施工企业工程项目部成本控制

'施工企业工程项目部成本控制　　施工企业项目部成本控制水平的高低是施工企业在市场竞争中生存的关键。该文先阐述了施工企业项目成本控制的几项原则，然后就项目部如何控制成本提出一些具体措施。施工企业工程项目部（以下简称“项目部”）是施工企业的临时性派出机构，其通过对工程项目进行全面管理，对工程项目的质量、工期、安全和效益负责，是建筑工程的直接生产者。项目部成本的高低直接影响着施工企业的经济效益，所担负施工工程的工期、质量决定着施工企业的信誉，因此，项目部必须加强管理，控制成本开支，使所担负的施工工程保质、保量地完成，以保证施工企业的经济效益和社会效益。一、施工企业项目部的成本构成6 施工企业项目部的成本一般由两部分构成：一是项目部不可控成本即投标成本，指工程投标阶段发生的成本费用支出。投标成本虽然属于工程项目成本的一部分，但是由于其发生在项目部成立之前，因此项目部对这部分成本无法控制。另一个是项目部的可控成本即施工成本，指从项目部成立直至项目完工结束前所发生的全部生产费用的总和。所谓施工成本控制就是在项目施工管理过程中对所消耗的各种资源和开支进行控制和调整，及时纠正发生的偏差，使各项费用控制在计划范围内，以保证成本目标的实现。本文提及的项目成本控制主要是指项目部施工成本的控制。二、影响施工企业项目部成本的因素（一）主要因素：施工成本控制体系是否有效运转；施工组织设计编制得是否科学合理；施工队伍的选择与管理；材料费的控制；（二）其他影响因素：工程质量控制水平。由于项目部自身原因造成施工质量不过关，会造成返工，从而增加各种资源的消耗，甚至会影响工程进度，给项目部造成直接的经济损失，也会给施工企业造成相当大的负面影响。工程施工的安全管理。目前政府对项目施工的安全及环保工作越来越重视，如果因安全措施不到位导致发生伤亡事故，项目部将会受到罚款、停工等处罚，甚至可能被清理出建筑市场，从而影响施工企业的生存。项目变更索赔工作。施工现场千变万化，实际工程量与施工图纸不一定相符，索赔工作稍不细致就会加大了成本支出。6 竣工结算成本控制。所谓竣工结算成本是指项目部的实物工作量已经完成，工程进入竣工决算阶段后发生的成本费用支出，竣工结算成本是施工成本的一个重要组成部分，忽视竣工结算成本的控制，会影响整个工程的经济效益。三、施工企业成本控制的原则成本最低化原则。成本最低化原则是指在满足工程质量及工期目标等条件下，应采取一切措施，降低成本。在实现成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理性，一是采取各种降低成本的措施，使可能性变为现实；二是要从市场实际出发，制定相应的措施和方案，达到合理的最低成本水平。责、权、利相结合的原则。要使成本控制措施得以落实，应实行责、权、利相结合的原则。责任人在承担成本控制责任的同时，应享有相应的权限，应做到“人人有权不越权，人人有责各负其责”；同时对责任人在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。动态控制原则。由于施工项目周期较长，在施工期间，很多情况会发生变化，是动态的。成本控制应注重过程控制。在施工准备阶段，根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案。目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，该文原载于中国社会科学院文献信息中心主办的《环球市场信息导报》杂志http：//www.ems86.com总第522期2013年6 第39期-----转载须注名来源检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。一个工程项目是由许多个单项工程组成的，每个单项工程也应具有相应的成本目标。因此，应将一个工程项目的总成本目标逐个细化，落实到施工班组，签订成本管理责任书，使成本管理自上而下形成良性循环。四、施工企业成本控制的具体措施材料费的控制。工程项目的材料费一般可占总成本的60%左右，是构成工程成本的主体，因此，必须建立健全对材料管理的一系列制度和办法，尤其是材料的采购、验收、保管、发放和消耗管理工作。物资部门要根据工程的进度，编制采购计划。要坚持“货比三家”和“比质、比价、比运距”，先算后买，最大限度地降低材料的实际成本。在大批量购买材料时，要实行招标采购制度，集中批量优势。引入竞争机制，降低采购成本。重视材料的验收、保管等工作。工程项目一般点多、线长，材料的验收、保管工作难度很大。项目部要建立严格的材料点验入库手续，仓库管理人员要“验质、验量、验品种、验发票”，点收入库并填写“材料点收单”，由单位领导签字后连同发票一起交财务部门。一旦发现数量、质量等不符。应立即通知财务部门停止付款，并及时报告主管领导，查明原因，以向供货单位交涉和索赔。6 材料消耗的管理与控制。一要做好各种材料消耗定额的测定，二是严格按照材料消耗数量实行限额发料。材料消耗超支时，要查明原因，追究责任。人工费的控制。人工费一般占项目总成本的15-25%左右，人工费控制可以从“工日差”和“日工资差”入手。项目部要针对工程进度。制定详细的用工计划，要以提高工作效率作为用工管理的重点，主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。机械使用费的控制。机械使用费一般占工程总成本的20%左右，要根据工程进度的需要，科学、合理地制定机械使用计划，充分利用现有机械设备，内部合理调度，力求提高主要机械的利用率，充分挖掘机械的效能；要合理化地安排施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械使用成本；定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。其他间接费的控制。6 其他间接费中开支大的主要是现场管理人员工资、差旅费和业务招待费，这3项开支占其他间接费开支总额的50%以上。要把其他间接费用开支降下来，应该做到：制订开支计划，总额控制间接费；严格事前报告制度和事后审批制度；对各项费用按费用性质、管理部门核定计划，落实责任部门和人员；对特殊性开支和较大数额开支，要会议研究，领导联签。分包工程的成本控制。按照规定，施工企业对分项、分部工程及附属工程可以分包。对于分包工程，除了严格对分包队伍的资格审查外，要科学、合理地确定分包工程价格。要充分利用市场经济条件。用甲方对待施工单位的一系列管理办法来对待分包队伍，包括合同的签订、预付款和工程款的支付、保函、质保金的扣留等。有为分包队伍代购材料、代租机械等情况的，要严格扣款手续，防止对分包队伍工程款总额超拨。总之，工程项目部的成本控制，对降低工程成本，改善经营管理，提高工程质量，确保安全施工，提高项目收入乃至整个施工企业经济效益等具有深远的意义。加强项目工程成本管理是施工企业向科学管理要效益的具体举措，是使施工企业在激烈的市场竞争中不断完善自我，做大做强的必由之路。（作者单位：中国三冶集团有限公司）6'