酒店业成本控制问题研究[任务书+文献综述+开题报告+毕业论文]

'财务管理专业2011届本科毕业论文（设计）毕业论文（设计）任务书题　　目：　　　　酒店业成本控制问题研究　　　　　　　一、主要任务与目标：（一）主要任务在南湖学院规定的毕业论文撰写期间内，根据师生共同商定的毕业论文选题《酒店业成本控制问题研究》，综合运用本科阶段所学财务管理专业知识和相关学科知识，撰写一篇具有一定的理论价值和应用价值、篇幅不少于8000字的毕业论文。（二）目标论文的主要目标是要在阐明成本控制的基础上，研究成本控制理论，通过总结酒店业成本控制问题的重要性，分析酒店业成本控制存在的问题，并提出相应改进酒店业成本控制问题的对策建议。二、主要内容与基本要求：（一）主要内容本文属于根据学到的财务管理理论知识结合酒店业成本控制实际的应用研究型论文，对加强酒店业成本控制的水平，促进酒店业的可持续发展具有现实意义。论文的框架是在阐明成本控制的基础上，研究成本控制理论，通过总结酒店业成本控制问题的重要性，分析酒店业成本控制存在的，并提出相应改进酒店业成本控制问题的对策建议。具体研究内容主要集中在以下四个方面：（1）企业成本控制理论；（2）总结酒店业成本控制问题的重要性；（3）分析酒店业成本控制存在的问题；（4）提出改进酒店业成本控制问题的对策建议。本文的重点是：（1）根据成本控制理论,分析总结酒店业成本控制中存在的问题；（2）对酒店业如何进一步加强成本控制并改进在成本控制中存在的问题提出了具体的对策建议。本文的难点和创新之处也主要在于此。（二）基本要求 财务管理专业2011届本科毕业论文（设计）1、严格按照毕业论文撰写进度和计划，完成文献资料的收集、开题报告的撰写、外文文献的收集和翻译和毕业论文的撰写等项工作。2、开题报告应反映该课题的最新发展成果与研究动态，力求层次清晰、格式规范。3、外文文献应与毕业论文密切相关，外文文献译文应忠实原文、语言流畅。4、毕业论文应结构完整、观点鲜明、论证充分、思维严密、内容充实、格式规范，力求有所创新。在阐明成本控制的理论时要公允、周全、中肯；总结酒店业成本控制的重要性时一定要根据酒店业成本控制的实际；在分析总结酒店业成本控制中存在的问题时需要一定的实际资料；在针对目前酒店业成本控制中存在问题提出进一步改进的具体对策建议时，一定要切中要害，一定要有用，一定要具体，一定要有所创新，不能泛泛而谈。5、论文写作过程中要自始至终保持认真的态度，尊重老师，积极探讨。三、计划进度：2010.10.08—2010.11.22完成毕业论文选题2010.11.23—2011.01.10完成文献综述、开题报告及外文翻译2011.01.11—2011.03.11完成毕业论文初稿2011.03.12—2011.05.03毕业实习，修改论文2011.05.04—2011.05.12毕业论文定稿四、主要参考文献：[1]赵怡琳.酒店业成本控制问题研究.财务会计,2007(02):P42-43.[2]梁有才.酒店业节能排减大有可为.广西节能，2008(2):P77-78.[3]彭云.酒店精细化管理初探.中国科技博览,2009:P16-23.[4]邵宏.餐饮业如何进行成本控制.科技进步与对策,2008(07):P177-178.[5]莫正林.成本控制最佳实务.经济科学出版社,2006:P77-78.[6]陈华良.成本管理.中信出版社,2005(6):P77-78.[7]杨建华.餐饮业如何做好成本控制.中国纺织出版社,2008(01):P77-78.[8]陈苗.酒店业餐饮成本控制研究—基于xyz大酒店案例.中小企业管理与科技,2009(27):P24-25.[9]俞启军.酒店业成本控制问题研究.暨南大学硕士学位论文,2004:P19-21.[10]汪中求,洪彪,兴旺.精细化管理.新华出版社,2005(05):P26. 财务管理专业2011届本科毕业论文（设计）毕业论文（设计）文献综述题　　目：　　酒店业成本控制问题研究　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　一、前言部分酒店成本控制是酒店经营管理中要研究的永恒话题。因为加强成本控制是我国酒店业成本管理的关键，就整个中国酒店业现状来说，降低成本，促进我国酒店餐饮企业整体经济效益的提高，才能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。了解酒店业成本控制问题的重要性，分析问题解决问题，根据自身经营的特色，有自己成本控制的经营战略。从采购成本控制、加工成本控制、人力资本控制、能源成本控制出发，全面进行成本控制。成本控制，就是指以成本作为控制的手段，通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等，达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。成本控制贯穿于产品供、产、销的整个过程中，包括目标成本、设计成本的确定，生产成本、销售成本的实际发生。通过产品控制使产品成本按照人们事先测算确定的成本水平进行，防止与克服生产过程中损失和浪费的发生，从而使企业的人力、物力、财力得到合理利用，达到节约生产耗费、降低成本、提高经济效益的目的。本文将对国内外关于成本控制方面的研究成果进行综述，主要将围绕酒店业成本控制的内容、存在问题和改进措施等几方面进行。二、主题部分（一）国外关于酒店业成本控制问题的研究酒店业的发展为世界各国经济发展起到了强有力的推动作用，但在其发展、经营过程中，成本控制问题一直是困扰世界各国酒店业发展的大问题，为此，探索可行有效的措施解决酒店业成本控制问题，已成为世界各国酒店业发展的重要内容和工作重点。西方国家如美国、土耳其、西班牙、英国等都制定了相关的促进酒店业发展的政策，值得我们借鉴。此外，AayushDhawan（2009） 财务管理专业2011届本科毕业论文（设计）认为：保持库存是保持平衡、处理不确定性以及控制成本的常见方法之一。而降低库存的方法之一是使用持有成本紧急补给来源，除了常规的来源。随着业务不断面临的需求，在每一个期间，这样的决定需要在每一个期间提出，牢记当前以及未来的成本。AliERBAŞ（2008）认为：在激烈的市场条件下，费用控制是酒店的经营宗旨。旅游酒店企业被迫以确立对费用成本的控制，以提高其生产力和盈利能力。因此，有效的成本控制需求的业务，在不断的更新，形成一个适当的成本控制系统，来分析有效和高效的方式及其费用和成本。为了加强这方面的目标，着重对成本费用和酒店旅游机构进行系统的分析，并提出一些有价值的改进建议：首先是提供旅游酒店成本控制的企业重点是防止浪费和低效率。其次是酒店场所的利息费用控制。第三旅馆费的条款变异性分析中酒店企业根据利息支出成因：能力和创造能力维持费用。还认为成本分析和控制系统的形成和实践，还需建立一个组织结构图，提出的是建立责任中心管理者的职责，权力和责任的职务说明，有助于加强成本的控制和核算。（二）国内对于酒店业成本控制问题的研究1、酒店业发展的现状自2000年开始，酒店业的景气周期已经持续7年，在此期间高星级酒店得到了迅猛的发展。仅2007年，在年底前开工全国待评、在建、待建四、五星级饭店就达到1107家，其中相当于五星级的554家，是2007年全国五星级饭店总量的1.9倍。根据浩华数据分析过去五年，中国5星级酒店市场的房价增长速度快于4星和3星。2002年至2006年期间，5星级酒店平均房价的年增长率为6%，同比4星和3星酒店分别为5%和4%，因此5星与其他星级酒店的房价差距进一步拉大。我们认为，高星级酒店的兴建与开业仍将保持惯性的增长趋势，并在部分二线城市有进一步发展的可能，但从整体发展来看高星级酒店已经或即将进入高峰期。而除了国家旅游局颁布并于2007年率先批准三家白金五星酒店外，一大批的国际精品酒店也将出现，将极大的丰富高端酒店市场。与此同时，酒店业成本控制也成了各酒店业发展需要解决的重要问题。李冰（1996）认为：目前酒店业存在的问题和隐忧是酒店建设超前,造成客源减少；酒店业缺少整体的宣传促销;从业人员流动性过大；缺少有效的管理体制等等。对酒店业今后的发展提出市场经济发展是酒店业发展的背靠，与港澳地区衔接，与珠江三角洲经济区合作，与中国重点旅游城市配合。逐步建立以深圳为枢纽，港澳为前沿，珠江三角洲为腹地的合作区域。 财务管理专业2011届本科毕业论文（设计）王晗羽（2010）认为：目前，餐饮业竞争日趋激烈，利润空间日趋狭小，餐饮企业各自的市场份额日益稀薄。餐饮业的成本控制牵涉到诸多方面的因素，成本控制是否形成完善的体系，以及成本体系的调整优化能力直接关系到餐饮企业的管理成效和市场竞争能力。宾馆服务业收入的主要来源为客房收入、餐饮收入以及其他辅助性收入，如娱乐收入、商场收入、停车场收入等。企业要在提高管理水平、降本增效上大做文章，在全力控制物耗成本与人力成本等方面采取一些扎扎实实的措施，以适应时代的要求取得更好的经济效益。严密、有效的成本控制能够使企业高层管理者的目标和精力集中于战略管理、经营决策等方面，从而使餐饮企业保持高效、有序的运转。酒店餐饮业要在竞争中立于不败之地，就必须根据自身的经营特点有针对性地进行成本控制，有效的强化成本管理。2、酒店业需要成本控制的原因分析在新的市场形势下，加强科学管理、实行成本控制、实现低成本运营、提升核心竞争力成为企业在市场竞争中发展的重要举措，引起国内外酒店集团和有关部门的高度重视。彭云（2007）分析认为：从传统的等式“售价=成本+利润”向新等式“成本=售价-利润”的转变。简单的“变加法为减法”，蕴含着思维方式的巨大转变。精细化成本管理思维的精髓就在于“逆推”，从顾客满意度出发，在保证酒店所提供的服务和产品的质量的前提下，通过有效的控制成本来实现预期利润。这同传统的将成本管理失败的风险转嫁给顾客，通过一味的提高售价来保证利润的做法大相径庭。酒店推行精细化成本管理，便将成本管理的目标从传统的“实现企业利润最大化”转变为“实现顾客满意度最大化”，使得成本管理的目标同酒店管理的总体目标相一致。精细化成本管理本身并没有具体的操作细则，针对不同酒店的实际情况，应当配合不同的具体成本管理步骤。精细化成本管理重在为成本管理者揭示一种成本管理的新思维。在实施精细化成本管理的过程中，管理者应该首先对酒店所处的价值链进行详尽分析。这里所说的价值链，既包括酒店内部价值链，也包括酒店外部价值链；在分析完成后，进行流程再造，剔除那些不增值的作业，优化组织流程；对于流程中那些虽然不增值却是酒店正常运营过程中必不可少的环节，可以考虑业务外包；同时，积极推进酒店信息化管理，提高管理效率；在实施精细化成本管理的过程中，要注意持续改进，不断修正具体的成本管理方法。 财务管理专业2011届本科毕业论文（设计）张岚（2004）指出随着中国酒店业发展的日趋成熟，经济型酒店数量成几何级数的态势增长，成本控制是经济型酒店如何在众多的竞争者中维持生存甚至取胜的一个关键。从工程成本、人工成本以及财务成本分析，得出从成本控制上下功夫，使经济型酒店价廉物美，符合消费者的消费需求和理念。3、解决酒店业成本控制问题的对策我国酒店业在成本管理观念及控制系统上还存在一些问题。每个酒店餐饮企业都知道“成本控制”与经济效益的关系，但由于受主、客观因素的制约，控制效果不甚理想。有的则因经营不善，致使成本增加或产生了不应有的成本。赵军（2007）指出：酒店的成本控制监督体系从几个方便展开，其中餐饮成本是酒店最大的直接变动成本。餐饮成本控制不是无限制地降低餐饮成本率，而是要在保证餐饮质量的前提下，降低原材料消耗、提高出成率、减少浪费。餐饮成本控制可由餐饮主管和财务人员共同负责。由酒店经理领导，这样便于管理监督。但真正责任人是店级经理。他一方面要及时出成本报表，分析成本的合理性，随时与餐饮主管沟通，对成本中出现的异常，用料的不合理等提出建议。另一方面，要随时到厨房进行检查，对厨师操作过程中的浪费现象及时指出。比如食品边角料是否充分利用，提高产出率，调料使用是否考虑保质期，防止过期等。垃圾箱也要作为重点检查的对象，看是否有浪费。工作人员更要在日常工作中对操作过程进行控制，制定合理的操作程序和标准，尽可能提高产出率、减少浪费。酒店的能源费用支出往往高达营业总额的10％左右。而每个员工的行为都会影响到能源费用的高低。能源费用可以由工程总监作为总负责，并吸收相关人员组成节能小组。节能小组主要有三方面的职责：（1）寻求节能的新方法。工程部是水电、设备方面的专家，在采购设备、使用、改造过程中，都要考虑到节能的因素。同时要寻求新的节能设备、方法等。（2）制定节能措施。通过对整个酒店水、电、燃料的使用情况进行调查，找出能够节能的具体措施。（3）其他费用控制。其他每个部门的可控成本如办公费、电话费等由部门经理负责。每个部门可以指定专人来控制办公用品的领用。对通话时间过长的电话由其自行付费，办公室一般不开通直拨电话等。吴霖（2008）提出 财务管理专业2011届本科毕业论文（设计）在一定的条件下，酒店管理决定着经营管理的成效。酒店要想生财有道，就必须有一套科学的管理方法。管理的基本方法可以概括为以下几种：（1）表单管理法，就是通过表单的设计制作和传递处理，来控制饭店业务经营活动的一种方法。（2）定量管理法，就是通过对管理对象数量关系的研究，遵循其量的规律性，利用数量关系进行管理的方法饭店的经营活动，要是尽可能少的投入，取得尽可能多的有效成果。（3）制度管理法，就是通过制度的制定和实施来控制饭店五经营活动的方法。（4）“走动管理”法，也叫现场管理法，要求管理者深入现场，加强巡视检查，调节饭店业务经营活动中各方面关系的方法。（5）“感情管理”法，实际上就是对人的需要、动机和行为进行控制的方法。它是通过对员工的思想、情绪、爱好、愿望、需求和社会关系的研究并加以引导，给予必要的满足，以实现预期目标的方法。王媛（2006）认为：经营经济型酒店，切记不能效仿高星级酒店的硬件配置。高额的硬配置成本会使经济型酒店的价格无法维持在目标客户所能接受的范围之内。投资者应以舒适、精致、简洁为目标，无需用豪华材料，不造奢侈场所，不搞宴会、会议、娱乐设施。高萍（2010）指出酒店加强成本控制的有效对策：（1）提高领导及普通员工的成本控制意识。酒店中的成本控制是一个系统全面的体系，需要各方面的协调，酒店的管理者及普通员工需提高成本控制意识，积极参与成本控制活动。（2）加强财务管理，建立科学的财务管理体系。企业管理应以财务管理为中心，然后带动企业的其他各项管理工做，酒店也不例外。（3）制定成本预算，建立完善的成本考核分析制度。在成本控制管理中，成本预算是做好酒店成本控制的核心要素，一套科学的成本预算方案对整个酒店经营和成本控制发挥着指导性的作用。（4）强化酒店经营各环节的内部控制。首先，加大对采购成本的控制力度。物料采购是酒店经营的第一环节，也是关节环节，采购成本控制的好坏直接关系到酒店的经营活动。三、总结部分成本控制对酒店管理而言是一项特别重要的工作，减少和控制成本支出是提高酒店经济效益的基本手段，良好的成本控制也体现了酒店管理者的水平。通过对酒店业成本控制的理论文献进行阅读，我们可以发现在该领域的研究还存在一些问题，例如基本上都是针对我国酒店业的研究，针对某一省或某一区域的则比较少，即研究的地域范围太广等。本文结合经济全球化的 财务管理专业2011届本科毕业论文（设计）背景，在全面分析国内外酒店业成本控制问题的基础上，以“xyz大酒店”餐饮成本控制模式为典范，就当前酒店业的餐饮成本控制存在的问题进行研究，并提出注重“主观因素”的影响。四、参考文献[1]赵怡琳.酒店业成本控制问题研究.财务会计,2007（02）:P42-43.[2]梁有才.酒店业节能排减大有可为.广西节能，2008（2）:P77-78.[3]彭云.酒店精细化管理初探.中国科技博览,2009（03）:16-23.[4]邵宏.餐饮业如何进行成本控制.科技进步与对策,2008（07）:P177-178.[5]莫正林.成本控制最佳实务.经济科学出版社,2006:P77-78.[6]陈华良.成本管理.中信出版社,2005:P77-78.[7]杨建华.餐饮业如何做好成本控制.中国纺织出版社,2008:P77-78.[8]陈苗.酒店业餐饮成本控制研究—基于xyz大酒店案例.中小企业管理与科技,2009（27）:P24-25.[9]俞启军.酒店业成本控制问题研究.硕士论文，暨南大学,2004:P19-21.[10]汪中求,洪彪,兴旺.精细化管理.新华出版社,2005:P26.[11]贡向清.中外酒店财务管理的差异.会计之友,2006（32）:P77-78.[12]曹彦婷.中小型酒店财务管理之我见.商场现代化,2006（05）:P77-78.[13]王诚.论现代成本控制目标.边疆经济与文化,2007（10）:P10-20.[14]唐人.新时期下酒店的成本管理.当代经济,2009（11）：P22-30.[15]郑昌江,胡艳梅.论酒店战略成本管理.哈尔滨商业大学学报（社会科学版）,2008（2）:P55-61.[16]郭贤，董继睿.论酒店餐饮业成本控制.中国经贸,2009（10）:P77-78.[17]吴文浩.宾馆酒店财会内部控制研究.中国经济出版社,2005:P77-78.[18]黄平.酒店内部管理体系中采购业务的控制.新疆石油教育学院学报,2004（2）:P75-76.[19]梁沁芳.酒店财务管理中内部控制的探讨.当代经济,2009（24）:P77-79.[20]孙一鸣.预控和实控相结合的酒店餐饮成本管理.经济师,2005（7）:P23-32.[21]吴霖.餐饮业成本控制对策分析.金融经济,2008（12）：P29-30.[22]费志冰.现代酒店财务管理十大转变.旅游学刊,2005（20）:P22-34. 财务管理专业2011届本科毕业论文（设计）[23]李定安.成本管理研究.经济科学出版社,2002:P45-47.[24]邓英.酒店财务管理再思考.南北桥,2009（12）:P99-101.[25]KevinP.Coyne,ShawnT.Coyne,andEdwardJ.Coyne,Sr,2010“whenyou’vegottocutcostsnow”.HarvardBusinessReview,vol.88Issue5,May,pp.74-82.[26]KennyChan,2007.“AnempiricalstudyofmaintenancecostsforhotelsinHongKong”.JournalofRetail&LeisureProperty.October.pp.35-52. 财务管理专业2011届本科毕业论文（设计）毕业论文（设计）开题报告题　　目：　　　酒店业成本控制问题研究　　　　　　　一、选题的背景、意义（一）背景我国酒店业经历了萌芽阶段（1980年前）、起步阶段（1980年—1982年）、高速发展阶段（1983年—1993年）、回落阶段（1994年—1998年）和恢复上升阶段（1999年以后），到目前为止行业发展到相对成熟的阶段，星级酒店、普通旅馆和经济型酒店（经济型酒店因为行业规范还未成形，有部分酒店与3星级及以下酒店、社会旅馆有重合）构成行业的三种基本业态，以发展相对成熟的星级酒店为整个行业的支柱和代表。首先，20世纪30年代末期到50年代末期是经济型酒店的萌芽与发展初期。20世纪30年代，随着美国大众消费的兴起以及公路网络的发展，汽车旅馆开始出现，为平民的出游提供廉价的住宿服务。其次，从60年代初到80年代末期，经济型酒店进入蓬勃发展时期。酒店数量迅速增长，而且产品形态呈现丰富的层次性，开始朝着多元化经营方向发展。连锁经营开始取代传统的分散经营模式，单体酒店开拓出快速发展的扩张途径，一些发展得比较成熟的经济型酒店开始并购整合单体酒店。同时，经济型酒店开始了国际化的发展，从美国传播到加拿大、中美洲、南美洲以及欧洲。这种扩张同时刺激了本土经济型酒店的兴起，尤其是欧洲的经济型酒店开始快速发展。到80年代末期经济型酒店已经成为欧美发达国家的成熟酒店业态。再次，从80年代末期到90年代末，经济型酒店行业开始进行品牌调整。经过长期的快速发展，经济型酒店进入了市场的成熟期，高速增长和大规模扩张的动力逐渐减弱。市场竞争淘汰了一些管理力量薄弱，资金运营不通畅的品牌，一些大而强的品牌则得益于资本实力和管理实力变得越发强大。竞争的加剧迫使企业转向服务质量管理和品牌建设。品牌建设、质量管理、市场细分、产品多元化等企业内部管理得到前所未有的重视。最后， 财务管理专业2011届本科毕业论文（设计）进入21世纪，经济型酒店步入了又一轮快速发展时期。这主要表现在经济型酒店在发展中国家的市场开拓和本土品牌的发展。在中国、东南亚等地区，经济型酒店的扩张非常迅速。世界著名的经济型酒店品牌宜必思、速8、假日快捷等都纷纷瞄准了亚洲市场。对于中国酒店的发展，经济型酒店的发展目前势头正旺，已经成为中国酒店业发展的亮点。当然随着全球经济一体化格局的形成,新一轮的经济浪潮给酒店业带来了机遇和挑战.酒店业要想在激烈的市场竞争中获得更大的竞争力,必须加强其成本控制。因此，严密、有效的成本控制能使企业高层管理者的目标和精力集中于战略管理、经营决策等方面，从而使酒店企业保持高效、有序的运转。（二）意义成本控制贯穿于产品供、产、销的整个过程中，包括目标成本、设计成本的确定，生产成本、销售成本的实际发生。通过产品控制使产品成本按照人们事先测算确定的成本水平进行，防止与克服生产过程中损失和浪费的发生，从而使企业的人力、物力、财力得到合理利用，达到节约生产耗费、降低成本、提高经济效益的目的。1、成本控制是成本管理的重要手段成本管理包括成本的预测、决策、计划、控制、核算和分析等环节，在这些环节中，成本的预测、决策和计划为成本控制提供了依据。而成本控制既要保证成本目标的实现，同时还要渗透到成本预测、决策和计划之中。现代化成本管理中的成本控制，着眼于成本形成的全过程。2、成本控制是推动改善企业经营管理的动力企业的生产经营活动和管理水平对产品成本水平有直接影响。实行成本控制，要求建立相应的控制标准和控制制度，如材料消耗定额和领发制度，工时定额、费用定额等都应该及时制订和修订，并加强各项管理工作，以保证成本控制的有效进行。3、成本控制是建立健全厂内经济责任制的重要条件厂内经济责任制文是实行成本控制的重要保证。实行成本控制，首先需要成本指标层层分解落实到企业的各个部门和各个环节。要求各部门、各环节对经济指标承担经济责任，以促使职工主动考虑节约消耗、降低成本、以保证成本指标的完成，使成本控制顺利进行，收到实效。二、相关研究的最新成果及动态（一）国外关于酒店业成本控制问题的研究 财务管理专业2011届本科毕业论文（设计）酒店业的发展为世界各国经济发展起到了强有力的推动作用，但在其发展、经营过程中，成本控制问题一直是困扰世界各国酒店业发展的大问题，为此，探索可行有效的措施解决酒店业成本控制问题，已成为世界各国酒店业发展的重要内容和工作重点。西方国家如美国、土耳其、西班牙、英国等都制定了相关的促进酒店业发展的政策，值得我们借鉴。此外，AayushDhawan（2009）认为：保持库存是保持平衡、处理不确定性以及控制成本的常见方法之一。而降低库存的方法之一是使用持有成本紧急补给来源，除了常规的来源。随着业务不断面临的需求，在每一个期间，这样的决定需要在每一个期间提出，牢记当前以及未来的成本。AliERBAŞ（2008）认为：在激烈的市场条件下，费用控制是酒店的经营宗旨。旅游酒店企业被迫以确立对费用成本的控制，以提高其生产力和盈利能力。因此，有效的成本控制需求的业务，在不断的更新，形成一个适当的成本控制系统，来分析有效和高效的方式及其费用和成本。为了加强这方面的目标，着重对成本费用和酒店旅游机构进行系统的分析，并提出一些有价值的改进建议：首先是提供旅游酒店成本控制的企业重点是防止浪费和低效率。其次是酒店场所的利息费用控制。第三旅馆费的条款变异性分析中酒店企业根据利息支出成因：能力和创造能力维持费用。还认为成本分析和控制系统的形成和实践，还需建立一个组织结构图，提出的是建立责任中心管理者的职责，权力和责任的职务说明，有助于加强成本的控制和核算。（二）国内对于酒店业成本控制问题的研究1、酒店业发展的现状 财务管理专业2011届本科毕业论文（设计）自2000年开始，酒店业的景气周期已经持续7年，在此期间高星级酒店得到了迅猛的发展。仅2007年，在年底前开工全国待评、在建、待建四、五星级饭店就达到1107家，其中相当于五星级的554家，是2007年全国五星级饭店总量的1.9倍。根据浩华数据分析过去五年，中国5星级酒店市场的房价增长速度快于4星和3星。2002年至2006年期间，5星级酒店平均房价的年增长率为6%，同比4星和3星酒店分别为5%和4%，因此5星与其他星级酒店的房价差距进一步拉大。我们认为，高星级酒店的兴建与开业仍将保持惯性的增长趋势，并在部分二线城市有进一步发展的可能，但从整体发展来看高星级酒店已经或即将进入高峰期。而除了国家旅游局颁布并于2007年率先批准三家白金五星酒店外，一大批的国际精品酒店也将出现，将极大的丰富高端酒店市场。与此同时，酒店业成本控制也成了各酒店业发展需要解决的重要问题。李冰（1996）认为：目前酒店业存在的问题和隐忧是酒店建设超前,造成客源减少；酒店业缺少整体的宣传促销;从业人员流动性过大；缺少有效的管理体制等等。对酒店业今后的发展提出市场经济发展是酒店业发展的背靠，与港澳地区衔接，与珠江三角洲经济区合作，与中国重点旅游城市配合。逐步建立以深圳为枢纽，港澳为前沿，珠江三角洲为腹地的合作区域。王晗羽（2010）认为：目前，餐饮业竞争日趋激烈，利润空间日趋狭小，餐饮企业各自的市场份额日益稀薄。餐饮业的成本控制牵涉到诸多方面的因素，成本控制是否形成完善的体系，以及成本体系的调整优化能力直接关系到餐饮企业的管理成效和市场竞争能力。宾馆服务业收入的主要来源为客房收入、餐饮收入以及其他辅助性收入，如娱乐收入、商场收入、停车场收入等。企业要在提高管理水平、降本增效上大做文章，在全力控制物耗成本与人力成本等方面采取一些扎扎实实的措施，以适应时代的要求取得更好的经济效益。严密、有效的成本控制能够使企业高层管理者的目标和精力集中于战略管理、经营决策等方面，从而使餐饮企业保持高效、有序的运转。酒店餐饮业要在竞争中立于不败之地，就必须根据自身的经营特点有针对性地进行成本控制，有效的强化成本管理。2、酒店业需要成本控制的原因分析在新的市场形势下，加强科学管理、实行成本控制、实现低成本运营、提升核心竞争力成为企业在市场竞争中发展的重要举措，引起国内外酒店集团和有关部门的高度重视。彭云（2007）分析认为：从传统的等式“售价=成本+利润”向新等式“成本=售价- 财务管理专业2011届本科毕业论文（设计）利润”的转变。简单的“变加法为减法”，蕴含着思维方式的巨大转变。精细化成本管理思维的精髓就在于“逆推”，从顾客满意度出发，在保证酒店所提供的服务和产品的质量的前提下，通过有效的控制成本来实现预期利润。这同传统的将成本管理失败的风险转嫁给顾客，通过一味的提高售价来保证利润的做法大相径庭。酒店推行精细化成本管理，便将成本管理的目标从传统的“实现企业利润最大化”转变为“实现顾客满意度最大化”，使得成本管理的目标同酒店管理的总体目标相一致。精细化成本管理本身并没有具体的操作细则，针对不同酒店的实际情况，应当配合不同的具体成本管理步骤。精细化成本管理重在为成本管理者揭示一种成本管理的新思维。在实施精细化成本管理的过程中，管理者应该首先对酒店所处的价值链进行详尽分析。这里所说的价值链，既包括酒店内部价值链，也包括酒店外部价值链；在分析完成后，进行流程再造，剔除那些不增值的作业，优化组织流程；对于流程中那些虽然不增值却是酒店正常运营过程中必不可少的环节，可以考虑业务外包；同时，积极推进酒店信息化管理，提高管理效率；在实施精细化成本管理的过程中，要注意持续改进，不断修正具体的成本管理方法。张岚（2004）指出随着中国酒店业发展的日趋成熟，经济型酒店数量成几何级数的态势增长，成本控制是经济型酒店如何在众多的竞争者中维持生存甚至取胜的一个关键。从工程成本、人工成本以及财务成本分析，得出从成本控制上下功夫，使经济型酒店价廉物美，符合消费者的消费需求和理念。3、解决酒店业成本控制问题的对策我国酒店业在成本管理观念及控制系统上还存在一些问题。每个酒店餐饮企业都知道“成本控制”与经济效益的关系，但由于受主、客观因素的制约，控制效果不甚理想。有的则因经营不善，致使成本增加或产生了不应有的成本。赵军（2007）指出：酒店的成本控制监督体系从几个方便展开，其中餐饮成本是酒店最大的直接变动成本。餐饮成本控制不是无限制地降低餐饮成本率，而是要在保证餐饮质量的前提下，降低原材料消耗、提高出成率、减少浪费。餐饮成本控制可由餐饮主管和财务人员共同负责。由酒店经理领导，这样便于管理监督。但真正责任人是店级经理。他一方面要及时出成本报表，分析成本的合理性，随时与餐饮主管沟通，对成本中出现的异常，用料的不合理等提出建议。另一方面，要随时到厨房进行检查，对厨师操作过程中的浪费现象及时指出。比如食品边角料是否充分利用，提高产出率，调料使用是否考虑保质期，防止过期等。垃圾箱也要作为重点检查的对象，看是否有浪费。工作人员更要在日常工作中对操作过程进行控制，制定合理的操作程序和标准，尽可能提高产出率、减少浪费。酒店的能源费用支出往往高达营业总额的10％左右。而每个员工的行为都会影响到能源费用的高低。能源费用可以由工程总监作为总负责，并吸收相关人员组成节能小组。节能小组主要有三方面的职责：（1） 财务管理专业2011届本科毕业论文（设计）寻求节能的新方法。工程部是水电、设备方面的专家，在采购设备、使用、改造过程中，都要考虑到节能的因素。同时要寻求新的节能设备、方法等。（2）制定节能措施。通过对整个酒店水、电、燃料的使用情况进行调查，找出能够节能的具体措施。、其他费用控制。其他每个部门的可控成本如办公费、电话费等由部门经理负责。每个部门可以指定专人来控制办公用品的领用。对通话时间过长的电话由其自行付费，办公室一般不开通直拨电话等。吴霖（2008）提出在一定的条件下，酒店管理决定着经营管理的成效。酒店要想生财有道，就必须有一套科学的管理方法。管理的基本方法可以概括为以下几种：（1）表单管理法，就是通过表单的设计制作和传递处理，来控制饭店业务经营活动的一种方法。（2）定量管理法，就是通过对管理对象数量关系的研究，遵循其量的规律性，利用数量关系进行管理的方法饭店的经营活动，要是尽可能少的投入，取得尽可能多的有效成果。（3）制度管理法，就是通过制度的制定和实施来控制饭店五经营活动的方法。（4）“走动管理”法，也叫现场管理法，要求管理者深入现场，加强巡视检查，调节饭店业务经营活动中各方面关系的方法。（5）“感情管理”法，实际上就是对人的需要、动机和行为进行控制的方法。它是通过对员工的思想、情绪、爱好、愿望、需求和社会关系的研究并加以引导，给予必要的满足，以实现预期目标的方法。王媛（2006）认为：经营经济型酒店，切记不能效仿高星级酒店的硬件配置。高额的硬配置成本会使经济型酒店的价格无法维持在目标客户所能接受的范围之内。投资者应以舒适、精致、简洁为目标，无需用豪华材料，不造奢侈场所，不搞宴会、会议、娱乐设施。高萍（2010）指出酒店加强成本控制的有效对策：（1） 财务管理专业2011届本科毕业论文（设计）提高领导及普通员工的成本控制意识。酒店中的成本控制是一个系统全面的体系，需要各方面的协调，酒店的管理者及普通员工需提高成本控制意识，积极参与成本控制活动。（2）加强财务管理，建立科学的财务管理体系。企业管理应以财务管理为中心，然后带动企业的其他各项管理工做，酒店也不例外。（3）制定成本预算，建立完善的成本考核分析制度。在成本控制管理中，成本预算是做好酒店成本控制的核心要素，一套科学的成本预算方案对整个酒店经营和成本控制发挥着指导性的作用。（4）强化酒店经营各环节的内部控制。首先，加大对采购成本的控制力度。物料采购是酒店经营的第一环节，也是关节环节，采购成本控制的好坏直接关系到酒店的经营活动。成本控制对酒店管理而言是一项特别重要的工作，减少和控制成本支出是提高酒店经济效益的基本手段，良好的成本控制也体现了酒店管理者的水平。通过对酒店业成本控制的理论文献进行阅读，我们可以发现在该领域的研究还存在一些问题，例如基本上都是针对我国酒店业的研究，针对某一省或某一区域的则比较少，即研究的地域范围太广等。本文结合经济全球化的背景，在全面分析国内外酒店业成本控制问题的基础上，以“xyz大酒店”餐饮成本控制模式为典范，就当前酒店业的餐饮成本控制存在的问题进行研究，并提出注重“主观因素”的影响。三、课题的研究内容及拟采取的研究方法（技术路线）、研究难点及预期达到的目标（一）课题的研究内容：1、企业成本控制理论：从成本控制的概念和意义出发来了解成本控制的基本概要。2、酒店业成本控制问题的重要性：使酒店业的人力、物力、财力得到合理利用，达到节约生产耗费、降低成本、提高经济效益的目的。3、分析酒店业成本控制存在的问题：每个酒店餐饮企业都知道“成本控制”与经济效益的关系，但由于受主、客观因素的制约，控制效果不甚理想，通过对存在问题的分析研究，达到效益最大化。4、提出改进酒店业成本控制问题的对策建议：对现有较落后的成本管理方法进行改进，是酒店在竞争中立于不败之地。（二）拟采取的研究方法（技术路线）：1、文献研究法。首先对于国内酒店业成本控制的理论文献进行广泛阅读，了解掌握国内外对于酒店业成本控制的相关理论动态打好理论基础。2、案例分析法。以“xyz大酒店”餐饮成本控制模式为典范，就当前酒店业的餐饮成本控制存在的问题进行研究，并提出注重“主观因素”的影响。技术路线： 财务管理专业2011届本科毕业论文（设计）酒店业成本控制问题研究引言背景基本内容成本控制的概念和意义成本控制的概念成本控制的意义概念成本控制内容采购成本加工成本人力资源能源资源酒店成本控制存在的问题酒店成本控制问题改进的措施结论主要结论需要进一步完善的问题xyz大酒店餐饮成本控制模式剖析理念、战略欠缺缺乏科学性工成本责任不明确工成本认识不清调动员工积极性，降低人力资本提高酒店信息化水平，利用互联网降低采购成本管理模式必须不断变化，适应新形势的需要（三）研究难点课题的研究难点是在经济全球一体化的背景下，梳理、分析、总结对酒店业成本控制问题的影响，并提出切实可行的对策。 财务管理专业2011届本科毕业论文（设计）（四）预期达到的目标课题预期达到的目标是通过经济全球化对酒店业成本控制的影响进行分析研究，为酒店业要想在激烈的市场竞争中获得更大的竞争力提出相应建议，促进酒店业的发展。四、论文详细工作进度和安排2010.10.08—2010.11.22完成毕业论文选题2010.11.23—2011.01.10完成文献综述、开题报告及外文翻译2011.01.11—2011.03.11完成毕业论文初稿2011.03.12—2011.05.03毕业实习，修改论文2011.05.04—2011.05.12毕业论文定稿五、主要参考文献[1]赵怡琳.酒店业成本控制问题研究.财务会计,2007（02）:P42-43.[2]梁有才.酒店业节能排减大有可为.广西节能，2008（2）:P77-78.[3]彭云.酒店精细化管理初探.中国科技博览,2009（03）:16-23.[4]邵宏.餐饮业如何进行成本控制.科技进步与对策,2008（07）:P177-178.[5]莫正林.成本控制最佳实务.经济科学出版社,2006:P77-78.[6]陈华良.成本管理.中信出版社,2005:P77-78.[7]杨建华.餐饮业如何做好成本控制.中国纺织出版社,2008:P77-78.[8]陈苗.酒店业餐饮成本控制研究—基于xyz大酒店案例.中小企业管理与科技,2009（27）:P24-25.[9]俞启军.酒店业成本控制问题研究.硕士论文，暨南大学,2004:P19-21.[10]汪中求,洪彪,兴旺.精细化管理.新华出版社,2005:P26.[11]贡向清.中外酒店财务管理的差异.会计之友,2006（32）:P77-78.[12]曹彦婷.中小型酒店财务管理之我见.商场现代化,2006（05）:P77-78.[13]王诚.论现代成本控制目标.边疆经济与文化,2007（10）:P10-20.[14]唐人.新时期下酒店的成本管理.当代经济,2009（11）：P22-30.[15]郑昌江,胡艳梅.论酒店战略成本管理.哈尔滨商业大学学报（社会科学版）,2008（2）:P55-61.[16]郭贤，董继睿.论酒店餐饮业成本控制.中国经贸,2009（10）:P77-78. 财务管理专业2011届本科毕业论文（设计）[17]吴文浩.宾馆酒店财会内部控制研究.中国经济出版社,2005:P77-78.[18]黄平.酒店内部管理体系中采购业务的控制.新疆石油教育学院学报,2004（2）:P75-76.[19]梁沁芳.酒店财务管理中内部控制的探讨.当代经济,2009（24）:P77-79.[20]孙一鸣.预控和实控相结合的酒店餐饮成本管理.经济师,2005（7）:P23-32.[21]吴霖.餐饮业成本控制对策分析.金融经济,2008（12）：P29-30.[22]费志冰.现代酒店财务管理十大转变.旅游学刊,2005（20）:P22-34.[23]李定安.成本管理研究.经济科学出版社,2002:P45-47.[24]邓英.酒店财务管理再思考.南北桥,2009（12）:P99-101.[25]KevinP.Coyne,ShawnT.Coyne,andEdwardJ.Coyne,Sr,2010“whenyou’vegottocutcostsnow”.HarvardBusinessReview,vol.88Issue5,May,pp.74-82.[26]KennyChan,2007.“AnempiricalstudyofmaintenancecostsforhotelsinHongKong”.JournalofRetail&LeisureProperty.October.pp.35-52. 财务管理专业2011届本科毕业论文（设计）外文文献翻译译文题　　目：　　酒店业成本控制问题研究　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　一、外文原文原文一：Whenyou"vegottocutcostsnowYou"vebeenagoodmanagerofalargedepartmentforsometimenow.You"verunatightship.Whenpossible,you"vecutcosts.Butnowanorderhascomedown（fromhighenoughabovethatyoudon"thavethelibertyofdebatingitswisdomorfeasibility）decreeingthatyoumustfindanadditional10%,20%,oreven30%inadministrativecostreductions,severanceaside.Youjustdon"tseehowitcanbedone.Furthercomplicatingyourlifearethelimitationsonyourchoices.Becauseyoudon"treportdirectlytotheCEO,you"renotinapositiontoadvocatestrategychangesorpursuewholesaleshiftslikeoffshoring.Nordoyourinstructionsallowyoutopushforlargeinvestments--innewtechnology,forexample--thatwouldenableyoutoreplaceotherdepartments.No,youhavetodothisthehardway：oneitematatimeandinshortorder.Youarenotalone.Overthepast30years,wehaveworkedin,led,orprovidedconsultingassistancetonumerousorganizationsinthissituation--includingmanufacturingcompanies,financialinstitutions,professional-servicesfirms,high-techstart-ups,utilities,anduniversities.Ourexperienceshowsthatadministrativecost-reductionopportunitiesfollowsimilarpatternsvirtuallyeverywhere.Thelessonswe"vegleanedmaynotsolveyourentireproblem,buttheyshouldgiveyouasubstantialjumponit. Asyoubeginyourquestforadministrativecostsavings,keeptwokeypointsinmind：First,forgetaboutfindingasingleideathatwouldradicallychangethecoststructureofyourorganizationordepartment,therebysolvingyourprobleminonego. 财务管理专业2011届本科毕业论文（设计）（Ifsuchanideaexisted,itwouldmostlikelyentailsomuchriskthattheorganizationwouldneverbewillingtoimplementit.）Instead,youshouldplantoreachyourgoalwithacombinationof10ormoreactions.Second,thedegreeoforganizationaldisruptioncausedbyyourreductionswillusuallybeproportionaltothedegreeofcuttingyoudo.Therefore,youshouldtailorthereductionsyoupursuetoyoursavingsgoal.Incrementalideaswithminimalimpactonotherdepartmentscanallowyoutotrimupto10%ofcosts.Redesignorreorganizationideasofteneliminatethelowest-valueactivities,withmoderateimpactonotherdepartments,andcanhelpcutexpensesbyupto20%.Cross-departmentandprogram-eliminationideasareusuallynecessarywhenyou"reaimingfor30%ormore,buttheyhavethegreatestpotentialtobeorganizationallydisruptive.GETTINGTO10%IncrementalIdeasMostdepartmentscancutupto10%ofcostswithoutchangingtheirinteractionswiththerestoftheorganization.Thefollowingkindsofreductionsaremostcommon：Consolidateincidentals.Unlesscostcuttingisnewtothecompany,you"vealreadydoneawaywithmostdiscretionary,comfort,andnon-mission-criticalperksandactivities,suchasholidayparties,eventtickets,andtuitionreimbursement.Ifthat"sthecase,don"ttrytoeliminatemore--youprobablycan"t.Instead,seeifyoucanconsolidatewhat"sleft.Combineactivitiesliketrainingdaysandcelebrationsintosingleevents.Combineeventsacrossmultipledepartments.Cross-scheduletheuseofoutsideresources,suchasfacilitiesortrainers.You"llbesurprisedattheopportunities.Forexample,oneuniversitydeterminedthatParents"WeekendandHomecomingwerebothfartoovaluabletoeliminate--butfoundthatitcouldsavecloseto40%ofthecombinedcostbyholdingthetwoeventsonthesameweekend.Takeoverduepersonnelactions.Alladministrativedepartments,efficientonesincluded,haveunresolvedpersonnelissues.That"strueevenforthosethathavebeenthroughpreviousroundsofcostreduction.Afteryouhaveexhaustedthecommonployofclaimingcostsavingsbyleavingvacantpositionsunfilled,youshouldrestructurethejobsofanyless-than-fully-busypeopleandconfronttheproblemof 财务管理专业2011届本科毕业论文（设计）underperformers.You"llfindtwotypesofless-than-fully-busypeople.Thefirstisusuallyeasytospot：Theseworkersspendthemosttimeinthehalls.Theyorganizetheofficebirthdayparties.PerhapstheirjobsweremadesimplerbythenewonlineHRorfinancesystemayearago,andnewdutieswereneverassigned.Thesecondtypeincludesemployeeswhodobothunpleasantbutvaluabletasksandpleasantbutlessvaluableones.Anyefficiencygainsintheformerpartoftheirjobtendtogetoffsetbyexcessivefocusonthelatter.Suchwasthecaseforbranchofficersatabankweworkedwithafewyearsago.Thecompanyhadspentmillionsofdollarsmakingthesalesprocessmoreefficient,yetsalesdidnotgrow.Wediscoveredthattheofficersdevotedtheirfreed-uptimetobetterservingexistingcustomersandreadinguponnewproducts--butnottophoningcustomersandselling（whichtheyenjoyedleast）.Wetaughtthebanktoofferbranchmanagersachoiceeachtimeitimplementedalabor-savinginnovation：eithercombinejobsandreduceheadcountorraisethebranch"ssalesgoalsbyacommensurateamount.Afterdealingwithyourless-than-busyemployees,you"llneedtotakethepersonnelactionyouhavemostlikelybeenavoidingforawhile：terminatingtheunderperformers.Everydepartmentseemstohaveoneortwoofthem.Themanagerknowstheirworkhasn"tbeensatisfactorybutfeelsuncomfortableaboutfiringthem--usuallyforentirelyunderstandablereasons,suchaskindness（"Mary"spersonalsituationissodifficultrightnow"）orunpleasantness（"TherestofthedepartmentwillbeupsetifweletBillgo"）.Admitit：Youalreadyknowwhothesepeopleare.Intwomoreyears,youmaynotbeabletoprotectthemanylonger.Theywillbetwoyearsolder,whichmaymakeitharderforthemtogetcomparablepositionselsewhere.Is"saving"themtodayreallydoingthemafavor?Somemanagersfailtoaddresstheseproblemsbecauseofperceivedproceduralbarriers（"HRsayswehavetodocumentFred"sunderperformanceandgothroughaprobationaryperiod--it"sjusttoomuchhassle"）.Butyoucanfindwaysaroundthosebarriers.Weonceworkedwithacompanythathadgiven94%ofallmidlevelmanagersthehighestratingonitsscaleduringitsmostrecentevaluationperiod.At 财务管理专业2011届本科毕业论文（设计）first,theHRdepartmentsaidthatthegradeinflationmadeitimpossibletoaddressunderperformers,sothedivisionpresidenttookadifferenttackandreexaminedhisorganization"sstructure.Heredefinedallthemidlevelmanagers"jobs,eliminatingtheneedforabout25%ofthem.Becausethejobrequirementswerenew,pastHRratingsdidnotmatter.Hecreatedaprocesstoensurethatthepeoplebestqualifiedforthenewjobsgotthem;theotherswerereleased.Reducespendingondepartmentmanagement.Mostadministrativedepartments（particularlythosewithmorethan20employees）useasmuchas20%oftheirbudgetstosuperviseandcoordinatetheirownactivities.Determinewhichpartsofyourdepartmentareperformingessentiallythesametaskstheywereayearago.Thosepartsprobablydon"tneedthelevelofsupervisiontheyoncedid.Atonebank,wefoundthatoversupervisingthetellersactuallycosttheorganizationdoubly：Ithadtocompensatethemanagersandpayforthelosttimethattellersspentdiscussingwiththeirbossesmattersthatcouldhavebeenhandledindependently.Thesupervisors"trulyvaluableroles--encouragingemployeesanddealingwithexceptionstothenorm--couldbeperformedinlessthanaquarterofthetimepeoplespent"supervising."Asaruleofthumb,youshouldbeabletoreducethenumberofhoursdevotedtosupervisionbyabout10%ineachyearthatthedepartment"sdutiesremainlargelyunchanged,aslongastherehasbeenlittleturnover.Buttogainvaluefromthisreduction,youmustincreasetheindividualcontributionsrequiredofthesupervisors.Gaincontrolof"miscellaneous"spending.Insomedepartments,it"ssupplies;inothers,it"stelecomorcomputers.Youcanalmostalwaysfind15%to20%ofspendingthathasn"tbeenmanagedclosely.Inoneparticularlyegregiousexample,eachdepartmentatacompanyweworkedwithwasallowedtospendupto$10,000ayearonstationeryandsupplieswithoutseekingdirectapprovalfromsuperiors--yetthemanufacturingdepartmentcouldn"tgetapprovalthroughthenormalcapitalprocesstopurchasethe$8,000overheadcraneitneeded.Soon,anewcraneappearedinthefactorywithitsnamepaintedontheside：Stationery&Supplies.Itsspiritualcousin--aridinglawnmowernamedTypewriter--wasfoundinthemaintenance 财务管理专业2011届本科毕业论文（设计）department.Holddownpayincreases.Thoughthisideaseemsobvious,itisusuallyoverlooked.That"sbecausenearlyeverymanager（inaccurately,inmanycases）believesthemembersofhisorherdepartmentareunderpaid.CheckwithHRtoseewhereyouremployeesstandrelativetothemarketplace.Iftheyarenotbelowmarket,considerholdingtheaveragepayincreaseinyourdepartmentto1%or2%lessthanlastyear"scompanyaverage.Reproposerejectedcost-savingideas.Finally,you"llwanttolookbackthroughthepastthreebudgetcyclestodiscoverwhereyourdepartmentproposedproductivity-enhancingsuggestionsthatrequiredsmallinvestments.Theymayhavebeenrejectedbecauseofconstraintsorotherpriorities（thisoftenhappens,forexample,wheninitiativesrequiresystemsprogrammingandit"sresourcesaretiedupelsewhere）.Nowisthetimetoreproposethoseideas.GETTINGTO20%RedesignIdeasItisrarelypossibletoachievecostreductionsof20%unlessyouremoveasignificantportionoftheworkcontentfromthedepartment.It"sneveragoodideatoattempttodothesameworkwith20%fewerpeople.Youshouldstrivetoeliminateanyworkforwhichthecostexceedsthevalue（keepinginmindthatitsurelyhassomevalueandthatcuttingitwillcauseacertainamountofdiscomfort）.Startbyidentifyingandaggregatingallopportunitiestoreducethedepartment"sworkload--evencutsthatwillsavejustonequarterofonefull-time-equivalent（FTE）position--andthenredistributeyourdepartment"sremainingactivitiesamongthesmallernumberofjobs.Thiswillallowyoutoseparatethedecisiontoeliminatetasksfromtheidentityoftheindividualswhoconductthem.Youcanthendeterminewhichpeoplearebestsuitedforthenewjobs.Toeliminateworkeffectively,rethinktheactivitiesofyourdepartmentinthreeways：Talktoyourcounterparties.Howistheworkloadofyourdepartmentshapedbyothergroupsintheorganization?Isyourroletoprovideinformationtothem,for 财务管理专业2011届本科毕业论文（设计）example,ortoprocessorstoreinformationgeneratedbythem?Dotheirdeadlinesandrequirementsexacerbateyourworkload?Ifso,costhasareasonablechanceofexceedingvalue（attheconsolidated-organizationlevel）,becausethedepartmentrequiringtheworkdoesnotdirectlybearthecost.Youassumethatthecounterpartyvaluestheworkhighlyenoughtojustifyyourefforts,butthatmaynotbethecase.Therefore,youshoulddisaggregateyoureffortsasmuchaspossible--forinstance,bygeographyandproductline--andthenverifythateachpartofyoureffortisjustified.Thisapproachcanrevealseveralkindsofopportunities,suchas：Eliminatingliaisonsandcoordinators.Thesepositionswereestablishedontheassumptionthattwoormoregroupscannotunderstandeachother"sfunctionswellenoughtocommunicateefficiently.Multiplestudieshaveshownthatthisassumptionisoftenwrong.Werecentlyfoundawayforacompanytosavemorethan$600,000ayearjustbyeliminatingcoordinatorsbetweenHRandotherdepartmentsinthesamebuilding.Coordinatorswerevaluabletodepartmentswhoseoperationswerespreadaroundthecountrybutlesssotothosenearby.Reducingexcessiveservicelevels.Doyoupreparelongreportswithcomprehensivedatawhenonlyexceptionsmatterorwhenthetrueconsequencesofvariancesarequitesmall?Doyoupreparereportsthatcovershortperiodsoftimeoraredeliveredinrealtime,whenlongerperiodsorslowerreportingwouldmeettheneedjustaswell?Oneclient,wediscovered,wasstillemployingseveralfull-timeclerkstosiftthroughdailyreportsandmanuallyhighlight"important"varianceslongafterasystemsenhancementhadchangedthecompany"sunderstandingofwhichvarianceswerelargeenoughtomatter--negatingtheneedtoexamine95%ofthem.Whatwasworse,aseniorexecutive"sassistantrecognizedthatthereportswerenolongeruseful,soshehadstoppedgivingthemtoherboss.Andsinceshehadnoknowledgeoftheeffortrequiredtocreatethem,shehadnotnotifiedthereports"originators.Changetheprocess.Often,internaladministrativeprocessesbecomefrozen--despitethefactthat,overtime,theymayceasetobeefficientoreffective. 财务管理专业2011届本科毕业论文（设计）Askingquestionsinfourareascanhelpyouunderstandwhetherthishasoccurredinyourdepartmentandwhetheryoucancutexpensesaccordingly：Reducedbusinessrequirements.Howhavethebusinessrequirementsevolvedsinceyoulastfundamentallyredesignedtheprocess?Perhapstheneedforcertaindatahasdiminishedordisappearedaltogether.Howwouldyoudesigntheprocessdifferentlytoday,tomeettoday"sneeds?Manualprocesses.Wheredoyouusepeopletoprocessformsorinformationrepetitively,ratherthandoitelectronically,withlittleornohumanintervention?Exceptionstothenorm.Dotheroutine90%ofitemscostmuchlesstohandlethantheexceptional10%?Whatwouldittaketodoawaywiththeexceptionalones?Atalargehealthinsurer,wefoundthata"clean"claimcost80%lesstoprocessthanonethatrequiredspecialhandling.Byredesigningitsclaimformsandeliminatingexceptionsthatdidnotmatter,theclientsavedmorethanhalfthecostofexceptions.Timing.Couldyousavemoneybyshiftingthetimeofday,week,ormonththatyouundertakecertaintasks?Forexample,howaboutdoingtheworkwhenactivityinyourdepartmentisotherwiseslow?Coulditbedonemoreefficientlyinbatches?Istherearealpenaltyattachedtobeingavailableonlineforfewerhoursoftheday?Couldtasksbecompletedmoreefficientlyiftheywerenottackledonafirst-in,first-outbasis?Takealookatwhereyouspendresourcesontheoffchancethatcertaineventsmightarise.Havetheeventsactuallynotoccurredinthepastfiveyears?Iftheyweretooccur,wouldtheybeembarrassingbutnotverycostly?Ifyou"veansweredyestoeitherquestion,you"reprobablywastingthoseresources.Examplesofcautionoverkillincludekeepingdetailedrecordswhentheinformationyoumightlaterneedcouldbegatheredfromothersources;stockpilingdatajustincasesomeoneinthefutureshouldwanttoanalyzethesituationdifferently;andkeepingdataavailableonlineforlongperiods（ratherthaninbackupstorage）.Werecentlydiscoveredanopportunitytoreduceacompany"sITcostsbymorethan$300,000inthefirstyear,andupto$500,000ayearbythefifthyear,simplybychangingitsdatastoragepoliciestobetterfititsneeds. 财务管理专业2011届本科毕业论文（设计）Manystafffunctionsinvolvereviewingandreconcilinginformationsuppliedfromadecentralizedfieldoperation.Usually,thesepositionsharkbacktoatimewhenthereweremanyerrorsinthedataorwidevariancesfromexpectations.Evenaserrorsdecreaseandexpectationsaremoreroutinelymet,mostcompaniescontinuetodevoteresourcestochecking100%ofthedata100%ofthetime.Considereliminatingthereviewentirely,conductingitlessfrequently,orcheckingjustthoseunitswithahistoryofsupplyingbaddata.Onefast-foodclientrequireddailyreconciliationsofthecashbalancesofeveryoneofits600stores,eventhough99%ofthemhadnothadanerrorinmorethanayear.Thecompanydiscoveredthatonceaweekwasmorethansufficienttocatcherrorsbeforetheydidanyharm.GETTINGTO30%ORMORECross-DepartmentandProgram-EliminationIdeasYou"reunlikelytofindcostsavingsof30%ormoreofyourexistingbudgetbylookingsolelywithinyourdepartment.However,you"llbesurprisedatwhatyoucanaccomplishbyinvestigatinghowwelltheworkofyourdepartmentfitswiththatoftheothers.（Anorganizationcanbeinefficientintotalevenifeachgroupwithinitisefficient.）Soifyourgoalis30%ormore,youmustthinkmorebroadly.Coordinateparallelactivities.Manydepartmentsconductsimilaractivitiesorpurchasethesameitemsindependently,onasmallscale.Insuchcases,coordinationcanreapvaluablesavings.Forexample,departmentsoftenbuysupplieswithoutregardtowhatothersareordering.Thispreventstheorganizationfromusingitscombinedpurchasingpowertoreduceprices.Atonecompany,adepartmentorderedtheverysuppliesandequipmentthatothershadinexcess.Fruitfulareastoexamineincludepaper,photocopying,personalcomputers（particularlyifonlysomedepartmentsrequirethenewestmachines）,andfurniture.Here"soneexampleofcoordinationthatpromisessurprisinglybigsavings：Manyorganizationsfailtoobtainsubstantialtraveldiscountsfromhotels,becausetheydon"trecognizethattheirvariousdepartmentsseparatelysendpersonneltothesamelocations.SuchdiscountscannotbeachievedthroughTravelocityorOrbitz,orthroughstandardnegotiationswiththehotelchain"snationaloffice（unlessyourcompanyishuge）.Theyrequireperson-to-person 财务管理专业2011届本科毕业论文（设计）negotiationwiththeindividualhotels"managers,whowillusuallyagreetodiscountedratesifyouremployeescollectivelystaythere10or15nightsayear.Often,thediscountsavailabletoanyonedepartmentarenotworththenegotiationeffortrequired--butwhenmultipledepartmentscoordinatetheirefforts,thesavingscanbelargeandrelativelyeasytoobtain.Oneclientrecentlygotmorethan$300,000ayearindiscountsbyhavinganadministrativeassistantdevoteonemonthtonegotiatingwiththelocalmanagersofthehotelswhereemployeesroutinelystayed.IdeainBriefYou"vebeenorderedtoreduceyourdepartment"scostsby10%,20%,or30%.Howdoyoudoit?First,don"texpecttoreachyourtargetwithasinglebigidea.You"llneedacombinationof10ormoreactions.Second,matchthekindsofopportunitiesyouexamineandimplementtothedegreeofcostreductionrequired.Togetto10%,gowithincrementalideasthatdonotsignificantlydisruptyourorganization"sordepartment"sinteractionswithothers.Toreach20%,exploreredesignideasthatreorganizeactivities.Thisofteneliminatesthelowest-valueones,withmoderateimpactonotherdepartments.Tocut30%ormore,pursuecross-departmentandprogram-eliminationideas.Butrememberthattheyhavethegreatestpotentialtobeorganizationallydisruptive.Source：KevinP.Coyne,ShawnT.Coyne,andEdwardJ.Coyne,Sr,2010“whenyou’vegottocutcostsnow”.HarvardBusinessReview,vol.88Issue5,May,pp.74-82.原文二：AnempiricalstudyofmaintenancecostsforhotelsinHongKongAshotelsoperate24hadayallyearround,propermanagement/maintenanceof 财务管理专业2011届本科毕业论文（设计）thebuildingstructure,fabric,components,finishesandengineeringservicesiscrucialtosatisfycustomers’wants/expectations.Theseniormanagementinhotelshavetomanageeffectively/efficientlythese‘infrastructures’likeair-conditioning,mechanicalventilation,fireservices,lift/escalators,plumbing/drainage,lighting,laundryandcateringinstallations,todeliverqualityservicesandmitigateanybreakdowns.Itisworthnotingthatbusinessavailabilityisacommonperformanceparametertoshowtheprobabilitythatanequipmentorasystemwillbeavailableforitsas-builtfunctions,calculatedfromtheoperatingtimeanddowntime（Kelly,1984）.Intoday’sbusinessenvironment,thetolerableerrormarginisnarrowerandorganizationscannolongeraffordsuchmistakesandremaincompetitiveorgetfunded（Cokins,1998）.Appropriatemaintenancestrategyandprogrammeappeartobecritical,especiallytofaceglobalcompetitionandstringentcostcontroltominimiseexpenditureundera‘leanandmean’situationwhilesustainingtherequiredqualityservices.Thestrategyespousedbyanorganizationmayfocusoncostleadership,differentiationorotherintentsthatformthebasisofthecompetitiveedge（Porter,1980）.Throughthisresearch,theexistinghotelmaintenancepracticesofHongKongwillbeexplored,coveringthemaintenanceperformanceassessment,resourceallocation,considerationsforoutsourcing,attitudetowardsmulti-skilling,maintenancecostsandbenchmarking.Withthesedataandanalysis,itishopedtoformulatesomeindexandkeyperformanceindicatorsforreferencebyhoteloperatorstogauge/improvetheirmaintenancemanagement/practicesifatallpossible.Referencewouldbemadetothesetofkeyperformanceindicatorsforfacilitiesmanagement,includingsubjectiveandquantitativemeasuresidentifiedbyHinksandMcNay（HinksandMcNay,1999）.ESSENTIALSOFMAINTENANCEApropermaintenanceframeworkprovidesaneffectivetoolforcostassignmentandtrackingcostefficiency.Betterknowledgeaboutmajorcostderiverswould 财务管理专业2011届本科毕业论文（设计）enableorganizationstooptimisetheutilisationofresourcesintheirPlannedMaintenance（PM）activities.Theworkforceisafocusontheproductproducedbyindividualsandteamsratherthanafocusontasks.Inaddition,theprimaryobjectiveofPMistheminimisationofthetotalcostofinspectionandrepair,andequipmentdowntime（measuredinlostproductioncapacityorreducedproductquality）.Alternatively,correctivemaintenanceisoftendominatedbyunplannedevents,thatis,functionalfailure,malfunctionorbreakdownofequipment,whichshouldbeavoided.SincetherearedifferentsupportactivitieswithinPM,andmaintenancejobsconsumetheresourcesoftheseactivitiesdifferently,suchdifferentiationhastobecapturedinbuildingupaPMjobcost.Thecostingframeworkwouldalsorevealinefficienciesinamaintenancesystem,andwouldidentifytheneedforupdatingmaintenancetimestandards,materialrequirementsandplanningactivities.Inhotels,theamountofenergyuseisaffectedbyweatherconditions,numberofguestroomsandoccupancyrate,numberoffoodcoversservedandtheoperatingefficiencyofplantsandequipment（Leeetal.,2000）.Itisa‘bottom-to-top’processwithfront-lineoperatorinvolvement（Campbell,1995a）ingeneralmaintenancetoprotecthisownequipment,withautonomousactivities,suchaslubrication,cleaning,inspectionandminorcomponentreplacement.Withoutadecentcontrol,theenergyconsumptionoffueloil,gasandelectricity,eveninawell-managedhotel,willbeasmuchas457kWh/yr.m2-floor-area（Leeetal.,2000）.Itisworthnotingtheresultsofindustrialenergyauditsandcasestudies,whichindicatethatreductioninenergyconsumptionfromimprovedoperationandmaintenanceactivitiescanaveragebetween8and12.5percent（Thumann,1999）.BENCHMARKINGBenchmarkingwasoriginallydefinedbytheXeroxCorporationintheUnitedStatesasamanagementtoolformonitoringandmeasuringitsproducts,servicesandpracticesagainstitscompetitorsinthelate1970s（Pulat,1994）.Benchmarkingisoneofthemostpowerfulandavailableperformancemanagementtoolsthatcanstrengthenallbusinessaspectsofanorganization.Nowadays,benchmarkingisdefinedasaprocessofsystematicandcontinuous 财务管理专业2011届本科毕业论文（设计）measuringandcomparingone’sbusinessprocessesagainstcomparableprocessesinleadingorganizationstoobtaininformationthatwillhelporganizationsidentifythestrengthsandweaknessesoftheirexistingperformance（AndersonandPettersen,1996）.Itisgenerallyacceptedthatgoodequipmentmaintenancepracticescanimprovethereliabilityofthepowersystem;maintenancehasbecometheprominentmanagementissue.Thus,abenchmarkprocessisadoptedtosearchforoptimummaintenancepracticestoimprovetheoverallmaintenanceeffectiveness/efficienciesandforcomparisonwithitspeers/competitors.OUTSOURCINGOutsourcingisawidelyresearchedtopicinstrategicmanagement,supplychainmanagement,services,manufacturingandoperationsmanagement（BelinskiandKoehler,1995;Blumberg,1998;Campbell,1995b;Fan,2000;Fitzsimmonsetal.,1998;Zeffane,1995）.Fromastrategicperspective,asourcingdecisioncanbemadebytakingintoaccountboththescopeandthepurposeofsourcing（KakabadseandKakabadse,2000）.Throughoutsourcing,theorganizationcandevoteitsscarceresourcestodevelopingitscorecompetenciesinabidtosustaincompetitiveadvantages（Tsang,2002）.Theclientisdemandingmoreforlesswiththeremovalofrisk.Theinterpretedadvantagesoftheoutsourcingstrategyidentifythatthisisentirelyfeasible,withahostofotheraddedbenefits.Theseniormanagementofmostcompaniescannotignoreanever-changingbusinessclimate;indeed,corporationsgloballyareturningtomorefluidorganisationalformsbyaligningtheirbusinessnitswiththecompany’scorestrengths（Drucker,1988）.Theoutsourcingofservicesenablesacompany’sresourcesandcapabilitiestobeimprovedbyachievingbetterqualityservicesandabetterperformance.Thepurposeofsuchastrategyistoimproveproductivity,increaserevenues,loweroperatingcostsandreducerisks.Outsourcingtheservicesofanentirefunction,however,mightcostmoretothecompanyandmightbedetrimentalfromastrategicperspective（Dubbs,1992）.Whileoutsourcingisgainingpopularity,thenumberofreportedcasesoffailureis 财务管理专业2011届本科毕业论文（设计）alsoincreasing（Brown,2002;Copeland,2001;Crocker,1999;James,2000;VanderWerf,2000）.Oneshouldbecarefulindeterminingthedecision-makingcriteriauponeachoutsourcing.Backtothehotelindustry,thereislimitedpriorresearchconcernedwithoutsourcinginthehotelsector（GoldmanandEyster,1992;HallamandBaum,1996;HemmingtonandKing,2000;Espino-RodriguezandPadron-Robaina,2004;LamandHan,2005）.Thislackofresearchinterestinhoteloutsourcingissurprising,asoutsourcinghasbecomeasignificantfacetofmodernhotelmanagement（Sieburgh,1992;Rowe,1994;HottmanandAdams,1996）.Understandinghotels’motivationforoutsourcingisimportant,asanorganizationisasimportantastechnology,costanddemandindeterminingsuccess（MilgromandRoberts,1992）.Hoteloperatorsconsiderthatoutsourcinghasgreatpotentialtoimprovecost,strategyandperformance,andthussqueezeoperatingcostsinatoughbusinessenvironment.Someattemptstoadoptstrategiesforsustainingcompetitiveadvantagesincludedownsizingandlayingoffemployees,partneringexternalagentswithexpertisetooperatecertainfunctionsthroughfranchising,contractingoutoreasingarrangements.Itissuggestedthathospitalityenterprisesshouldadoptthefollowingstrategies：（1）Passontheincreasedcoststotheirconsumersbyraisingtheprices.（2）Reducetheirtotallabourforcebyadoptinglabour-savingdevicesandtechnologies.（3）Hirefewerbutmorequalifiedandproductiveemployees.（4）Substitutefull-timewithpart-timeemployeestoeliminateexpensivefringebenefits.（5）Reducethefringebenefitsofallfull-timeemployees.（6）Outsourcesomefunctions,forexample,maintenanceworks.AFacilitiesManagement/Manager（FM）wouldnormallyresumetheentiremaintenanceworksofahotel.Out-taskingisacommonpracticeinthefieldoffacilitiesmanagement;itsusageoutnumbersthatofoutsourcing（Kleeman,1994）.Whenappliedtoassetmaintenance,onehastobeawareoftheprosandcons 财务管理专业2011届本科毕业论文（设计）ofoutsourcing（Dubbs,1992;Kleeman,1994;EmbletonandWright,1998;Hubbard,1993）.AlthoughFMswantoutsourcerstoperformwell,severaloutsourcedcontractorsfailtoachievethedesiredperformance.FMsrequireprofessionalnegotiation,financialandinterpersonalskillstoimplementoutsourcingtovendorsorserviceproviders.Asatapractice/tacticallevel,onceanactivityhasbeenidentifiedasnon-core,theconventionalwisdomistooutsourceittoexternalpartiesthroughsomecontractualarrangements（Fuller,2002）.Amajorchallengeofoutsourcingismanagingtheriskofserviceagents’opportunism,whereWilliamson（Williamson,1975）definesopportunismas‘self-interestseekingwithguile’.Theserviceactivitiestobeout-taskedarewelldefinedtasks.Thismodeofsourcingisfavouredoverin-sourcinginsituationswhereitcanlowertotalcosts（Williamson,1985）.Whencostefficiencyisanissue,thesourcingdecisioncanbeguidedbyapplicationofthetransactioncosttheory（Williamson,1985）.Thesourcingoptionthatwillminimisethetotalcostoftransaction（allcostsassociatedwithplanning,serviceagreement,worktransaction,performancereviewintheimplementationprocess）shouldbeselected（Belloetal,1997）.Evenwhenanoutsourcingdecisionisdrivenbycostsaving,theimportanceofmonitoringopportunismshouldnotbeoverlooked（WathneandHeide,2000）.Duringthetransactionalnegotiatingprocess,thebusinessandlegalriskswouldbefairlyapportionedbetweentheuserandservicesproviders,andsupportedbygoodcontractmanagementtomitigateriskswithdecentcontracttermination.Itisquitesurethatsuppliers/servicesprovidersareattemptingtodelivertheminimumrequiredtogeneratethemaximumprofitwhileaimingtosafeguardcontractretention.Sourcingstrategiesformaintenanceareusually：（1）in-sourcing,（2）out-tasking,（3）outsourcingforcostsavingand（4）outsourcingforcapability.Aseachofthesestrategiespossessesmerits/demeritsundervariouscircumstances,aframeworkforselectionanddecisioncriteriashouldbeestablished.Forinstance,atthe‘worktransaction’stage,anout-taskjoborderistriggeredbyamaintenanceneedwhenitismoreeconomicaltohireacontractortodelivertheservice. 财务管理专业2011届本科毕业论文（设计）Lastly,toenableamorecompleteunderstandingofoutsourcinginthehotelindustry,othervariablesworthyofconsiderationwouldinclude:（1）theissueoftrust（DasandTeng1998,2001;ZaheerandVenkatraman1995;Nooteboometal,1997;SealandVincent-Jones1997）,（2）strategy（Langfield-Smith,1997;Williamson,1999;Nickersonetal,2001）,（3）institutionalenvironment（RobertsandGreenwood,1997）and（4）socialembeddedness.METHODOLOGYToestablishanunderstandingofcurrentmaintenancestrategiesandpracticesinhotels,aquestionnairewasdesignedtocollectinformationfromFMSofhotels.TherearefivesectionsofA–Einthequestionnaire.Thefirstsectioncontainsthehoteldatacoveringtheage,classandnumberofguestroomsinhotels.SectionBdealswithmaintenancepayrollandexpenditurespentinsupportingthehotelbusiness.SectionCcoversinformationofmaintenanceresourcesallocation.SectionDgathersthecurrentmaintenancepracticesregardingtheneedsformulti-skilling,in-houseandoutsourcinglabourforceformaintenanceandretrofittingworks.Finally,SectionEconsistsofself-assessedquestionstoevaluatethestrengthandweaknessinmaintenancecostmanagementinindividualhotels.Thedatawouldbeconvertedtorespectivemaintenancecostperguestroom,payrollperguestroom,numberofguestroomstomaintenancestaff,relativeproportionsofin-houseandoutsourcedcostsandmaintenancecostindex（MCI）.Theseindexeswouldbecategorisedintodifferenthotelclassesforcomparison,wherebypeerhoteloperatorsmayimprovetheireffectiveness/efficienciesbyreferringtothecurrentmaintenanceperformanceandpracticesinotherhotels.ANALYSISOFMAINTENANCEMANAGEMENTAUDITTheseniormanagementhastoconsiderappropriateoptimisationofmaintenancecostsandresourceallocationamongin-housein-houseplusmulti-skillingtrainingandoutsourcing.SectionEofthequestionnaireisdesignedtoobtainasurveyonthis.Moreknowledgeaboutmaintenancecostdistributions（routinecorrective,preventive,emergency）wouldenablehoteloperatorstooptimiseresources.PreventiveMaintenancewouldbemoreemphasisedthanCorrectiveMaintenance,to 财务管理专业2011届本科毕业论文（设计）projectbettercontrolandreducesystemfailures,andthushavebettercontrolovermaintenanceexpenditure.Thecostsbreakdownwouldrevealthedegreeofeffectiveness/ineffectivenessandefficiencies/inefficienciesthatoccurredinthepast.Insomecases,hiringafewmore-qualified/productive/multi-skilledlabouronapart-timebasiswouldhelpreducemaintenancecostsandimproveeffectiveness/efficiencies;insteadofpurelyrelyingonlongestablishedin-housefull-timeemployees.Outsourcingsomemaintenanceworksthatrequirehigherexpertise,updatedknowledgeandadvancedequipmentscouldbeconsidered.Itisanticipatedthatfurtherinfluenceregardingincentive,momentum,pressuremaybeimposedtoin-housestaffforimprovement.Source：KennyChan,2007.“AnempiricalstudyofmaintenancecostsforhotelsinHongKong”.JournalofRetail&LeisureProperty.October.pp.35-52. 财务管理专业2011届本科毕业论文（设计）二、翻译文章译文一：消减成本已经迫在眉睫你作为大部门里的优秀经理已经有一段时间了。你已经很紧张了，还要尽可能的降低成本。但现在有命令说要回落（从高而定，其智慧或可行性不是可以由你决定的）裁定，你必须找到另外的10%、20%甚至30%的行政成本并使之下降，不包括遣散费。一般来说，你根本是不可能做到的。你的生活进一步复杂化，你的选择受到了限制。因为你不能直接向行政总裁报告，也不能主张改变战略转移或进行企业批发策略。你的指示也不允许你推动大型投资—在新技术，例如，这将使你能够取代其他部门。但是，你必须努力的这样做：使一个项目在短时间内完成。你不是孤立的。在过去的30年里，我们一直在领导，或提供咨询援助，在这种情况下成立了许多组织，包括制造公司，金融机构、专业服务公司，高新技术创业、公用事业和大学。我们的经验表明，行政成本下降的机会遵循类似的模式，几乎无处不在。我们的经验教训也许不能解决你的整个问题，但他们应该给你一相个当大的跳跃。在你开始你寻求行政成本的节省时，牢记两个关键点：第一，不是要寻找一个单一的想法，要从根本上改变你的机构或部门的成本结构，从而解决你的问题。（如果这种想法存在，它将最有可能引起很多风险，该组织将不愿意实施）。相反，你应该使自己的目标计划达到10个或多个操作组合。第二，你这么做引起的组织破坏的切割程度的减少通常是成正比的。因此，您应根据您的削减程度追求你的储蓄目标。与其他部门的影响最小增量的想法可以让你削减多达10％的成本。重新设计或重组的想法常常使对其他政府部门的影响活动减小到了最低，并能帮助减少高达20％的费用。当你的目标在30％以上时，跨部门的方案以及想法通常是不可行的，他们最有可能成为组织的破坏者。接近10%增量思想 财务管理专业2011届本科毕业论文（设计）大多数部门可以削减高达10％的成本，在不改变与该组织的其他部分相互作用的情况下。下列各类削减是最常见的：巩固杂费。除非消除成本是在新的公司，你已经做了最酌情、舒适和非关键任务的特殊待遇以及活动，如度假、门票、学费偿还。如果在这种情况下，不设法消除成本更不可能。相反，你可以巩固剩下的。活动结合起来像培训和庆祝活动为单一事件。结合事件在多个部门中。跨附表的使用外部资源，如设施或对人员进行培训。也许有的时候你会感到惊奇，例如，一所大学的调查得出，父母的周末和回家来看都太宝贵，但发现，它可以节省近40%的成本若同时举行这两项事件。逾期人员采取行动。所有行政主管部门，包括有效率的在内，人事问题都没有得到解决。这是事实，即使经过前几轮降低了成本。已用尽后留下的空缺职位是否空缺节约成本的共同策略，你应该调整那些忙碌的人们的工作状态和面对他们表现不佳出现的问题。你会发现两种类型的不完全忙碌。第一是通常很容易：这些工人的最长的时间花在大堂。他们组织办事处的生日。也许一年前他们的工作是简化新的在线HR或金融系统，或者新的工作还没有分配。第二类包括不愿意做雇员，但重要任务很乐意去完成，不过次数不多。任何在效率方面的前奏部分的就业趋向抵消比后者更集中。这种情况，几年前科的官员在我们的银行工作。该公司已花了数百万美元的销售过程为了让它更为有效，但销售量并没有增加。我们发现，他们专门的人员花了时间，为了更好地为现有的客户了解新的产品，但不打电话给客户和分享他们的销售。我们的银行提供选择分行经理的权利，每次实施节约劳动创新：或者减少工作人数或提高科的销售目标的相应数额。在处理你的不繁忙雇员时，你需要采取行动的人员你很可能去避免一点：终止落后。每一个部门一般都有一个或两个。经理人知道他们的工作不令人满意而感到不安，但他们也感到不舒服，这个原因通常是完全可以理解的，例如善良（“玛丽的个人情况是，现在困难”）或不愉快（“如果让我们条例草案，其他部门将被打破”）。承认这一点，你已经知道这些人是谁了。在两年多的时间，你可能无法再保护他们。他们将大两岁，这可能使他们更难获得其他相应职位。今天的待遇是在“拯救”他们吗? 财务管理专业2011届本科毕业论文（设计）一些管理人员不能解决这些问题，因为被视为程序上的障碍（“人力资源说，我们必须记录弗雷德的业绩不佳和试用期的结束—它只是太麻烦”）。但是你可以找到解决这些障碍的途径。我们曾经一段时期内给94％的中层管理人员在近期进行了一次评估，其规模是最高评级的公司。起初，人力资源处表示，该职系的通货膨胀表现不佳使人们无法处理，所以采取了不同的部门总裁粘性和重新审视他的组织的结构。他重新定义所有的中层管理人员的工作，省去了大约25％的需要。由于是新的工作要求，过去的人力资源收视率并不重要。他创造了一个程序，以确保最佳的新的就业机会使合格的人得到了它，其他的人将被释放掉。减少支出的部门管理。大多数行政部门（尤其是那些超过20名雇员）使用多达20％的预算，监督和协调自己的活动。确定哪些部分是你的执行部门，他们基本上是进行一年前相同的任务。这些部分可能不需要监督他们。在一个银行，我们发现是实际花费计票员的双重组织：它的管理人员和补偿支付失去的时间。检票员用了与老板的相关事项，可以独立处理。监事的真正宝贵的作用是鼓励员工和进行例外事件的标准处理，可以在不到一个季度的时间里，大家用了“监督”。作为一个经验法则，每年专门用于监督的小时数，应该可以减少约10％，该部的职责大致维持不变，只有很少的营业额。而是为了获得这种减少值，必须提高对监事规定的个人捐款。控制的“杂项”开支。在一些部门的用品；在其他国家的电信和计算机。您可以几乎找到15%至20%的开支，管理不密切。举一个特别突出的例子，每一个公司，我们一年内花了10000元的文具和用品未直接经上级批准允许的，但制造部不能通过正常资本的过程获得批准，购买8000元的高架起重机时需要的。不久，一个新的起重机出现在工厂与它的名字就在旁边：文具及用品。其精神的表弟——草坪割草机命名打字机——在维修部被发现。压低薪酬增幅。虽然这种想法似乎是显而易见的，它通常是被忽视的。这是因为几乎每一个（在许多情况下不准确）经理认为他或她的部门成员的薪酬偏低。与HR检查看看你的员工相对于市场上的立场。如果他们不低于市场上，考虑让你们部门的平均工资比去年提高1％或2％。拒绝了节约成本的想法。最后，你要仔细看看过去三个预算周期后，发现在您的部门提出提高生产力的建议，需要小规模投资。 财务管理专业2011届本科毕业论文（设计）他们可能被拒绝，因为限制或（这种情况经常发生，例如，当计划要求的系统编程和它的资源是捆绑在其他地方）其他优先事项。现在是时候改变这些想法。接近20%重新设计理念降低成本的20%这是不可能实现，除非你删除一个重要部分的工作内容。希望利用减少20％的人同样的工作，这不是一个好主意。你要努力工作，以消除任何费用超过该值（请记住，它一定有一些看重，而削减它会造成一定程度的不适）。首先确定和聚合一切机会，以减少部门的工作量——甚至削减，将节省一季的一个全职同等（相当于全日制），然后重新分配各职位数量较少的部门的剩余活动。这将使你单独的决定，以从个人的身份进行消除任务。您可以确定哪些人最适合新的就业机会。为了有效地消除工作，重新思考你的部门在三个方面的活动：跟你的交易对手。你们部形成的其他团体组织是如何完成工作量的？你的作用是向他们提供资料，例如，或进程或存储信息呢？他们的最后期限和条件使你的工作量加剧？如果是这样，成本已经超过一个值（在统一组织级）的合理机会，因为该部门的工作要求不直接承担费用。你认为对方的工作高度重视，足以证明你的努力，但可能并非如此。因此，你应该尽可能多分解你的努力。例如，按地域和产品线，然后确认您的每个努力的部分是有道理的。这种方法可以揭示多种机会，例如：除联络员和协调员。这些立场是建立在假设两个或两个以上的团体无法了解对方的运作良好的交流效率的前提下。多项研究表明，这种假设往往是错误的。我们最近发现了一种方法一年来可以节省公司超过60万美元，只需在同一建筑物解除人力资源和其他部门之间的协调员。协调员是有价值的业务部门，其在周围的国家蔓延，但是，这些都是附近的。减少过度的服务水平。你准备用很长的报告，全面的数据，唯一的例外事项或差异时，真正的后果是相当少吗？你准备的报告，涵盖时间很短，或在现实的时间更长或更慢时，报告将满足需要交付的一样好？一个客户端，我们发现，仍然雇用几个全职职员进行筛选，通过每日报告和手动选择“重要”的差异进行长期系统改进后，改变了对公司的理解，其中有足够大的差异的问题—— 财务管理专业2011届本科毕业论文（设计）需要审查其中的95％被否定。更糟的是，高级行政人员的助手承认，这些报告已经不再有用，所以她已经停止了将它们给她的老板。而且，由于她并没有要求他们努力创造知识，她没有通知的报告的发起人。变化的过程。通常，内部管理过程成为冷冻——尽管事实是，随着时间的推移，他们可能不再是有效的。在四个方面问问题可以帮助你了解是否发生在你的部门以及是否可以相应地削减开支：业务需求减少。如何有业务发展的要求，因为你最后从根本上重新设计的过程？也许需要某些数据已减少或完全消失。你会如何设计今天不同的进程，以满足今天的需要？手册进程。如果你使用人为进程再形式或信息，而不是用电子方式做它，很少或没有人为干预？例外的规范。做例行的90%的项目费用与10%的相比有较少的特殊处理？如何才能避免例外呢？在一个大健康的保险人，我们发现，一个“干净”索赔费用减少80%，比一个过程中更需要特别处理。通过重新设计其索赔形式和消除例外情况，并不重要，客户可以节省一半以上的例外成本。时间。您可以节省资金的转移时间，周或每个月，你进行某些任务。例如，如何做工作活动时，在你们部另有安排？可以做更有效地批阅？有一个真正罚款附着使上网人数和时间减少？如果他们没有解决的是第一个方式那可以完成任务更有效率。看看，你就花掉资源的机会，某些事件可能会出现。有些事件其实并非发生在过去五年。如果出现，他们将会感到很尴尬，但不是很遗憾吗？如果你回答是肯定的两个问题，你很可能浪费这些资源。谨慎的矫枉过正的例子包括保持详细的记录信息时，你可能以后需要从其他来源收集、储存数据，并可在网上长时间保持数据（而不是在备份存储），以防将来的人应该要分析不同的情况。我们最近发现了一个机会，以减少企业的IT成本超过30万美元，第一年和第五年比上年增长50万美元一年，通过改变它的数据存储策略，以更好地适应其需要的根本。许多工作人员的职能包括审查和核对，分散现场操作并提供信息。通常，这些职位重提时，当时有许多错误数据或参差不齐的期望。 财务管理专业2011届本科毕业论文（设计）即使减少错误和期望更经常遇到，大多数公司继续投入资源，检查100%的数据100%的时间。考虑的审查完全消除，进行的不那么频繁，或只检查单位提供的坏的历史数据。一个快餐客户每天需要核对600家店的现金余额，尽管其中99％的人在一年多没有错误。该公司发现，每星期之前发现错误是绰绰有余的，他们没有任何伤害。接近30%或更多跨部门和程序，消除思想看你的部门你不可能找到节省成本的30%或更多的现有预算。但是，你会惊奇地发现，你可以通过调查如何完成好本部门的工作与他人的配合（一个组织仍旧会效率低下，即使每个小组都是有效率的）。因此，如果你的目标是30%或更多，你必须考虑更广泛。协调平行的活动。许多部门进行类似的活动或购买一项独立、规模较小的项目。在这种情况下，协调可以赚取宝贵的收获。例如，部门往往没有考虑到买别人的订购耗材。这可以防止该组织利用其综合购买力降低价格。在一家公司，一个部门下令非常用品和设备超过其他人。卓有成效的研究领域包括纸张，影印，个人电脑（特别是如果一些部门只需要最新的机器）和家具。这里的一个协调的例子，令人惊讶的是大量储蓄：许多组织未能取得酒店旅游实质性的优惠，因为他们不承认各部门分别派遣人员到同一地点。这些折扣不能通过快速旅游或通过标准进行谈判，或通过与连锁酒店的国家局标准谈判（除非你的公司是巨大的）。他们需要人对人或者与个别酒店的经理，通常谁会同意，如果晚了一年的谈判你的员工折扣率有10或集体住宿成了15。通常，折扣提供给任何一个部门所需付出的努力是不值得谈判的，但是当多个部门努力协调时，储蓄可能是很大的，并且相对容易获得。行政助理花一个月与酒店的一个客户（最近由员工经常下榻当地的经理）谈判一年的折扣超过30万美元。思想简单结论你已经下令减少10％，20％，或30％的部门成本。你怎么做呢？第一，不期望与你的目标达成一个大概念。你需要10个或多个行为组合。第二，通过比赛的机会检查和落实到您降低成本的学位要求的种类。要到10%，与增量想法，大大破坏你的组织或部门的互动。将达到20%，探讨重新设计理念，重组活动。这往往取消最低的价值， 财务管理专业2011届本科毕业论文（设计）以温和影响其他部门。降低30%或更多，进行跨部门和程序消除的想法。但请记住，他们最大的潜力是组织上造成破坏。出处：[美]凯文P，肖恩T，爱德华J，《消减成本已经迫在眉睫》，哈佛商业评论，2010（8）：74-82. 财务管理专业2011届本科毕业论文（设计）译文二：香港酒店业中的实证维护成本由于酒店集团经营是一天24小时的也是全年的，因此妥善管理建筑的结构，面料，部件，装修和维修工程服务是至关重要的，以满足客户的希望和期望。宾馆的高级管理人员有效管理这些基础设施如空调，机械通风，消防，电梯（自动扶梯），水管（排水），照明，洗衣和餐饮设施，提供优质的服务，并减少任何故障。值得注意的是，业务可用性是一种常见的性能参数显示的概率，一个设备或一个系统将其从可用的运行时间和停机时间计算功能作为建造（凯利，1984年）。今天的商业环境，可容忍误差较窄因此组织再也不能犯这样的错误，需要保持竞争力，或获得资助（康肯斯，1998）。适当的维修策略和方案似乎是至关重要的，尤其是面对全球竞争和严格的成本控制下，以尽量减少开支，精简和平均的状况，同时维持所需的优质的服务。一个组织所支持的策略应着重于成本领先，差异化或形成了竞争优势的基础上考虑其他目的。（波特，1980）通过这一研究，现有酒店将探讨维持香港酒店业中实证成本的做法，包括维护绩效评估，资源配置，外包，朝着多提高技能、态度和维护成本基准考虑。有了这些数据和分析，希望制订一些指标和关键性能指标，以供饭店业者参考，如果在所有可能的情况下，以评估（改善）其维修管理（做法）。将参照对关键绩效指标设施管理，包括主观和定量测量身份由欣克斯和麦克奈（欣克斯和麦克奈，1999年）编集。维护要点为一个适当的维修提供了一个框架，是成本分配和跟踪成本效率的有效工具。更好地了解知识的主要成本使用者使各组织能够在他们的计划维护优化下活动的资源利用率。劳动力是一个由个人和团队组成的，而不是对产品生产的重点任务为重点的。此外，在下午的主要目的是检验和维修，设备停机时间和总成本（损失产能或降低产品质量来衡量）的最小化。另外，纠正维护往往占主导地位的计划外的事件，也就是应避免功能失效故障或设备故障。 财务管理专业2011届本科毕业论文（设计）既然在下午的活动有不同的支持对象，维护作业消耗资源，这些活动的方式不同，这种区分，必须在一个下午来建设的工作成本去获得。成本计算框架还将显示在维护系统的低效率，并确定用于更新维护的时间标准，材料要求和规划活动的需要。在酒店，能源使用量受天气条件影响下，客房和出租率，包括食品供应的数量和工厂的人数以及设备的运行效率（李孙俐，2000年）。这是一个与前线运营商参与一般维修（坎贝尔，1995年）“底部到顶部”处理以保护自治活动，如润滑，清洁，检查和更换自己的小部件设备。如果没有一个像样的控制，燃油，天然气和电力的能源消耗，即使在一个管理良好的酒店，面积两层多的也将高达457千瓦每小时（李等人，2000）。值得注意的是工业能源审核的结果和各案研究表明，降低能耗从改善的操作和维修活动均可降低在8—12.5%（图曼，1999）。基准基准最初是由施乐公司在20世纪70年代后期在美国对其竞争对手进行监视和测量它的产品、服务和实践的一种管理工具。标杆是最强大和最有效的绩效管理工具，可以增强所有商业方面的组织。如今，标杆管理被定义为一个系统的、连续测量和比较领先的机构之一的业务流程，可以获取可比信息，这将帮助企业确定他们现有的优势和性能的弱点的过程（安德森和佩特森，1996年）。人们普遍认为，良好的设备维修实践可以提高电力系统的可靠性，维修已成为突出的管理问题。因此，与同行、竞争对手相比基准程序是采用最佳维修方法来改善整体的保养效果、效率。外包外包是一个战略管理，供应链管理，服务，制造和运营管理广泛的研究主题（贝岭尅和克勒，1995年；布隆伯格，1998年；坎贝尔，1995年；范，2000年；菲茨西蒙斯等，1998；渃夫范，1995年）。从战略的角度来看，采购决策可通过考虑的范围和主要的采购的目的（卡卡贝德赛，2000年）。通过外包或可投入其稀缺资源来开发，企图维持竞争优势的核心竞争力（曾荫权，2002年）。客户是需要高要求低风险的。服务外包战略的优势，找出解释和许多其他增加效益，这是完全可行的。在一个不断变化的商业气候问题上大多数公司的高级管理是 财务管理专业2011届本科毕业论文（设计）不能忽视的，事实上，公司在全球范围正在转向通过调整与公司的的核心优势业务尼特更佛罗里达州形式（德鲁克，1988）。外包服务让一个公司的资源和能力改善并培养出更优质的服务，而且加上了更好的效果。这样一个战略的目的是为了提高生产率、增加收入、降低运营成本和降低风险。整个外包的服务功能，都可能使公司成本更高，可能从战略角度是不利的（达布斯，1992）。虽然外包是越来越普及，失败的报告病例的数量也在增加（布朗，2002年；科普兰，2001；克罗克，1999年；詹姆斯，2000年；范德伟夫，2000年）。每个人都应该小心的确定对每一外包的决策标准。回到酒店行业，只有与酒店业进行有限的事先研究（高盛和斯特，1992年；哈勒姆和巴姆，1996；潶明腾和国王，2000年；埃斯皮诺-罗德里格斯和帕德伦-罗瓦伊纳，2004年；韩林，2005）。这种研究在酒店外包缺乏兴趣，因为外包已经在现代酒店管理中发挥着重要方面（斯本刚，1992；罗，1994；霍特曼和亚当斯，1996）。了解酒店的外包动机很重要，因为是在技术、成本和需求的重要方面决定着成功（米尔格罗姆和罗伯特，1992）。酒店经营者认为，外包具有很大的潜力来改善成本，战略和业绩，从而挤在一个艰难的商业环境中运作成本。一些试图通过为维持竞争优势包括裁员和解雇员工，合作与专业知识，通过特许经营，承包出去或减轻某些职能安排外的策略。建议酒店企业应采取以下策略：（1）通过提高价格增加成本，以作为他们的消费者通行证。（2）减少采用节省劳力的设备和技术方面的总劳动人口。（3）雇用少量的更有效率的员工。（4）代替全职与兼职员工的时间，消除昂贵的附带福利。（5）减少所有全职员工的福利。（6）外包一些功能，例如维修工程。设施管理、经理（调频）将一间酒店的整个维修工程恢复正常。出任务是在设施管理领域的普遍做法，它的用法数量认为是外包（克莱曼，1994）。应当用于资产维护，就必须是知道外包的优点和缺点（达布斯，1992；克莱曼，1994；恩布尔顿和赖特，1998年；哈伯德，1993）。虽然外长希望外包商表现良好，一些外判承办商未能达到预期的性能。外长需要专业的谈判，财政和人际技巧，给供应商或服务供应商实施外包。在整个维修工程的酒店中，设施管理和经理（调频）将恢复正常。利用外包出任务是在设施管理领域中普遍的做法（克莱曼，1994）。当应用于资产维护时 财务管理专业2011届本科毕业论文（设计），就必须知道外包的优点和缺点（达布斯，1992；克莱曼，1994；恩布尔顿和赖特，1998年；哈伯德，1993）。虽然外长希望外包商表现良好，但是一些外判承办商未能达到预期的性能。外长需要专业谈判的能力以及财政和人际技巧，给供应商实施外包或者向供应商提供服务。如在实践（战术）水平，一旦活动已被作为非核心识别，传统的看法是，通过外包一些的合同安排到外部各方（富勒，2002年）。一个外包的主要挑战是管理服务人员的机会主义，其中威廉森定义机会主义为自我利益与狡诈求风险（威廉森，1975）。该服务活动是很好的门诊任务。这种采购模式是在赞成对的情况下可以降低的总采购成本（威廉姆森，1985）。当成本效率是一个问题，采购决策可以遵循交易成本理论（威廉姆森，1985）的应用。采购的选项应选择尽量减少交易的总成本（含规划，服务协议，交易工作，在实施过程中表现检讨有关的所有费用）（贝尔洛蒂，1997）。即使一个外包的决定是在节省成本的推动下，监测机会主义的重要性依然不应被忽视（瓦塞内和海德，2000）。在交易谈判过程中，商业和法律风险将用户之间的公平分配和服务提供了良好的合同管理支持，以减轻与合同终止的风险。这是很肯定的，供应商（服务供应商）正试图以提供所需的产品来产生最大的利润目标，以保障合同，而保留最低限度。维修采购战略通常是：（1）外包（2）出任务（3）节省成本的外包（4）能力外包。由于这些战略都具有在各种情况下的优缺点，以供选择和决定应建立标准的框架。例如，在“工作交易”的阶段，一个彻头彻尾的任务工单引发了一场需要维修，比聘请承办商提供服务更经济。最后，为使对酒店业的外包更完整的了解，值得考虑的其他因素包括：（1）信用问题（达斯和腾1998年，2001年；扎黑亚和维卡曲曼，1995年；路特曼等，1997年；秘峰和玮森特—琼斯，1997年）。（2）策略（兰菲尔德-史密斯，1997年；威廉姆森，1999年；尼克森等，2001年）。（三）体制环境（罗伯茨和绿森，1997）。（4）社会镶嵌。方法要建立一个当前维护战略和实践的理解性酒店，并设计问卷，收集酒店外部 财务管理专业2011届本科毕业论文（设计）信息。共有五个部分的问卷调查。第一部分包含了酒店数据覆盖的年龄，阶级和在旅馆客房数量。第二部分是指与维修工资和支出的交易配套的酒店业务。第三部分包括维护资源分配信息。第四部分指收集关于当前维护实践多斯基林在公司内部的需求和外包维修以及改造工程的劳动力。最后，第五部分的组成，以评估实力和维修各酒店成本管理薄弱的自我评估的问题为主。这些数据将被转换为相应的维修费用，每间客房，每间客房的工资，客房数量的维修人员，在内部和外包成本以及维护成本指数的相对比例（MCI）。这些指标将分为不同类型的酒店进行比较，据此分析同行酒店的经营者可能会提高当前维护的性能和其它饭店做法的效果（效率）。维护管理审计分析高级管理层已考虑采取适当的维护费用，在内部之间优化资源配置，在内部多提高技能培训和外包。第五部分问卷旨在获得这项调查。更多关于维修费用的分布（常规，纠正，预防，应急）知识将使酒店的经营者运用，以优化资源。预防性维护应比纠正维护更加强调，使项目得到更好的控制并减少系统故障，从而有更好地维护支出控制。费用项目会透露过去发生的有效性（无效性）和效率（低效率）的程度。在某些情况下，雇用一些生产合格的以兼职形式多技能的劳工，将有助于降低维修成本，提高效益（效率）；老字号的，而不是纯粹的依赖内部全职雇员。维修工程外包可以考虑一些需要较高的专业知识，更新知识和先进的设备。据预测，从进一步的影响来看，用罚款来改善内部工作人员作为激励措施将可能给他们带来压力。出处：[美]肯尼成，《香港酒店业中的实证维护成本》，零售和休闲财产的期刊.2007（8）：35-52. 财务管理专业2011届本科毕业论文（设计）（　2011　届）毕业论文（设计）题目：酒店业成本控制问题研究姓　　名：　　　　　　　　　　　专　　业：　　财务管理班　　级：　　　　财务071学号：指导教师：　　　　导师职称：　　　讲师高级会计师　　　　2011年5月12日 财务管理专业2011届本科毕业论文（设计） 财务管理专业2011届本科毕业论文（设计）诚信声明我声明，所呈交的论文（设计）是本人在老师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。据我查证，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文（设计）中不包含其他已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。我承诺，论文（设计）中的所有内容均真实、可信。论文（设计）作者签名：签名日期：年月日 财务管理专业2011届本科毕业论文（设计）授权声明学校有权保留送交论文（设计）的原件，允许论文（设计）被查阅和借阅，学校可以公布论文（设计）的全部或部分内容，可以影印、缩印或其他复制手段保存论文（设计），学校必须严格按照授权对论文（设计）进行处理不得超越授权对论文（设计）进行任意处置。论文（设计）作者签名：签名日期：年月日 财务管理专业2011届本科毕业论文（设计）摘要：酒店成本控制是酒店业经营管理中要研究的永恒话题。因为加强成本控制是我国酒店业成本管理的关键，就整个中国酒店业现状来说，降低成本，促进我国酒店餐饮企业整体经济效益的提高，才能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。了解酒店业成本控制问题的重要性，分析问题解决问题，根据自身经营的特色，有自己成本控制的经营战略。从采购成本控制、加工成本控制、人力资本控制、能源成本控制出发，全面进行成本控制。本文主要以“芦花荡大酒店”的餐饮成本控制模式为典范，通过对其营运模式以及行政管理方面的分析，从采购、入库等细微角度出发，并就当前酒店业的餐饮成本控制存在的问题进行研究，提出注重“主观因素”的影响。关键词：酒店业；成本控制；存在问题；对策建议 财务管理专业2011届本科毕业论文（设计）Abstract：Itistheeternaltopicstudiedinthemanagementandadministrationofhotelsthatthecostofhoteliscontrolled.Becausestrengthenthecostandcontrolthekeythatishotelindustry"scostmanagementofourcountry,astowholecurrentsituationofChinesehotelindustry,lowercosts,promotetheimprovementofthewholeeconomicbenefitsofhotelfoodandbeverageenterpriseofourcountry,couldestablishinanunassailablepositioninthefiercemarketcompetitiondaybyday.Understandhotelindustry"scostcontrolstheimportanceofthequestion,itisanalyzedthattheproblemsolvestheproblem,accordingtothespecialthatoneselfdealtin,thereismanagementstrategythatone"sowncostcontrols.Controlfromthepurchasecost,theprocesscostiscontrolled,themanpowercapitaliscontrolled,theenergycostiscontrolledandsetout,controlthecostinanall-roundway.Thistextcontrolwithfoodandbeveragecostof"LuHuaDanghotel"modeasmodel,Throughitsbusinessmodelandtheanalysisofadministrativemanagement,fromprocurement,storageandothersubtlepointofview,untilfoodandbeveragecostofhotelindustrycontrolexistingproblemgoonresearchatpresentmainly,proposepayingattentiontotheinfluenceof"subjectivefactor".KeyWords：Hotelsindustry;Costcontrol;Problems;Suggestions 财务管理专业2011届本科毕业论文（设计）目录一、引言1二、成本控制的概念和意义1（一）成本控制的概念1（二）成本控制的意义1三、酒店业成本控制的内容2（一）采购成本的控制2（二）加工成本的控制3（三）人力资源的控制3（四）能源资源的控制5四、酒店业成本控制存在的问题5（一）酒店企业缺乏深层的经营理念和经营战略，更欠缺成本战略5（二）管理责任不明确，酒店企业内部成本管理主体缺位5（三）缺乏完善、严谨的成本控制体系6（四）酒店成本管理的手段缺乏科学性6（五）设备陈旧老化，能源消耗大6（六）经济要求的管理模式没有确立7五、酒店业改进成本控制的措施7（一）调动员工积极性，降低人力资本7（二）提高酒店信息化水平，利用互联网降低采购成本8（三）强化内部控制，加大监督检查力度8（四）管理模式必须不断变化，适应新形势的需要8六、芦花荡大酒店餐饮成本控制模式剖析9七、结论12参考文献14致谢16 财务管理专业2011届本科毕业论文（设计）一、引言近年来，随着社会经济总体水平的迅速提高、服务业的日趋完善以及相关政策支持力度的加强，使酒店业得到了前所未有的发展。当然伴随着全球经济一体化格局的形成，新一轮的经济浪潮使酒店业的机遇和挑战并存。成本控制对于酒店管理而言是一项特别重要的工作，减少和控制成本支出是提高酒店经济效益的基本手段，良好的成本控制也体现了酒店管理者的水平。因此，保持严密、高效的成本控制能使企业高层管理人员的目标集中于战略管理、经营决策等方面，从而提高酒店业的经济效益，并保持高效、有序的运转。通过对“芦花荡大酒店”餐饮成本控制模式的研究，分析当前酒店业的餐饮成本控制存在的问题，加强对“主观因素”的认识。二、成本控制的概念和意义（一）成本控制的概念成本控制，就是指以成本作为控制的手段，通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等，达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。莫正林.成本控制最佳实务.经济科学出版社,2006:P77-78.（二）成本控制的意义成本控制贯穿了产品供、产、销的整个过程，包括目标成本、设计成本的确定，生产成本、销售成本的实际发生等。成本控制可以提高企业的竞争能力。通过产品控制使产品成本按照人们事先测算确定的成本水平进行，这样可以预防与减少在生产经营过程中的损失和浪费，从而使企业的人力、物力、财力尽可能的得到充分合理的利用，达到降低成本、节约生产耗费、提高经济效益的目的。1、成本控制是成本管理的重要手段成本管理是指：企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。它包括成本的预测、决策、计划、控制、核算和分析等职能，在这些环节中，成本的预测、决策和计划为成本控制提供了依据。而成本控制既要保证成本目标的实现，同时还要渗透到成本预测、决策和计划之中。现代化成本管理中的成本控制，着眼于成本形成的全过程。15 财务管理专业2011届本科毕业论文（设计）2、成本控制是推动改善企业经营管理的动力企业的生产经营活动和管理水平对产品成本水平都有直接得影响。实行成本控制，要求建立相应的控制标准和控制制度，如材料消耗定额和领发制度，工时定额、费用定额等都应该及时制订和修订，并加强各项管理工作，以保证成本控制的有效进行。3、成本控制是建立健全厂内经济责任制的重要条件厂内经济责任制是实行成本控制的重要保证。实行成本控制，首先需要成本指标层层分解落实到企业的各个部门和各个环节。要求各业务部门、各环节对经济指标承担经济上的责任，以促使职工主动考虑节约消耗、降低成本，以保证成本指标的完成，使成本控制顺利进行，收到实效。三、酒店业成本控制的内容酒店业的成本控制包括采购成本的控制、加工成本的控制、人力资源的控制和能源资源的控制。（一）采购成本的控制酒店业的采购成本控制是对与采购材料部件相关的物流费用的控制，下面从酒店业的供应商准入制以及建立严格的采购制度分析。1、建立供应商准入制度对酒店的供应商要建立供应商准入制度。例如：对其内部重点材料的供应商必须经过严格的质检、价格询问等才能进入，如有可能还应到供应商生产基地考核。酒店管理层要制定严格的考核程序和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准才能进入。同时还能减少对供应商的依赖程度。2、建立严格的采购制度建立严格、完善的采购制度，不仅能规范酒店内部的采购活动、明确分工、提高效率、杜绝部门之间产生纠纷，还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定物资采购的申请、授权人的批准权限、物资采购流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定，采购的物资首先可由相关部门事先选择几家性能可靠的厂家（列出可选择的供应商），价格主管部门要向供应商询价、会同物资采购部列出所采购物资的标的，物资采购部门确定拟选供应商等，以供内部审计部门稽核。15 财务管理专业2011届本科毕业论文（设计）（二）加工成本的控制酒店业的加工成本控制通常指对生产成本中除直接材料以外的其他生产费用的控制，如对直接人工、制造费用的控制等等。产品加工过程中所发生的损失，如废品损失，原材料的毁损方面的控制也包括在内。科技化管理已成为提高餐饮行业管理水平的发展趋势。根据酒店的经营规模，应用导入信息技术对部门和员工实行科学定编，动态用人，全员参与，把各项经营指标分解到每一个人，定期考核，并把其考核绩效与经济利益挂钩，有奖有罚，提高职员的积极性。在经营管理中，主要以科学、有效控制餐饮成本费用为目标，对经营中的每一个细节进行精细化管理，无论是接待大型宴会还是一般客户，都应详尽安排，周密测算，杜绝浪费，保证每一分付出都能获得回报。（三）人力资源的控制1、优化组织结构、明确部门职能酒店业应改变金字塔式的组织结构，推行尽量扁平式的组织结构。通过结构的调整，能够最大限度的减少人员内耗。同时对每一个部门的职能都应该明确。例如：物资采购部门就负责材料采购，营运部门就负责营运。同时规定每一个岗位应承担相应的工作责任。当然，部门之间、岗位之间的衔接工作也必须做好，从而形成整个组织合理的业务流程，减少不必要的重叠，提高酒店的工作效率，从而最大的增加管理者需要的利润。2、优化企业招聘环节，把合适的人放在合适的岗位上一方面，确定酒店管理的招聘需求。这就需要进行工作空缺的识别工作，以确定是否真的存在一个空缺的职位。一般情况下，工作空缺可以分为以下两种情形：（1）直接通过改进生产组织或工作再设计等方法来解决职位的空缺，这样就不需要进行招聘程序。（2）确定需要进行招聘来弥补空缺的。根据空缺职位的不同招聘可分为以下两种情况：第一，如需应急职位可以考虑聘用临时工，这种方式比较迅速，同时又可以节约大量经费（因为不用支付任何福利的费用）。一到这个职位多余时，就可以撤消。第二，核心职位可以采用内部招聘和外部招聘。当空缺出现时，应提前让内部员工知道使其拥有优先应聘的机会，体现以人为本的原则，内部的员工相对比较了解本单位的一些流程，容易上手。另一方面，选用适当的招聘方式15 财务管理专业2011届本科毕业论文（设计）。事先做好招聘成本控制表，把所需职务、空缺职位数、拟采取招聘方式、预算费用均列入表内。并经人力资源部和总经理审批。每一个空缺的职位都要有明确的职位说明书，做到职责清晰、职权到位、分工明确和考核有据。同时要加强培养人才观，是职员可以充分发挥其主观能动性，提高劳动生产率，让它成为个人发展的平台。真正做到“人人有事干，事事有人干”。3、优化企业培训体系不管是酒店业还是其他企业，都期望员工提供良好的绩效，而同时在酒店内部应该提供良好的薪资福利，对酒店内部的员工的培训也是提供的一种福利，不仅是提高员工绩效的一种有效途径，还是降低优秀员工流失率的有效方法。分析培训需求。做培训需求分析一般包括3方面：从酒店的结构组织上分析，根据各部门的工作职责和实际情况等人才流失因素来确定需求内容；从酒店的工作职业上分析，做职位分析时看该职位需要什么技能然后用员工现有的技能状况进行对比，中间的差距就是培训需求；员工的自我分析，让员工自己决定今年的培训需求，自主选择。培训成本核算的原则是：并不是最贵的方案才是最好的，而是最适合的方案才是最好的。员工的培训又分为新员工的培训和老员工的培训。新员工的培训是对酒店业来说是一次全面展现历史、发展、文化、实力与战略的机会，做好新员工的培训（如对于服务员的微笑服务等），可以提高员工对自己岗位的信心，也是以后员工不断努力工作的动力源泉之一。做好新员工的培训以及在职培训，可以形成一个良性的循环。老员工培训也是培训的主要部分，对于已经在工作任职的员工，培训在提升其能力，激发其潜质，改进其绩效上，发挥重要的作用。让培训与绩效考核、薪酬福利、员工的职业发展相结合。4、优化薪酬激励机制（1）优化情感激励机制。情感激励机制，把酒店的文化融入进去，关键在于要求给员工家一般的感觉，使员工忠诚于自己工作地方，并自愿主动地把自身的发展和酒店的发展结合起来，使员工拥有共同的价值观。把酒店的发展目标作为自己的最高目标，把自己融入进去。用文化、用感情留人才是最根本的手段。（2）优化福利激励机制。企业福利系统可以分为两部分：经济型薪酬——福利激励中的物质因素；非经济型薪酬——福利激励中的非物质因素。通过优化福利激励机制，可以使上述两个因素得到恰当的安排，15 财务管理专业2011届本科毕业论文（设计）也会对员工起到很好的激励作用。同时，能够营造组织气氛，稳定士气。（四）能源资源的控制酒店业既是传统的服务业，也是耗能行业。在能源短缺的当今世界，导致能源价格不断攀升。而为了满足客人越来越挑剔的要求，酒店的能源也在不断持续上升。耗能高、利润水平下降是当前酒店业经营的突出问题。建设资源节约型、环境友好型社会过程中，酒店业必然要节约能源资源。同时也降低了酒店的运营成本，提高了经济效益。酒店业的能耗主要是水、电和燃油。节能减排就要从节水、节电、节油入手。节能减排从点点滴滴做起，能耗设备的技术创新是节能减排的最有效途径，采取措施真正做到节水、节电和节油。节水方面可以从采用节水型坐便器、淋浴器安装水温调节器、公共卫生间安装感应水阀、厨房节水器和雨水收集等有效方式；节电方面可以采用节能电光源、合理设计照明控制路线、空调降耗，合理使用电梯、“削峰填谷”降低用电成本等。节油方面可以从替代能源入手，充分利用太阳能，采用太阳热水系统替代或部分替代燃油锅炉。四、酒店业成本控制存在的问题我国酒店业在成本管理观念及控制系统上还存在一些问题。每个酒店餐饮企业都知道“成本控制”与经济效益的关系，但由于受主、客观因素的制约，控制效果不很理想。有的则因经营不善，致使成本增加或产生了不应有的成本。其问题主要表现在：（一）酒店企业缺乏深层的经营理念和经营战略，更欠缺成本战略大多数酒店的财务管理在成本控制中的地位不突出，经营理念、经营战略、成本战略欠缺。传统的成本管理方法局限于酒店业内部，侧重于对原材料成本的研究，过多的依赖现行的会计信息，且以部门为成本研究对象，显然已无法适应酒店发展的新形势。（二）管理责任不明确，酒店企业内部成本管理主体缺位长期以来，酒店业和其他企业一样一直把成本管理作为少数人的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责。而酒店业作为传统的服务业，各部门、班组的职工与酒店业的成本管理息息相关，而15 财务管理专业2011届本科毕业论文（设计）广大员工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。另外，不明确的管理责任，使得在成本控制中各部门的协调关系混乱，无法及时了解和掌握市场行情，无法有效控制各部门的支出，使工作效率下降。（三）缺乏完善、严谨的成本控制体系一套严密的成本控制体系无疑是酒店管理者的好帮手，成本控制从酒店管理部门的部门申请到采购、入库、挂账、付款、部门领料和使用的整个过程来看，这种严密性都是很多酒店所欠缺的，在经营的中旬环节也往往存在一些漏洞，例如酒店日常工作维修用料、对其缺乏监督和控制，用多少料、用什么料缺少规范。（四）酒店成本管理的手段缺乏科学性成本管理粗放，很多酒店几乎不指定成本预算指标，也不下达消耗定额，或者制定的成本预算指标很笼统，没有针对具体项目层层细分。（1）从财务的角度来说，目前酒店成本管理的手段主要是标准成本控制和预算管理，实践中企业制订的控制标准缺乏先进合理性，降低了引导的作用，预算的结果是想当然的多，缺乏科学的市场预测和分析，自上而下分派下来的指标缺乏执行的积极性和主动性，随意性较大。（2）从管理的角度来说，很多成本的控制可以是人为的，因此，对成本的管理说到底是对人的控制，而目前采用的手段主要是经济处罚，缺乏人本色彩和针对人性特征的综合手段的运用，致使隐性成本大幅度上升，经营效益不断下降。（五）设备陈旧老化，能源消耗大有部分酒店，建店时间长，设备落后，能源利用率低，部分设备已经超过使用年限，经常会发生故障，且能源消耗大、设备维修高，成为成本的大额支出项目。酒店业是一个高消费的行业，面对追求高档次、高星级、高层建筑，大空间，设施、设备齐全等的潮流的影响，更新陈旧设备、改变能源结构迫不及待。采用新型的设备可以节省大量的维修支出，提高酒店业的运营效率。酒店业的能源也应向着低碳发展，必然促使酒店业改变传统经营和管理思想，加强酒店业管理的科学性。15 财务管理专业2011届本科毕业论文（设计）（六）经济要求的管理模式没有确立首先，酒店业的成本管理不是全面的、系统的。成本的控制偏重于事后的反馈，而事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，随意性强，成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减，结果导致事中、事后成本管理的盲目性。其次，成本管理基础工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。一些酒店企业的原始记录不够健全，资产定期盘点制度执行不严格，定额管理、计量验收等基础管理制度不够完善，甚至出现制度成为只求形式的一种摆设，完全失去监督、考查作用。第三，过分依赖现有成本会计系统，无法适应企业实行全面成本管理的需要。现有的成本会计系统相对较局限，企业内部适应性不强，与全面的成本管理相抵触。第四，考核制度不完善，力度不大。具体表现在：考核只局限于酒店企业内部考核，没有很好地跟市场联系起来；考核只考核到部门一级，没有落实到个人，对于考核结果仍存在吃大锅饭、搞平均主义的现象；奖惩措施力度不够，起不到调动员工积极性的作用。五、酒店业改进成本控制的措施在当今酒店业竞争同趋全球化的情况下,要想在竞争中立于不败之地,就应对现有较落后的成本管理方法进行改进，其措施有：（一）调动员工积极性，降低人力资本酒店业的成本控制是需全体员工积极参与才能完成的。许多服务性企业的经验表明：员工的满意感和忠诚感会影响服务的消费价值，进而影响顾客的满意感和忠诚感，并最终影响企业的经济效益。因此，优秀的员工是服务性企业最宝贵的资产。要提高服务质量和企业的经济效益，服务性企业管理人员应高度重视员工的作用，更新人力资源管理思想，精心设计员工培训系统，建立现代新型激励机制，进行员工职业生涯规划，发挥员工参与管理和主观能动性，加强服务文化建设工作，增强员工工作满意度和敬业精神，激励员工为顾客提供优质服务。这样不仅能提高顾客的忠诚度，降低营销成本，15 财务管理专业2011届本科毕业论文（设计）也能减少员工跳槽率，提高企业经济效益。优秀的员工是酒店这类服务性企业最宝贵的资产，是酒店成本控制能否取得成功的关键因素。要提高企业的竞争实力和经济效益，管理人员必须采取一系列积极的措施，吸引、培养、激励、留住优秀的员工。（二）提高酒店信息化水平，利用互联网降低采购成本21世纪是信息的时代，在采购过程中，互联网和信息技术的飞速发展为其提供了技术支持。运用互联网技术可以更好地实施成本控制，降低采购成本。现时流行的“阳光采购服务计划”就是集价格信息和采购商服务于一身的。利用互联网可将信息进行整合和处理，统一从供应商订货，以获得最大批量折扣。利用互联网技术可将生产信息、库存信息和采购信息连接在一起，可以实现实时采购。采购是酒店业每天都要进行的，因此，可根据需要采购，最大限度降低库存，从而减少资金占用和仓储成本。这对酒店业来说意义重大，因为酒店采购产品的易损性和新鲜度决定了酒店不能有过多的积压库存，酒店应该根据经营需要实施适时采购。因此，提高酒店信息水平，充分发挥互联网作用，是酒店降低采购成本的一个有效途径。目前，在我国酒店业中，真正能利用互联网技术来达到实时采购的还不多，这说明我国酒店在提高信息化方面还需引起重视、加快步伐。俞启军.酒店业成本控制问题研究.暨南大学,2004:P10-21.（三）强化内部控制，加大监督检查力度（1）加大采购成本的力度：物资采购在酒店业中有着至关重要的作用，它是资金循环的第一环节，也是最关键的一步。它的好坏直接影响酒店的好坏。（2）加大加工成本的控制力度：加工成本即餐饮成本，是酒店最大的变动成本部分，它直接影响着酒店的利润。（3）加大对能源消耗的控制力度：能源消耗是酒店的有一项大的支出，落后陈旧的设备往往耗能量大。（4）加大对设备的日常控制力度：在酒店业中，如中央空调系统、锅炉、电梯、洗衣机设备等的投资、改造及日常维修、保养是一项很大的支出，因此，对设备的管理要建立一种“预防性维护”体系。（四）管理模式必须不断变化，适应新形势的需要信息技术的广泛运用使得酒店企业的内部管理更加公开、民主15 财务管理专业2011届本科毕业论文（设计），沿用多年的传统酒店管理模式将受到强烈冲击。网络的实时性特点要求酒店的管理更加务实、高效。信息技术的运用对酒店中的经营管理人员提出了更高的要求，不仅要求管理者要掌握科学的管理思想和管理方法，而且还要运用先进的手段处理每天日益复杂的内外部信息，正确及时地对客源市场信息做出反应，制定正确的经营管理决策。六、芦花荡大酒店餐饮成本控制模式剖析芦花荡大酒店是位于湖州市德清县的一家酒店，在餐饮成本控制方面有自己的管理方式。在管理机构上和大多数酒店一样主要分为营运部门和行政管理部门，具体部门见表1。表1芦花荡在管理结构上的部门分类营运部门餐饮部负责餐饮管理、服务客房部负责客房分配、管理和服务康乐部负责酒店内部娱乐、休闲设施的营运管理销售部负责酒店对内对外销售管理前厅部负责酒店前台接待、查询工作行政管理部门后勤部负责材料物品的分配、供给工程部负责酒店及附属建筑物修建、维修保安部负责酒店保安工作采购部负责酒店材料、物品采购财务部收货部负责接收采购、后勤部门转交的材料物品的核算成本部负责酒店整体营运成本的核算其中餐饮部、采购部、财务部是研究餐饮业内部控制的核心部门（财务部一般分为收货部和成本部）。同时餐饮业的工作环节主要包括以下几个方面：采购、入库、库存、发放原料、加工、服务、收款与审核。15 财务管理专业2011届本科毕业论文（设计）餐饮成本控制是以采购活动为起点的，其控制包括对人和对物，以及对财这三方面的控制，而且采购成本变动大，所以采购环节成为了餐饮成本控制过程中最基本最重要的一步。采购的审批流程一般是从使用部门经理——仓库主任——采购部经理——财务部成本主管——财务部经理——主管副总——总经理。各部门环环相扣，但同时也增加了采购成本。在保证采购活动顺利进行的同时，可以单独设立一个采购审批部门。此外，在采购过程中，芦花荡大酒店最注意的是以下这几个方面：①确定物资采购量，其中又分为常规情况下和非常规情况。非常规情况像特殊的节假日，采购活动必须提前进行，以防止节假日供需不平衡、原材料涨价带来的成本增加。芦花荡大酒店位于德清的莫干山风景区，受节假日的影响游客变动很大，六七月份的时候，酒店就会在5月份提前准备原材料的采购，以避开高峰期。②对于采购材料的质量，酒店根据自身的需要，在材料的产出地、性能、级别、大小、个数、质地、肥瘦比例、色泽、切割情况、冷冻情况、粗细程度等各个方面做出详细准确的描述个规定，确保采购的原材料符合酒店要求。芦花荡大酒店自身定位比较高，在签订采购合同时，在合同中也会明确材料的优劣标准。酒店自身定位越高，原材料质量的控制也就更加关键。芦花荡大酒店的采购主要分为日常采购、后备采购和临时采购。1、芦花荡大酒店的日常采购采用“三方招标采购方式”。其主要内容是：①酒店对其大部分常用的主要原材料进行公开招标；②对三家供应商提供的原材料进行价格和质量的评估比较；③采购部设置专门人员进行原材料的市场观察；④综合供应商资料和市场资料，选择最优进货源，与之签订材料采购合同；⑤原材料供应合同期限以短期为主，如三个月、半年等，合同到期后，酒店将重新对原材料采购进行公开招标；⑥在合同履行期间，酒店针对原材料供应商的合同履行情况进行评估，建立完整的供应商评价系统，以利于保证长期稳定的原材料成本控制；⑦对于某些特殊的产品，如燕窝、鱼翅等，必须通过专业人员的检验。2、后备采购为防止在采购合同期内，与特殊情况导致原材料供应终止，酒店会立即联系原公开招标中的其他两家公司进行磋商，并与其签订临时采购合同，以填补原供应商离开所留下的空缺，减少因意外引起原材料供应中断而导致的损失。3、15 财务管理专业2011届本科毕业论文（设计）临时采购由于酒店原材料使用具有随机性，实际领用与计划会存在一定的差异。所以，通常会存在某集中原材料的短期紧缺。这些短缺材料由采购部的采购员负责采购，由于采购量小，采购员通常按照市场价进行采购。陈苗.餐饮业成本控制问题研究—基于XYZ大酒店案例.中小企业管理与科技,2009:P24-25.验收：芦花荡大酒店的验收过程遵照“三方确认”的原则。即收到原材料的检查必须在原材料提供方、原材料检验部门和原材料使用部门这三方验收合格的情况下才能入库，明确各方的责任。验收应按照合同提供的进货信息，对采购的材料的质量和数量进行检查。检验质量采用分层抽样检查和随机抽样的方法，检验是否与合同的要求有出入。如最常见的冷冻鲜肉，则要检查是否处于冷冻的状态，有无变味异味，以及变质情况。购入的数量是否与包装上标明的数量相一致，是否与合同上约定数量相一致等。库存：仓库的存量参照同行业标准，必须保证酒店10天的消耗量。仓库的领用采用定额管理制度。材料的领用量参照同行业标准，每日领用量定额限制，如有需要超额领用，必须经过相关人员的批准。发放原材料采用“先进先出”原则以保证材料的新鲜度，即先入库原料先提用，后入库原料后使用。特别像海鲜等鲜活类库存难度较大，同时此类产品价格相对较高，为防止因库存原因导致的损失，酒店使用的鲜活产品由供应商在酒店设海鲜池，并有供应商派专业人员进行管理。酒店需要时直接从中取得，这样避免了因鲜活产品死亡等引起的损失，将成本风险转嫁给供应商。加工：加工过程中的控制，关键在于厨房的标准化生产。该酒店的做法分为五点：①厨房根据各种原材料所需的数量、质量、净料率、涨发程度等制定加工处理标准，同时参照一些相关的文案书籍。②保证菜肴的质量是烹饪过程的前提，对厨师操作的规范化又是保证菜肴质量的前提，如对原材料数量的控制，调配的材料控制，蒸烤的时间控制以及出菜的数量控制等，以实现产品的标准规范化，同时也有助于对该酒店业成本核算的控制和统一。③厨房仓库相对应，对原材料的入库、领用、使用、残料回收都是非常有利的，以便进行统一核算，相对控制。④为了降低成本，我们可以通过配菜量来调控。酒店餐饮业的利润空间固然大，但是变化也大。现在的消费者越来越追求菜的精而非多。因此，通过配菜量的调剂，能创造出料想不到的效益。如使用番薯土豆等廉价材料对菜进行美化修饰，在成本基本不变的情况下，获取更大利润。⑤充分利用原本想要废弃的材料作高汤等。利用这些材料，制作非食用性产品或者配菜15 财务管理专业2011届本科毕业论文（设计）料，把每一分成本的效益最大化。而在于普遍欠缺的“主观因素”方面，经过简单调研，并结合很多酒店业相同的做法，也找到了芦花荡大酒店的很多不足。其存在的主要问题有：1、该酒店普通员工成本控制意识较为薄弱。我们在调查中发现，将近有一大半的人不知道“内部成本控制”的具体内容；有三分之一的人不知酒店餐饮成本控制的一般流程；有80%左右的人认为公司应该对普通员工关于内部成本控制的认知度加以普及。我们应该改变一些普通员工认为的酒店成本控制只是高管的责任，和自己无关的这类想法，酒店成本的控制不只是管理层的责任，这与酒店企业的绩效考核机制也是有关联的，理所当然应该加以完善并发展创新。2、成本控制机制不够完善，餐饮部的权责利不够对称，“营业额”固然是考核餐饮部业绩的一个重要指标，但是不容忽略的是，餐饮部是创造收入和发生成本并存的部门，理应视为利润中心管理，如此才能更有效地激发餐饮部控制成本的内在源动力，达到成本投入小、经济利益大的经营目的。以上芦花荡大酒店的餐饮成本控制模式结合其他酒店的典型做法，经实践的检验,是切实有效的，也是具有可操作性的。我们可以将芦花荡大酒店的做法中总结出以下几点：①根据各个酒店的自身情况来制定切合实际的成本控制制度；②构建完善监督和控制机制，使酒店内部各个部门的权责分明；③建立相关的生产标准、生产制度并加以完善；④对菜单加以美化优化，充分利用各种材料的利用率；⑤培养酒店员工的能力，提高整体素质，加强控制成本的意识；⑥采用科学的现代化的管理方式；⑦增强消费者的满足感。七、结论根据本文总结出以下六条关于酒店业成本控制的基本原则。1、满足需求原则：保证酒店内部的采购数量能够满足日常的使用量。2、适度库存原则：保证酒店的产出能够持续有效。3、最低价格原则：以质量做保证的前提下，以尽可能低的价格购买材料。4、利润最大原则：用最小的代价，换取更高更大的收入。5、风险最小原则：尽可能减少因意外情况带来的损失。6、开源节流原则：拓宽材料订单客源等来源渠道，节省不必要的开支，使酒店在同行业中立于不败之地。在经济的不断发展中，酒店业的发展必将也是波涛汹涌、气势蓬勃。酒店餐饮业一直是我个人比较看好的行业。15 财务管理专业2011届本科毕业论文（设计）加上跨国经济的而发展，酒店业必将在经济市场中扮演越来重要的角色。从成本的角度看，酒店业是消费耗费很大的行业，如何使成本降到最低，而不降低顾客的满意度是我们一直探求的问题。虽说开源也是增加利润的方法之一，但是节流是根本。它与我们的生活息息相关，至关重要。我们相信，它将是一个永恒的话题，是管理者们一直关注的问题。因此，研究它很有必要也很有意义。15 财务管理专业2011届本科毕业论文（设计）参考文献[1]赵怡琳.酒店业成本控制问题研究.财务会计,2007（02）:P42-43.[2]梁有才.酒店业节能排减大有可为.广西节能，2008（2）:P77-78.[3]彭云.酒店精细化管理初探.中国科技博览,2009（03）:16-23.[4]邵宏.餐饮业如何进行成本控制.科技进步与对策,2008（07）:P177-178.[5]莫正林.成本控制最佳实务.经济科学出版社,2006:P77-78.[6]陈华良.成本管理.中信出版社,2005:P77-78.[7]杨建华.餐饮业如何做好成本控制.中国纺织出版社,2008:P77-78.[8]陈苗.酒店业餐饮成本控制研究—基于xyz大酒店案例.中小企业管理与科技,2009（27）:P24-25.[9]俞启军.酒店业成本控制问题研究.硕士论文，暨南大学,2004:P19-21.[10]汪中求,洪彪,兴旺.精细化管理.新华出版社,2005:P26.[11]贡向清.中外酒店财务管理的差异.会计之友,2006（32）:P77-78.[12]曹彦婷.中小型酒店财务管理之我见.商场现代化,2006（05）:P77-78.[13]王诚.论现代成本控制目标.边疆经济与文化,2007（10）:P10-20.[14]唐人.新时期下酒店的成本管理.当代经济,2009（11）：P22-30.[15]郑昌江,胡艳梅.论酒店战略成本管理.哈尔滨商业大学学报（社会科学版）,2008（2）:P55-61.[16]郭贤，董继睿.论酒店餐饮业成本控制.中国经贸,2009（10）:P77-78.[17]吴文浩.宾馆酒店财会内部控制研究.中国经济出版社,2005:P77-78.[18]黄平.酒店内部管理体系中采购业务的控制.新疆石油教育学院学报,2004（2）:P75-76.[19]梁沁芳.酒店财务管理中内部控制的探讨.当代经济,2009（24）:P77-79.[20]孙一鸣.预控和实控相结合的酒店餐饮成本管理.经济师,2005（7）:P23-32.[21]吴霖.餐饮业成本控制对策分析.金融经济,2008（12）：P29-30.[22]费志冰.现代酒店财务管理十大转变.旅游学刊,2005（20）:P22-34.[23]李定安.成本管理研究.经济科学出版社,2002:P45-47.[24]邓英.酒店财务管理再思考.南北桥,2009（12）:P99-101.[25]KevinP.Coyne,ShawnT.Coyne,andEdwardJ.Coyne,Sr,2010“whenyou’ve15 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