采购成本控制与供应商管理

'采购成本控制与供应商管理主讲人2013-03 吴诚，工商管理硕士（MBA），企业管理博士国际贸易中心ITC项目认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师东莞产业支援联盟特聘专家职业经历：曾在华为技术、富士康科技、闻泰集团、康佳集团工作十余年。曾任：1.华为技术有限公司：采购主管、商务经理；2.富士康科技集团：供应链高阶主管；3.闻泰集团：采购总监、供应链总监；4.康佳集团：康佳集团采购副总经理、制造副总经理。主讲三大系列课程：采购与供应商管理系列；物流与供应链管理系列；生产运作管理系列。 第一部分采购与供应商管理概述第七部分采购供应与库存控制第五部分供应商开发与选择第四部分采购成本分析与控制第六部分供应商质量管理第十部分采购谈判技巧第二部分供应商关系管理第三部分采购战略战术管理第八部分采购与供应商绩效管理第九部分采购谈判策略 杰克韦尔奇:“在一个公司里,采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门,其他任何部门发生的都是管理费用.”一、引言：采购就是买东西吗？ 1.采购业务的组织原则“简单、直接、高效、可控”是采购业务运作的原则。 4.供应商选择的管理：对于供应商认证，我们制定了严格的程序，使业务交流能以规范一致方式进行！ 5.供应商绩效管理加强与供应商的沟通，围绕TQRDCS六个方面，研发、技术、质量、采购共同对供应商进行评审，促进供应商不断改善，满足公司的需求。并且通过评审，选择主要供应商和淘汰非主流供应商。 二、供应商管理的重点业务供应商合同管理供应商交期管理供应商品质管理供应商成本管理采购价格管理供应商激励管理供应商绩效考评和管理 第一部分采购与供应商管理概述第七部分采购供应与库存控制第五部分供应商开发与选择第四部分采购成本分析与控制第六部分供应商质量管理第十部分采购谈判技巧第二部分供应商关系管理第三部分采购战略战术管理第八部分采购与供应商绩效管理第九部分采购谈判策略 一、采购与供应商关系管理图谱：←（松散关系）（紧密关系）→对立关系松散型关系交易关系较紧密的战术关系外包关系战略联盟伙伴型关系单一供应源关系共同命运关系现货采购定期采购无定额合同定额合同合伙关系合资企业内部供应 供应的可靠性、高质量非常重要这些产品的供应对企业的经营绩效、竞争力有极大影响尽量压缩采购成本尽量寻找最低价产品产品价值产品复杂性低高紧密关系战略伙伴简单合同全球采购高低四、产品导向的关系矩阵模型及策略： 五、供应商感知模型：-供应商如何看待你的公司(潜在客户)高低开发/发展核心维持/燥扰压榨/盘剥低高生意的价值吸引力的程度 第一部分采购与供应商管理概述第七部分采购供应与库存控制第五部分供应商开发与选择第四部分采购成本分析与控制第六部分供应商质量管理第十部分采购谈判技巧第二部分供应商关系管理第三部分采购战略战术管理第八部分采购与供应商绩效管理第九部分采购谈判策略 采购战略规划1.由采购团队利用量的杠杆，调动资源，对供应商进行集中认证；2.战略性地选择供应商/谈判、签署合同3.建立长期的供应商合作伙伴关系/将供应商报价信息上网4.采购总成本的节约5.有效地供应商管理采购中心依据产品或组织或地域的需要，设置采购组织，进行分散采购，以快速的响应和提供优质采购服务：1.高效地执行采购过程/PO执行2.满足计划需求/管理往来合同3.及时的与优质的生产物料供应/处理供货例外信息4.服务于生产与内部客户5.采购成本的节约 第一部分采购与供应商管理概述第七部分采购供应与库存控制第五部分供应商开发与选择第四部分采购成本分析与控制第六部分供应商质量管理第十部分采购谈判技巧第二部分供应商关系管理第三部分采购战略战术管理第八部分采购与供应商绩效管理第九部分采购谈判策略 一、采购成本构成1、制造成本=直接原料+直接人工+制造费用+管理费用2、固定成本/变动成本固定成本：总金额不随营业活动而改变变动成本：总金额随营业活动而改变3、外露成本/内涵成本外露成本：直接从公司帐户上支出的成本内涵成本：实际发生的但未在公司帐户上支出的成本4、直接/间接成本直接成本：可以实际归属于某一项产品，与产品直接关联的成本。间接成本：虽然不能实际归属于某一项产品，但为生产过程所必须支出的成本。 5、可控制/不可控制成本可控制成本：属于主管之权责内能控制（决定用与不用，多用或少用）的成本。不可控制成本：主管无权控制的成本。6、学习成本由于对工作流程、机器设备，及工作方法的熟悉，使得浪费原料及重复工作的事情减少，因此产品的单位成本在预期的情况下逐步降低。这种成本的降低，就是学习的效果。可是当产量相当大之后，此种学习效果就渐渐减弱，所以学习曲线比较适合人工成本比例较高的新产品。 7、总拥有成本1）取得成本（1）开发成本---供应商选择，定单处理的费用；（2）采购价格---购入成本；（3）运输成本---如果是买方提货或买方买单；（4）检验成本---进料检验人员薪资，仪器、器具折旧；（5）启动成本---机器安装成本；（6）试车成本---设备调试期间所产生的人员、物料、能源等；（7）权利金---例如版权，专利费等；（8）技术费---技术转让费用。2）作业成本（1）仓储成本---仓库产生的费用；包括租金、薪资、水电、保险费等；（2）操作成本---机器设备使用的燃料、水电费用，人员训练等费用；（3）维修成本---维修、保养的人工，零件等费用；3）处置成本（1）水处理成本；（2）废料处理成本；4）其他（1）机器、设备折旧；（2）财务费用；（3）管销费用； 1、材料成本分析1）确定原材料的来源：本地制造或进口器材。2）根据技术规范、制造结构及查对原料清单，审定成本分析之项目的正确性。3）审查材料标准使用量及损耗率。4）逐项或抽样查对采购记录等凭证，审定材料的合理成本。5）参考过去采购的价格或同行采购价格，确认合理的价格。6）有无数量折扣，使得单位成本下降？或不合理的付款方式，使得单价上升。2、人工成本分析1）核对成本原始凭证与工作记录，并查视抽样测试的实际操作时间。2）审查标准人工小时原始凭证及人工成本单价。三、采购成本分析方法 3、间接成本分析1）审查间接成本之项目及分类。2）审查间接成本、变动成本、固定成本及半变动成本。3）审查折旧费用及开办费、技术报酬等迟延费用之分摊方法（直线法、加速折旧法）4）审查间接成本之归属与分摊率。5）研判承制商对未来间接成本增减因素是否合理。成本分析就是查证以上资料的虚实。这包含了二项工作：第一，会计查核：必要时，可查核供应商的帐簿和记录，以验证所提供的成本资料之真实性。第二，技术分析：就技术观点做合理性的评估，包括制造技术、品质保证、工厂布置、生产效率等，此时采购部门需要技术人员的协助。 分析供应商报价单原料价格行情与历史记录拜访供应商工厂货比三家采购费率估算法价格调整的计算五、价格分析常用方法 根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。ValueAnalysis（价值分析，VA）方法一方法二ValueEngineering（价值工程，VE）：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。七、采购成本控制 方法三Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3~5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。 方法四TargetCosting（目标成本法）：管理学大师彼得杜拉克（PeterF.Drucker）在企业的五大致命过失（Fivedeadlybusinesssins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-drivenpricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-drivencosting）的结果。 方法七方法八ConsortiumPurchasing（联合采购集中采购）：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-partyPurchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务。DesignforPurchase（为便利采购而设计，DFP）：实现可采购性，可制造性的设计。 方法九CostandPriceAnalysis（价格与成本分析）：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。方法十Standardization（标准化）：实施规格的标准化，为不同的产品专案、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制专案的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。 第一部分采购与供应商管理概述第七部分采购供应与库存控制第五部分供应商开发与选择第四部分采购成本分析与控制第六部分供应商质量管理第十部分采购谈判技巧第二部分供应商关系管理第三部分采购战略战术管理第八部分采购与供应商绩效管理第九部分采购谈判策略 对于供应商认证，我们制定了严格的程序，使业务交流能以规范一致方式进行二、供应商选择与评价的步骤 供应商评估基本指标的内容响应定单与应付定单变动的能力10.快速响应能力品种、数量、质量和交货期的准确性9.交货准确率采购计划良好执行的保证8.提前期技术支持与足够的配件供应7.售后服务其良好的经营状况与诚信度6.可靠性(信誉)迅速反应与低成本物流5.地理位置适当的价格包括其服务价值4.价格生产能力与物流水平3.供应能力满足技术指标2.产品质量技术人才、管理人才及技术加工设备1..技术水平 第一部分采购与供应商管理概述第七部分采购供应与库存控制第五部分供应商开发与选择第四部分采购成本分析与控制第六部分供应商质量管理第十部分采购谈判技巧第二部分供应商关系管理第三部分采购战略战术管理第八部分采购与供应商绩效管理第九部分采购谈判策略 产品审核体系审核产品的性能指标与其他产品装配性相关法律法规符合寿命和可靠性管理体系完整、有效性管理体系现场执行性…………过程审核制作工艺管理产品检验标准制作、检验环境……一、供应商质量的流程管理 3、品质改善会议供应商甲供应商乙企业沟通质量……质量状况和质量计划的说明供应商质量改善课题交流与企业制造现场中基层交流与企业高层座谈交流今后发展方向等交流，改善动力明确质量问题和计划，改善方向改善多社经验借鉴，改善方法制造现场的交流，改善基础 三、质量成本管理质量成本：是指工业企业针对某项产品或者某类产品因产品质量、服务质量或工作质量不符合要求而导致的成本增加，其实质意义是不合格成本，主要包括退货成本、返工成本、停机成本、维修服务成本、延误成本、仓储报废成本等。它是采购人员审核供应商成本结构、降低采购成本应看到的另一个方面。 第一部分采购与供应商管理概述第七部分采购供应与库存控制第五部分供应商开发与选择第四部分采购成本分析与控制第六部分供应商质量管理第十部分采购谈判技巧第二部分供应商关系管理第三部分采购战略战术管理第八部分采购与供应商绩效管理第九部分采购谈判策略 一、什么是需求？1.需求分类：独立/相关需求2.需求的复杂性3.影响需求量的因素4.需求的供应方式找讲师，就上中华讲师网www.jiangshi.com中国最大的培训讲师选聘平台 二、需求预测管理找讲师，就上中华讲师网www.jiangshi.com中国最大的培训讲师选聘平台 第一部分采购与供应商管理概述第七部分采购供应与库存控制第五部分供应商开发与选择第四部分采购成本分析与控制第六部分供应商质量管理第十部分采购谈判技巧第二部分供应商关系管理第三部分采购战略战术管理第八部分采购与供应商绩效管理第九部分采购谈判策略 一、绩效考核模型A质量-成本-时间模型A：质量费用时间质量是什么？质量是保障，质量就是客户质量控制和管理已经“推动”供应链像公司一样运转这种变化要求更好的采购与供应关系 5R原则影响的绩效合适的价格采购价格直接影响组织的成本合适的质量质量的提高有助于品牌的建立和提高客户对可靠性和服务的满意度；亦可降低企业的成本。合适的数量合适的数量可以减少库存，降低成本合适的地点影响库存，进而影响生产进程和客户服务质量合适的时间四、绩效考核模型D：５R 第一部分采购与供应商管理概述第七部分采购供应与库存控制第五部分供应商开发与选择第四部分采购成本分析与控制第六部分供应商质量管理第十部分采购谈判技巧第二部分供应商关系管理第三部分采购战略战术管理第八部分采购与供应商绩效管理第九部分采购谈判策略 谈判人员的准备情报的搜集和筛选采购谈判计划的制定模拟谈判二、采购谈判前的准备 1、开局阶段的策略协商式开局坦诚式开局慎重式开局进攻式开局三、采购谈判策略 2、报价阶段的策略价格起点策略除法报价策略加法报价策略差别报价对比报价数字陷阱 4、成交阶段的策略场外交易成交迹象判断行为策略不遗余“利” 1、针对谈判对手的谈判战术四、采购谈判战术2、针对谈判条件的谈判战术3、针对谈判过程的谈判战术 第一部分采购与供应商管理概述第七部分采购供应与库存控制第五部分供应商开发与选择第四部分采购成本分析与控制第六部分供应商质量管理第十部分采购谈判技巧第二部分供应商关系管理第三部分采购战略战术管理第八部分采购与供应商绩效管理第九部分采购谈判策略 一、谈判沟通的技巧开放式问题使用时机封闭式问题使用时机妙答的技巧防守的技巧探询底价的技巧让步的原则让步的技巧情绪控制的技巧应付浑水摸鱼的技巧 ThankYou!'