浅谈安装工程成本控制和管理

'浅谈安装工程成本控制和管理　　[摘要]以下是笔者就安装工程中所涉及到的环节展开探讨，对怎样去控制工程造价和工程资金投入，以及预结算审核环节的操作流程和方式做出分析和建议。[关键词]成本控制安装工程建设单位一、成本管理现状与分析7 目前，我国大多数建设单位的发包方式为平行发包的模式，即设计与施工分离，施工各主之间，如土建（总包）、机电（弱电、消防、通风等）、幕墙、精装修等由建设单位直接发包。长期以来设计与施工分离，设计人员不懂施工，导致设计深度不够。设计深度不够会带来一系列的问题，如建设单位无法开展有效的造价估算、概算、价值分析，招标单位无法编制出完整可靠的工程量清单，清单项目描述不清，或漏洞多，暂定价多，投标单位无法准确报价，施工阶段争议多等问题。长期以来设计与施工分离，施工人员不懂设计，入行门槛低，人员素质普遍不高，信用度差，建设单位不得不投入大量的人员负责具体的管理，承担了部分总承包单位的责任，更倾向于采用平行发包模式。建设单位合同策划，合同结构不清晰，在平行发包的模式下，导致工作面交叉多、界面混乱，不仅增大工程管理的难度，成本管理难度及工作量也大幅度的增加。面对诸多问题，如何有效管理和控制成本，对成本管理人员来说既是挑战，也是机遇。二、分析成本风险及控制管理1.决策定位及设计阶段决策定位阶段成本风险包括市场研究、投资机会分析、可行性研究和项目定位滞后的影响等；设计阶段成本风险包括设计人员素质、设计依据的完整性和可靠性、设计监督和设计招投标等。具体表现为：（1）材料、设备定位不及时和营销策略改变。如某住宅原设计为高档住宅，为适应市场需求改为毛胚房，但电梯，太阳能、智能化等设备的选型、系统配置及管材的选用上均为高端产品，增加成本约1000多万元。（2）清单特征描述不准确，投标单位不平衡报价。如招标时清单的建筑材料不实，施工过程中数量增加则提出单价索赔；导致总价上升。（3）施工图设计质量不高、深度不够，清单子目增项，或产生不必要成本。如建施图与安装图没有同步修改；细部无节点详图，产生子目增项。如针对某项目预算中钢筋、管材、电缆综合平衡后，对施工图进行设计优化，减少不必要成本指标。如电线电缆分项，设计保守，进行优化后，成本节约能下降20～30%。（4）设计进度滞后等原因。7 如某安装工程设计滞后，未参与主体工程招标，竞价不充分，结算价偏高。其他常见设计变更举例：通风空调安装变更增加、水电管道增加、安装工艺与高度的变更等。设计阶段成本优化目标是兼顾品质和进度，重点对前期的规划方案、建筑方案、结构方案、部品策划方案、景观方案、示范区策划、施工图等进行优化，甚至将触角延伸到用料选材上，采取组织、技术、经济、合同等各方面措施，正确处理技术与经济的关系。通过层层成本结构分析，根据历史数据和市场调查形成的数据库，形成相对准确的成本目标。组织措施：明确组织结构，完善开发商设计标准；编制本阶段详细的成本控制工作流程图；根据管理职能分工，责任落实到人；开展设计方案竞赛、聘请专家作技术经济比较，设计挖潜等。技术措施：建筑方案的、结构方案的选择，包括结构型式和桩基型式的确定等。经济措施：结合数据库的成本科目，对总目标的分析、论证，进行目标分解，提出具体的优化措施，采用价值工程方法，在充分满足项目功能的条件下考虑进一步挖掘节约成本的潜力；合同措施：精心策划，合理选择合同结构；选择合作良好的设计合作伙伴，在设计合同提出成本控制要求，提出优化设计的奖励措施，明确的设计进度，保证合理的设计周期，避免大量的设计变更和期销售的失利。2.招投标阶段7 （1）招标文件和合同文件严密性、完整性和可操作性不够。如某项目通风管道结算方式合同中无约定，结算时引起争议；某项目主材市场价格涨跌风险分摊事前未约定，结算时引起争议；某项目原中标通知书、施工合同价金额不尽相同，结算方式不一致，结算时引起争议等。（2）工程量清单编制质量差，引起不平衡报价和施工过程中索赔。（3）对市场价把握不足，评标深度不够，未能识别隐含的商务标风险。3.施工及竣工结算阶段（1）签证风险。责任主体不明确（不是建设单位承担）的签证、重复签证、事后签证、无实施确认签证、计价口径不明确签证和未按程序审批的大额签证等。（2）量价明显不合理，数量和单价过高的签证。（3）未经技术经济比较的各类变更，导致成本失控。如某项目安装设备标准高变更，签证前未与设计单位沟通并进行技术经济论证，无效成本增加费用约12万元。7 （4）竣工图质量差，联系单分类和编号混乱。设计变更和现场签证均未按事件变更原因和责任主体合理分类，也未分专业按统一规则连续编号，以至结算时对相关费用的承担对象难以确定，引起结算混乱和争议。首先明确责任主体，落实责任，加强制度的建设和管理，严格按制度程序办事，控制变更及签证；合理编制、优化、及时检查和调整施工组织设计、施工进度计划；加强进度款的支付管理；严格审核竣工结算等。三、施工各阶段成本控制管理1.决策定位阶段在决策定位阶段，针对可行性研究质量和项目定位问题，如应用成本管理软件系统可大大提高可行性研究的成本测算质量，充分预估项目实施可能存在的各类风险，为项目多方案比选提供科学可靠的成本参考依据，对合理确定建设规模和建设标准、及时准确完成项目定位具有重要意义。2.设计阶段充分借助信息化软件平台已建立数据库中的有效数据，使优化设计有理有据，进行限额设计和价值工程比选，督促设计单位尽可能提高项目的“性价比”；针对设计质量和结构成本失控问题，进行设计阶段目标成本的评审和修正，及时提出成本控制建议。3.招投标阶段7 借助信息化平台的建材管理，随时掌握材料价格等动态信息，便于合理选材；利用合同订立、合同执行和合同分析等管理模块，将合同纳入信息化的动态管理。针对合同和评标质量问题，可借助信息化软件平台，准确把握材料市场信息，通过将投标价与信息化软件平台中相应的数据进行比较并作深层次成本分析，预防不平衡报价，降低各类风险，确定技术与经济结合、成本与品质相适应的“合理低价”。4.施工及竣工结算阶段及时采集变更信息，实时反映某项变更对整体动态成本的影响，通过与目标成本比较，就是否确认变更作出决策，自动预警超常变更；通过执行大额变更会签制度进行充分的技术经济比较，尽可能杜绝或减少不合理变更；追踪分析变更根源，发现并控制变更黑洞；通过制订付款计划、审核付款计划和付款登记等流程层层控制工程款项，把好资金出口，有效地防止超付；工程过程变更费用已相继测算并录入系统，追踪合同执行的全过程，使最终结算高效快捷；自动冲减已付款项，准确、快速计算结算余款；定期对已发生资金支出的动态跟踪比较，预测和规避风险，发现和纠正偏差；通过合同预测金额和调整成本等功能随时预测成本变化风险，及时采取相应措施，确保总成本不被突破。四、结论当今社会，我国的经济飞速前行，城市建设火热开展，因此建设单位之间的竞争也演变的越来越强烈。在承接建设项目时，成本控制会对企业的经济总成很大的影响，甚至会关系到企业在建设行业的地位。所以，建设单位对于承接的工程务必做好各个环节的控制工作，这样才会让企业获得最高的收益，也让企业在建设行业的竞争力得以提升。参考文献：7 [1]孟雪丽，张若筠.关于建设工程超投资的几点思考[J].中华民居（下旬刊），2012，No.6211：190-191.[2]李龙.加强建筑机电安装工程施工质量控制[N].中国建设报，2013-02-05005.7'