析,分清各部门的经济责任,找出管理上的不足,制定出改进的办法,提高有关部门的成本管理意识,从而促进管理工作的改进。三、成本控制的程序及内容(一)成本控制的程序要搞好成本控制首先必须了解进行成本控制的基本程序，即成本控制工作所包括的具体环节和步骤。一般讲，企业成本控制的具体实施过程，主要包括以下五个环节。1、制定成本控制标准成本控制标准是对各项成本耗费规定的限额，是进行成本控制和成本考核的依据。在实际工作中，常用的成本控制标准主要有目标成本、计划成本、消耗定额和费用预算等。究竟应选择哪种作为成本控制标准，应根据成本形成的不同阶段和成本控制的不同对象加以确定。2、执行成本控制标准执行成本控制标准，即根据制定的成本控制标准，对各项生产经营活动进行指导、限制和监督，审核成本支出，组织职工采取增产节约的措施，力争把各项成本支出控制在标准之内。3、揭示成本差异及时核算和揭示实际成本支出与成本标准之间的差异，是成本控制的重要坏节。实际成本低于成本标准而形成的差异，称为节约差异:实际成本高于成本标准而形成的差异，称为超支差异。对于出现的差异，要认真分析差异的程度和性质，确定差异的原因和责任归属。在差异分析中，要着重揭示直接材料费用差异、直接人工差异和间接费用差异三个部分。4、控制成本差异对于成本差异要及时反馈给有关责任部门或责任者，对有利的节约差异要进一步巩固提高并推广经验，对超支差异则必须针对出现的问题，采取措施加以解决，保证成本目标的实现。5、考核奖惩14 对成本控制标准的执行结果要进行认真的考核工作，并将其与企业的经济责任制结合起来，把成本控制的效果与物质利益挂起钩来，提高广大职工自觉加强成本控制的积极性。四、企业成本控制的方法及用效运用由于成本控制方法是多种多样的、企业根据自身特点选择适当的成本控制方法，并能把多种方法混合运用。控制企业成本的增长，从下面几个方面进行有效的控制。(一)成本的事前控制成本的事前控制是指产品设计前对影响成本的各种因素进行事前的规划、审核和监督。产品成本的高低，不仅仅决定于成本形成过程中的节约与浪费，还决定于产品投产前的设计阶段。产品的功能设计如何，结构设计怎样，材料如何选择和利用，生产如何组织等等，都直接决定着产品投产后成本的高低。如果在这些方面没有控制好，那么即使投产后能够做到厉行节约、防止浪费，也很难在成本上显示出竞争性来。 (二)成本的事中控制成本的事中控制是指在成本形成过程中的控制。具体讲，就是对成本形成过程中的物质消耗、劳动消耗和各种费用支出进行审核和监督，揭示实际耗费偏离成本目标的差异，并及时采取措施予以纠正，确保成本控制目标的实现。成本的事中控制贯穿于企业生产经营全过程，涉及面很广，控制工作比较具体而繁杂。搞好这一阶段成本控制工作的关键，一是要严格按照各项成本管理制度和成本控制标准，对一切费用开支进行随时随地的审核，尽力避免一切不必要的损失防:二是及时通过统计分析进行反馈，反映成本形成过程中出现的偏差，并采取措施纠正偏差。成本事中控制的内容。主要包括材料费用的控制、工资费用的控制和管理费用的控制。实际工作中，对材料费用的控制，要着重从材料采购、计量检验入库、材料领退、下料、用料、回收等方面加以控制，严格手续制度，实行限额供料，及时发现和解决采购不合理、领发料无手续、用料浪费、责任制不健全等问题，并积极运用科学的管理方法和先进科学技术、推广修旧利废、材料代用及综合利用等节约用料方法。对工资费用的控制，主要应从控制定员、劳动定额、出勤率、工时利用率、劳动生产率、加班加点、奖金、津贴等方面加以控制，做到合理分配任务、合理安排作业计划、合理投产和合理施工，并及时解决在工时利用、窝工、停工、加班加点等方面的问题。对管理费用的控制，着重应从严格财务制度、审批手续等方面入手，对各项费用开支从金额、时间、用途上进行控制。(三)成本的事后控制14 成本的事后控制是指在成本形成之后对成本控制结果进行的综合分析和考核。它是成本控制的最后一个阶段，其目的是要总结经验，吸取教训，奖优罚劣，促使今后成本控制水平的提高和成本的进一步降低。成本事后控制的内容主要有三方面。(1)通过分析实际成本与标准成本之间的偏差，查明形成差异的原因和责任归属。(2)采取有效措施，改进当前的成本控制工作或修改现行成本控制标准，并对今后可能出现的问题加以预防。(3)根据各成本责任部门和责任者对成本目标的实际完成情况，进行业绩的评价和考核，并实施奖惩，以提高各责任部门和责任者进一步加强成本控制，不断挖掘降低成本潜力的积极性。五、企业成本控制管理的分类   随着经济的发展,科学技术的进步,我国现阶段成本控制管理演变为以下五类。(一)、成本归口分级管理为了有效地进行成本控制，企业必须建立成本归口分级管理制度。所谓成本归口分级管理，就是把成本控制指标从纵向和横向两个方面进行分解，并落实到各责任部实施管理，以明确成本管理的责任，调动各级管理部门和广大职工的积极性。成本归口分级管理的基本内容有两个方面。1、成本归口管理成本归口管理是企业各职能部门对成本的管理。具体讲，就是在财务部门进行集中管理的前提下，将成本指标进行分解，并根据各职能部门的分工和成本开支的发生地点，落实到各职能部门，明确其管理责任。例如，原材料的耗费由供应部门(或生产部门)负责管理，工资费用由劳动工资部门负责管理，行政管理费用由总务部门负责管理，动力费由设备动力部门负责管理，废品损失由质量管理部门负责管理，销售费用由销售部门负责管理，等等。从横向上建立了成本归口管理系统，就能明确各职能部门的责任和工作重点，并把财务部门同生产、技术、供应、销售、劳资等部门的成本管理有机地结合起来。2、成本分级管理成本分级管理是从纵向方面把成本管理分为三级，以厂部为主导，把厂部、车间、班组各级组织的成本管理结合起来。也有些大型企业分为四级，即在车间与班组之间增加工段一级。各级组织在成本管理方面的权责和管理内容如下。(1)、厂部成本管理14 厂部成本管理是在厂长或总会计师的领导下，由财务部门负责进行。其具体内容包括:制定本企业的成本管理制度;进行成本预测，编制和落实成本计划，下达成本指标;组织成本核算，实行成本控制;监督成本计划的执行情况;对企业的成本进行考核和分析:组织和帮助各级部门开展成本管理工作。(2)、车间成本管理车间成本管理是在车间主任的领导下，由车间成本管理员负责组织执行。其具体内容包括:贯彻执行厂部制定的成本管理制度;根据厂部下达的成本指标编制车间成本计划和费用预算，并分解下达给各工序或各班组;负责车间的成本核算，并指导工段、班组的成本核算:检查和分析车间成本计划和各工序、班组指标的完成情况:督促和帮助各工序、班组开展增产节约，节约生产耗费。(3)、班组成本管理班组成本管理是最基层的成本管理，它是在班组长领导下，由班组核算员负责组织执行。其管理内容应依据“谁消费、谁负责、谁管理”的原则来加以确定，各班组一般着重就其直接掌握的各项生产耗费，如材料耗费、工具消耗、劳动保护用品消耗等进行管理。(二)、目标成本控制目标成本控制是近年来成本管理改革出现的一种科学成本控制方法。它以目标成本管理理论和系统论、信息论等现代管理理论为依据，通过目标成本的制定、分解、落实、控制、核算、分析、考核等一系列活动，对产品成本形成过程实行全面的综合控制，以确保企业预期利润的实现。实践证明，采用这种成本控制方法，有利于促使各项成本工作自觉地与企业利润紧密挂起钩来，有助于开拓管理者和广大职工在成本管理工作中的潜力，激发其加强成本管理的积极性和创造性。在实际操作中，目标成本控制的具体应用方法因企业情况不同而有所差异，但一般讲，其实施过程主要包括以下几个内容。1、目标成本的制定目标成本的制定工作是整个目标成本控制的先导和基础。在目标成本控制方法中，目标成本有其特定的含义，不同于通常所讲的计划成本或定额成本等。具体讲，它是指以有竞争力的产品市场决策价格和企业计划期的目标利润为约束条件，能够确保目标利润实现的成本限额。也就是说，制定目标成本必须考虑企业产品在市场上的竞争需要以及企业在未来时期的效益规划，以使所确定的目标成本能使产品在市场上具有竞争力，并能确保预期目标利润的实现。制定目标成本可按如下方法和步骤进行。(1)收集成本信息包括与产品成本直接有关的各种技术经济指标、消耗定额、费用预算等资料和产品成本间接有关的国家现阶段方针政策、市场经济发展趋势、消费需求的变化、市场上同类产品的供销及价格情况等。(2)利用有关信息资料，应用本量利分析等方法，预测计划期的产销量。(3)根据同行业同类产品的市场价格，预计计划期产品的价格。14 (4)根据计划销售额和税法规定的有关税率，测定计划期预计应交税金。(5)根据利润计划和在计划期的利润发展规划等，测定计划期的目标利润。(6)根据以上资料，制定计划期的目标成本.2、目标成本的分解和落实目标成本的分解和落实，就是将目标成本按一定要求分解为若干小指标，落实到各级责任部门，以明确各级部门对目标成本总指标所应承担的责任，应拥有的权利和应获得的利益，建立目标成本责任分工体系。目标成本的分解和落实应遵循三条基本原则。(1)可控性原则即要求成本分解目标相对于各级责任部门来讲必须是能够直接左右、可以控制的。(2)责权利相结合原则即要与经济责任制挂钩，各责任者对分解下达的成本目标要承担责任、享有权力和获得利益，责权利应相结合，以责定权，责权适应。(3)上下沟通原则即目标成本分解落实过程中，上下级之间应有一个上下沟通和协商的循环往复过程，一般先由上级提出初步分解方案，再由下级部门根据各自的实际情况提出自己的建议指标，最后再由上级对此进行综合平衡，经过多次反复后方可确定分解方案，予以逐级落实。目标成本的具体分解落实方法，一般要求根据分级归口管理的要求，从纵向和横向两个方面加以分解落实。纵向上就是按照“谁消耗、谁负责、谁管理”的原则把产品目标成本分解并落实到车间、班组、直至职工个人等不同级别的责任部门;横向上就是依据“谁负责、归谁管”的原则将目标成本分解并落实到企业的各个职能部门。3、目标成本的日常控制目标成本的日常控制就是测定的目标成本及其分解指标为依据，对产品成本形成过程进行控制和监督，以确保目标成本的完成。在产品成本形成的不同阶段，实施目标成本控制的具体方法是不一样的，下面主要就新产品设计、定型产品生产和老产品改进等几个阶段的控制内容和方法进行介绍。(1)、新产品设计阶段的目标成本控制14 从经济上进行投产前的目标成本控制，优化新产品设计成本，是杜绝先天性损失浪费，保证产品投产后能按有竞争力的市场价格销售，获得预期利润的重要保证，其基本控制过程是:首先应根据新产品设计要求，结合各种工艺文件和定额文件，测算产品设计成本;然后将其与财务部门下达的目标成本进行比较，若设计成本符合目标成本的要求，则产品可投产，若设计成本高于目标成本，则不能急于投产，需进一步分析研究;对设计成本不符合目标成本要求的新产品，应更改设计方案，寻求符合要求的新方案，比如进行价值分析，寻找符合要求的新方案，尽可能去除多余功能或尽可能选用低价的代用材料等，直至其设计成本达到目标成本的要求为止。(2)、定型产品生产阶段的目标成本控制产品正式投产后，在整个生产过程中都必须严格实施目标成本控制。首先，应建立目标成本承包责任制，实行“目标成本包干，节约分成，超支自负”，以充分调动各责任部门降低物耗，努力完成和超额完成目标成本指标的积极性。其次，各责任部门根据财务部门正式下达的目标成本分解方案进行承包后，还必须根据各部门的具体情况制定各项保证措施，实施自我控制，力争把自己责任范围内的成本耗费控制在目标之内。这一阶段成本控制的主要内容是材料费用、工资费用和管理费用。(3)、产品改进阶段的目标成本控制当企业的产品销售额减少，市场竞争力下降时，必须尽快采取相应的措施予以解决。例如，改进销售方法，扩大销售对象，挖掘销售渠道，加强广告宣传等等，都是促使产品销售从萧条重新走向兴旺的有效措施。但如果从产品本身看，决定性决策则是及时改进产品，通过价格的降低、质量的提高、功能的增强等来提高产品的市场竞争力。改进产品一方面是为了求得更大的效益;另一方面又会带来新的花费(如增加质量成本)，为了正确处理这一矛盾，使产品改进的花费不至于抵消改进所带来的收益，就需要进行严格的目标成本控制。其基本控制方法是，首先要开展市场调研，选择那些在市场上受到同类产品强烈竞争。即将由销售成熟期进入销售衰退期，且具有较大改进潜力的产品作为改进对象，并提出初步改进方案。然后针对产品初步改进方案的要求，测定改进后的现状成本，同时根据当前企业内外环境的变化，重新测定能使改进后的产品在市场上具有竞争力，并带来更大利润的新目标成木。最后，将产品的现状成本与目标成本进行比较，如果现状小于或等于目标成本，说明产品改进方案从经济上讲是可行的;反之，则应进一步找原因，想办法，挖潜力，调整改进方案，直至确定出能达到目标成本要求的最优方案。(4)、目标成本的核算为了及时反映目标成本的执行情况，并为目标成本的分析和考核提供依据，必须进行目标成本核算。实际工作中，一般要求把目标成本核算与产品成本核算结合起来进行，以减少核算环节，提高工作效率。其基本做法是:在多工序、多步骤的生产中，要求各责任层次的目标成本随半成品实物进行逐步结转，而对目标成本与实际成本的差异进行平行结转，最后经过调整求得完工产品的实际成本。这样做既能保证及时计算产品实际成本，又有助于揭示各责任者的成本差异及其产生原因，便于落实责任和进行奖罚。(5)、目标成本的分析和考核14 搞好目标成本的分析和考核，对于发现问题，揭示矛盾，落实责任和指导今后成本工作的改进有着重要作用。基本做法是:通过各部门目标成本差异指标的计算和分析，把责任落实到各责任人，查明产生差异的具体原因，寻找降低成本的途径，为今后不断改进工作提出建议;同时，按照“目标成本承包责任制”的要求，根据目标成本的执行情况对各责任者进行考核，奖优罚劣。(三)、生产成本及费用的控制有效措施1、材料费用的控制材料费用的控制就是采用一定的方法对产品生产过程中所耗费的材料成本实施控制，以节约材料消耗，降低产品成本。由于材料费用在产品成本中占有较大的比重，其耗费的高低对产品成本的高低具有决定性作用，因此，加强对生产过程中材料费用的控制，节约材料消耗，是成本控制工作中一个十分重要的方面，对于降低产品成本，提高利润具有重要意义。产品材料成本的高低主要由材料的消耗量与材料的单位采购成本两个因素决定，因此材料成本的控制就是要从控制材料消耗和降低材料采购成本两个方面入手。(1)、控制材料消耗量控制材料消耗量是节约材料费用的关键。在实际工作中，有关部门要从影响材料消耗的各方面因素加以考察，并采取适当的方法进行控制。主要内容有:①产品投产前，搞好产品设计阶段的成本控制，要通过科学的价值分析和技术经济分析方法，对产品的功能设计、结构设计、工艺设计等进行研究和决策，确定能满足产品功能要求而用料最节约的设计方案。②按产品工艺规定的材料品种、规格和出料方法合理出料，并不断改善出料方法，提高材料的利用率。③使用新品种材料和廉价的代用材料，在保证产品质量的前提下降低材料费用。④采用限额领料制度，合理制定材料消耗定额，并严格执行各种领料、补料、退料的审批责任制度，控制生产过程中的原材料消耗。⑤搞好废料、边角余料的回收和利用工作，以节约材料消耗。⑥严格材料的运输、验收、保管和盘点制度，控制运输和保管过程中的材料消耗，保护材料安全。2、降低材料采购成本14 控制材料采购、降低采购成本，也是节约产品生产过程中材料费用的一个重要方面。为了降低材料采购成本，要从材料采购成本的构成要素进行考察，分别采取不同的措施加以控制。具体内容包括:①搞好市场调研和进货决策，力求以最低廉的价格购买到符合规格与质量要求的材料。②加强控制，降低各种材料的采购费用。例如，要掌握材料库存情况，合理安排材料的进货批次，以节约进货和储存费用，合理组织运输和装卸工作，以降低运输和装费用，加强途中管理，以降低途中损耗以及严格控制采购人员差旅费和经常性采购费用等。(四)、工资费用的控制工资是产品成本的一个组成部分。相对地减少工资支出，意味着企业劳动生产率的提高和产品成本的降低。因此，每个企业都必须加强工资费用的管理，严格控制工资基金的使用，降低单位产品成本中的工资费用。工资费用控制的主要内容和基本做法如下。1、制定劳动定额和确定编制人员合理地定额定员是编制工资基金计划的基础，也是加强工资费用控制的重要环节。制定劳动定额，是指规定生产一个单位产品应该耗用多少工时(称为定额工时)，或者在单位时间内应该生产多少产品(称为产量定额)。它是生产中劳动时间耗费的标准和监督劳动效率的依据。确定编制定员，是指规定企业为正常进行生产经营活动所必须配备的各类人员的数量。它是企业有计划地安排劳动力的依据。2、编制工资基金预算有了劳动定额和编制定员，企业就可以在此基础上，结合生产任务和工资标准，编制工资基金预算，为企业控制工资费用提供依据。在编制工资基金预算的过程中，要做到以下几点:①工资总额要与生产规模相适应。②职工人数的增加不能超过与生产增长的比例。③工资、津贴、奖金的确定要符合企业制度的规定。3、执行工资基金预算，控制工资基金支出工资基金预算编制后归口由劳动工资部门负责执行，但在执行过程中，财务部门必须协助劳资部门搞好日常管理工作，并进行严格的监督。主要内容包括:①监督企业的基本工资总额，未经批准不得自行增加职工和调整工资。②监督各车间、各部门遵守编制定员，对于新增加的人员，如无规定的批准文件，则不予支付工资:监督各部门严格执行国家规定的工资制度和各项具体办法。③严格监督奖金和各种津贴的支付，并按规定缴纳所得税。④对停工工资，修复废品的工人工资，病假探亲假工资应按国家有关规定办理。⑤审核工资计算的准确性，监督工资支付的合法性，防止虚报冒领、贪污等现象。4、检查和考核工资基金指标的完成情况对企业和各部门工资基金指标的完成情况，必须按期进行检查和考核，分析工资总额超支或节约的原因，并采取措施，不断改进工资基金管理，降低产品成本中的工资费用。5、提高劳动生产率14 提高劳动生产率意味着减少单位产品的工时消耗，增加单位时间内的产品数量，从而可以减少单位产品成本中的生产工人工资和固定性费用，因此，提高劳动生产率是工资费用控制的一个十分重要的方面。促进劳动生产率提高的途径主要有以下几个方面:加强思想政治工作，调动职工努力工作的积极性和创造性;加强职工的技术教育和培训工作，提高职工的技术水平和生产操作熟练程度;积极开展科学研究，广泛采用先进技术;改进生产组织和劳动组织，严格实行劳动定额和编制定员制度:贯彻按劳分配原则，实行合理的工资制度和奖励制度:做好劳动保护工作，注意安全生产，不断改善劳动条件。(五)、管理费用的控制管理费用是企业为管理和组织生产而发生的各种费用，由于这些费用一般不与生产数量成比例的变动，因此也称为间接费用。企业管理费用在有些企业的产品成本中所占比重较大，而且项目多，加强对它们的控制和监督，对于促使企业各部门和广大职工贯彻勤俭节约的方针，防止铺张浪费和降低产品成本具有重要作用,管理费用控制主要应抓的工作是:1、制定合理的费用定额和开支标准为了控制管理费用，必须制定合理的费用定额和开支标准。例如，制定不同部门和不同人员的办公费标准:制定设备或每平方米作业面积的用电标准:制定不同工种的劳动保护用品标准等等。有国家规定费用开支标准的应按规定执行，不能任意提高。各种费用定额和开支标准都是控制费用开支的依据，财务部门必须监督执行。2、编制费用预算，按月确定费用指标费用定额和费用开支标准只侧重于控制管理费用的某些方面，为了加强费用的全面控制，企业还要按年、按季编制费用预算，按月确定费用指标。费用预算和费用指标经会计部门汇总平衡后，要分别下达给各部门，实行归口分级管理。3、加强对管理费用日常开支的控制企业的各部门要严格根据各项费用预算指标以及费用开支的具体情况，采用不同的控制方法，对费用的日常开支进行控制，努力达到预算指标的要求。4、及时监督和检查费用预算和控制指标的执行情况为了发现费用管理中存在的问题和不断改善管理水平，财务部门要定期反映各归口部门、各车间班组及各费用项目的预算执行情况，汇总分析各费用指标的执行情况，通过监督和检查来促使各部门和广大职工不断改进工作和节约费用开支六、案例分析。金莱冷轧带钢有限公司的成本控制管理广州金莱冷轧带钢有限公司是我国最大的冷轧窄带钢生产企业，年销售额314 亿元人民币。在钢材生产竞争日趋激烈、传统体制导致企业面临生死存亡的大背景下，金莱人卧薪尝胆、锐意改革，从1999年前的连续亏损到1999年底扭亏为盈，2001年开始上马ERP工程、实施成本管理战略，至2002年荣登国内冷轧窄带钢生产企业榜首，谱写了一曲荡气回肠的命运礼赞。1999年以前，冷轧带钢厂还只是传统的老国营企业。随着市场经济的深入，管理落后、人员臃肿、产品跟不上市场需求的变化，加之销售乏力等问题导致其前身广州带钢总厂连续几年亏损，企业被逼到了生死存亡的边缘。传统的体制严重阻碍了冷轧带钢厂的发展，面对窄带钢市场需求的日益扩大，如何才能把握市场良机、起死回生，改革成为企业最迫切的需求。广钢集团针对冷轧带钢厂的问题，认真研究对策，最后坚决将带钢厂的优质主体资产剥离出来与国外先进的钢铁企业合资成立了目前的广州金莱冷轧带钢有限公司，并派驻优秀管理人员，实行现代化管理。改革将金莱人推向了市场经济的浪尖。产品质量和成本是制胜市场的保证。近几年来，钢铁企业面临的市场竞争环境发生了巨大的改变，客户对钢材的品种、规格需求越来越多样化，对产品的质量和交货期要求也越来越高。金莱通过引进先进的生产线，通过技术创新、小改小革，不断提高产品质量、降低生产成本，同时加大产品产量来降低固定费用。当技术革新和产量扩大带来的降低成本作用在一段时期内达到最大限度时，通过改进管理、成本控制来提高效益就变得越来越重要。由于技术、管理普遍落后，中国钢铁企业间生产成本存在很大差距。从权威统计资料看，企业同类产品成本高低相差竟在50%-70％之间，因此，在钢材生产竞争日趋激烈的今天，通过加强管理，减能降耗，就成为提高市场竞争力的战略选择。金莱市场上的成功，很大程度上取决于产品成本的降低，产品成本控制成为上至金莱老总，下至车间仓管最为关注和重视的工作。通过技术改造、增加产量、成本管理等综合手段，到2002年，金莱窄带钢的成本比1999年下降了差不多30%，极大地提高了市场竞争力。当时，ERP已成为企业信息化的热点，金莱人深刻意识到ERP是企业管理出效益的最佳工具，但仍然采取了一条非常务实的道路。金莱的老总多次开信息化规划会时都强调：实施ERP系统，对企业的管理，特别是人员素质的提高，以及企业竞争力的提高，应该说是有很大的帮助，但对我们这样一个基础管理还比较薄弱的企业需要有一个循序渐进的过程，要实施ERP系统，首先要把基础工作做扎实，不能把ERP当做一个摆设，所以我们要根据公司的实际情况逐步加以推行。确定了信息化道路之后，K/3ERP成本管理系统功能的全面性和灵活性打动了金莱。通过深入分析，了解到K/3ERP成本管理系统是围绕“费用对象化”14 的科学理论，通过费用归集、费用分配、成本计算的过程来实现多种成本处理的业务流程，同时结合了成本对象、成本项目、费用要素等重要成本概念来描述整个过程，并集成出入库业务、生产计划、车间管理、工资、固定资产等来构建一个完整的成本管理体系。K/3ERP成本管理系统按照成本的业务流程提供了丰富的成本分析报表供事前预测和事中控制之用，同时也按照成本业务流程提供了丰富的凭证模板，实现了业务、财务一体化的处理机制，即实现财务和成本管理一体化。金莱充分结合现实情况，在ERP实施过程中，不盲目追求“大而全”，而针对最迫切需要解决的会计核算和成本管理下功夫，这样极大降低了ERP工程的风险，保证了实施效果。一期结束，首先实现了财务和成本管理的一体化，提高了经营效益，并对广钢集团内部企业起到了示范和促进作用。对于实施效果，ERP项目负责人颇为骄傲：公司从领导到各级部门都非常重视，并成立了专门的项目小组，通过发文的形式把该项目提高到公司战略层面。由于金蝶的积极配合，到目前为止还没遇到什么大的阻碍，小的问题都得到了及时处理，整个项目进行得比较顺利。通过K/3ERP，金莱建立了一个科学的成本管理、分析体系，促使财务管理工作走上了正轨。金莱老总称赞道：“过去，财务部门在成本分析方面做得很不规范，报表不能及时提供，且做得不细，如今财务的水平提高后，对生产和经营的指导作用就更加明显。我们可以随时分析成本明细表，看出产品的成本变化和通过评估效益的高低来调整生产及销售策略。”经过多年改革的作用和信息化的实施，金莱在产量、销量、效益等各个方面都比过去前进了一大步。1998年钢产量为52000吨，现在是95000吨，而人员却减少了1/3，还不到400人，1999年以后连续几年都实现了盈利并呈加速增长势态。改革和信息化不断促进金莱人转变观念，树立竞争意识、市场意识、管理意识。通过强化基础管理，理顺了机构职能，精简了冗余人员，加强了管理人员的培训，特别是信息化和现代管理方法方面的培训。通过两三年的人员调整，提高了整个干部和员工队伍的素质，有近1/3的具有先进管理思想的中层干部都是近几年走上领导岗位的，年轻而有活力。通过信息化，公司按“扁平化”原则设立事业部制，公司领导下设8部1室，财务部成为公司核心职能管理部门，使其能有更多的精力参与财务管理工作。成本管理是现代企业管理的重点和难点，自然也是ERP，特别是ERP制造系统的核心和枢纽。金蝶K/3ERP成本管理系统提供了更为灵活的成本计算、核算、管理功能，实现了业务、财务一体化的处理机制，其在广州金莱冷轧带钢有限公司的成功应用，为广大制造企业提供了一个如何构建优秀的成本信息系统和管理系统的范例。14 金莱冷轧带钢有限公司的成本管理是被市场经济逼出来的。随着我国钢铁市场的改变，客户对钢材的品种、规格需求越来越多样化，对产品的质量和交货期要求也越来越高。要求金莱必须通过技术创新不断提高产品质量，降低生产成本，提高市场竞争力。为此，他们引进ERP管理系统，以“费用对象化”科学理论为基础，通过费用归集、费用分配、成本计算的过程来实现多种成本处理的业务流程，把事后算成本改为事前管成本和事中控制成本，建立了一个科学的成本管理、分析体系，促使财务管理走上了正轨，实现了盈利的快速增长。七、结论综上所述，本文运用了成本管理的意义及作用、企业经济活动分析等的有关理论和方法对企业成本决策原则以及成本控制的程序、内容、方法、分类进行了较深入的研究，并结合金莱冷轧带钢有限公司的成本控制管理加以分析，为今后成本管理指明了方向和依据，从而使企业更好更快的发展。参考文献1、万寿义《成本管理》2001年10月第1版2008年5月第14次印刷2、吴革《成本与管理会计》（第11版）2008-7-13、胡八一，《人力成本分析与控制方法》2008年11月1日4、龚国华《生产与运营管理》5、翁雪萍《首席财务官》浅谈成本控制的基本程序和方法2007年第9期6、管理人网>>管理频道>>财务管理频道>>成本管理>>成本控制的基本程序和方法7、刘天平 《交通建设与管理》2007年12期8、吴正 略论“成本的事前、事中、事后控制”2005-12-119、杜晓荣//陆庆春//张颖《成本控制与管理》2007-08-01第2次印刷10、浅谈建立分级归口成本控制机构11、吴一阳 张瑞太 試述工业企业成本的分口分級管理12、张雪梅 谈实现项目目标成本控制的有效措施13、马俊勇论目标成本控制及其应用--《财税与会计》1999年12期14、熊芳内控制度在制造企业成本费用控制中应用的相关问题分析《现代商业》2007年第21期15、佚名产品实现中的费用成本控制2009-3-616、徐文丽 论现代企业成本管理创新《上海大学学报：社会科学版》　14'