房地产开发项目成本控制研究 毕业论文

'辽宁电视广播大学毕业论文毕业论文题目房地产开发项目成本控制研究学院专业班级建筑工程管理学生姓名性别男指导教师职称2011年6月19日 摘要“十一五”期间，我国石油化工、电力、交通等各个行业发展势态迅猛，国家一批批大型重点建设项目投资进入一个高峰期。大型项目建设管理的重要性日益突出，深受社会广大业内人士的关注。项目建设管理水平直接关系到工程建设水平，关系到项目建成投产后能否安全长周期运行、达到预期投资收益率，关系到能否有效促进投资企业实现可持续发展的战略目标。如何整合利用社会建设人力资源为我们实施高水平的大型项目建设管理所用，是摆在我们投资项目建设管理人员面前的一个关键课题。“十一五”期间，我国先后投资、合资兴建了部分石化、电力、交通等大型建设项目，同时探索引用了国际流行的项目建设管理模式、应用了国际国内相结合的管理模式，收到了截然不同的建设效果。因此迫切需要对项目建设管理模式进行分析研究，创新出更加适合国有大型项目建设需要的管理模式。通过本文的论述，可以使工程项目管理从业人员认识到对工程项目管理模式研究的重要性和必要性，同时结合我国项目建设的实际情况，借鉴国际先进的项目管理模式，创立更加适合我国项目建设实际的管理模式，为全面加快我国项目建设管理体制改革，将来与国际项目建设管理模式接轨都具有重要的指导意义和推进作用。关键词工程项目管理；管理模式；PMC；应用研究22 AbstractDuringthe11thFive-YearPlan，eachprofessiondevelopmentpotentialstatesuchasourcountrypetroleumchemicalindustry，theelectricpower，thetransportationandsoonareswiftandviolent，onebatchoflarge-scaleconstructswithproperpriorityprojectinvestmententersapeak．Thelarge-scaleprojectconstructionmanagementimportanceisdaybydayprominent，deeplyattractingsocialgeneralprofessionals"attention．Theprojectconstructionmanagementleveldirectlyrelatestheengineeringconstructionlevel，afterwhetherrelatestheprojecttocompletegoesintoproductionthesecuritylongperiodmovement，achievedtheanticipatedinvestmentincomerate，whetherrelatestheeffectivepromotioninvestmententerprisetoachievethesustainabledevelopmentstrategictarget．Howdoestheconformityconstructthehumanresourcesusingthesocietytoimplementthehighlevelforusthelarge-scaleprojecttoconstructtheadministrationcentertouse，issuspendsinfrontofaourinvestmentprojectconstructionadministrativepersonnel"sessentialtopic．Duringthe11thFive-YearPlan，ourcountrysuccessivelyinvested，thejointcapitalhasconstructedthepartialpetrochemistry，theelectricpower，thetransportationandsoonthelarge-scaleitemsofbasicconstruction，simultaneouslyexploredquotestheinternationalpopularprojectconstructionmanagementpattern，hasappliedtheinternationalcountryinternalphaseunionmanagementpattern，hasreceivedtheentirelydifferentconstructioneffect．Thereforeurgentneedingtoconducttheanalysisresearchtotheprojectconstructionmanagementpattern，innovatedevenmoresuitsthemanagementpatternwhichthestate-ownedlarge-scaleprojectconstructionneeds．Throughthisarticleelaboration，maymaketheengineeringprojectmanagementjobholderstorealizetotheengineeringprojectmanagementpatternresearchimportanceandthenecessity，simultaneouslyunifiesourcountryprojectconstructiontheactualsituation，themodelinternationaladvancedprojectmanagementpattern，theestablishmentevenmoresuitsourcountryprojectconstructionactualmanagementpattern，forcomprehensivelyspeedsupour22 countryprojectconstructionmanagementorganizationalreform，futureandtheinternationalprojectconstructionmanagementpatternwillconnectrailsallhastheimportantinstructionsignificanceandtheadvancementfunction．Keyword：Projectmanagement；Managementpattern；ProjectManagementContractor；ApplicationResearch22 目录摘要IAbstractII目录IV第1章绪论11.1研究背景11.2国内外研究现状11.2.1国内研究状况11.2.2国外研究状况21.3研究的目的及意义21.3.1研究的意义21.3.2研究的目的31.4研究的主要内容和研究方法41.4.1研究内容41.4.2研究方法4第2章工程项目管理模式的理论分析52.1工程项目管理的内容与特点52.1.1工程项目的定义及特点52.1.2工程项目管理的定义、对象与内容52.1.3工程项目管理的特点62.2工程项目管理模式分析72.2.1工程项目管理概述72.2.2项目管理服务模式82.2.3项目承包服务模式102.2.4其他项目管理模式12第3章案例分析——抚顺石化某工程项目管理模式143.1项目及建设单位基本情况143.1.1项目基本情况143.1.2建设单位基本情况143.2项目建设的必要性1522 3.3项目特点163.4管理模式的设计163.5技术经济分析18结论20致谢21参考文献2222 第1章绪论1.1研究背景目前，项目管理的研究有两大体系，即：以欧洲为首的体系——国际项目管理协会（IPMA）和以美国为首的体系——美国项目管理协会（PMI）。工程项目管理作为现代管理科学的一个重要分支科学，1982年引进到我国，1988年在全国进行应用试点，1993年正式推广，至今已经10多年了。在我国，真正称得上项目管理的开始应该是利用世行贷款的项目——鲁布革水电站。1984年云南省鲁布革水电站利用世界银行贷款，在国内首次采用国际招标，日本大成建设公司以低于标的40%中标，实行工程项目管理，工期提前5个月，造价降低了40%，取得了巨大的成功。国家发改委（原国家计委）、建设部、电力部、化工部、煤炭部等部委总结推广了“鲁布革”工程项目管理的经验，并相继在二滩水电站、三峡水利枢纽建设和其他大型工程建设中，都使用工程项目管理的方法，取得了良好的效果。21世纪将是一个以知识经济为主导经济的时代，而知识经济时代的一个重要特点是知识与经济的全球化，因为竞争的需要和信息技术的支撑，促使了项目管理的全球化发展。尤其是加入WTO后，我国的行业壁垒下降，国内市场国际化，国内外市场全面融合。就工程建设领域而言，外资利用将会进一步增加，海外建设市场也会进一步向中国开放，国际工程将会进一步增加。面对日益激烈的市场竞争，我国的企业必须以市场为导向，转换经营模式，增强应变能力。自强不息，用于进取，在竞争中学会生存，在拼搏中寻求发展。1.2国内外研究现状1.2.1国内研究状况22 目前的国内工程项目中变更多达20%，做的较好的也要10%左右，这说明了工程项目管理工作的不到位，即设计管理工作得不深入。中国工程项目管理从理论上还处于一种刚刚起步阶段，不论是工程项目管理理论的基础，还是工程项目管理人员整体素质都相对比较低，从事工程项目管理的人员很缺乏工程项目理论的培训。对于工程项目管理的理解尚处在被动的接受阶段，而没有真正的接受并且很好的运用它，使它产生很大的效益。而对于工程项目管理具体工作中项目策划、可行性研究、设计管理、价值管理和风险管理等都还没有比较深入的意识，致使目前国内工程项目管理比较混乱。目前国内大力倡导项目管理，国内的工程项目管理公司绝大多数是半道出家、有些是从设计单位转换来的，对于它来讲设计力量也许比较强，但是作为项目的招投标、合同管理、现场管理方面很薄弱；有些是从监理单位转换而来的，对于它来讲施工阶段的项目管理比较强，但是作为项目的设计、招投标、合同管理方面比较薄弱；更有些是从招投标单位转换而来的，它的技术方面及进度安排方面比较薄弱，没有一个很完美的体制和班子。1.2.2国外研究状况1.国外工程项目管理的主要形式国外企业的工程项目管理主要有项目管理承包(ProjectManagementContractor缩写为PMC)、项目管理组（ProjectManagementTeam缩写为PMT）和施工管理(ConstrictionManagement缩写为CM)等形式。PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC（EngineeringProcurementConstruction的缩写，即设计、采购、施工总承包）承包商，并对设计、采购、施工过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC的费用一般按"工时费用+利润+奖励"的方式计取。PMT是指工程公司或其他项目管理公司的项目管理人员与业主共同组成一个项目管理组，对工程项目进行管理，项目管理公司不独立承担项目管理职责，工程的进度、费用和质量控制的风险较小。施工管理（CM）代表业主进行施工管理。1.3研究的目的及意义1.3.1研究的意义22 我国十多年的工程项目管理实践为进一步推广这种新型管理模式提供了物质基础，为建筑企业建立现代企业制度打下了良好的微观管理体制的基础。从这个意义上讲，实施项目管理对建筑企业推进体制改革有极为重要的意义，具体表现在：1、使企业真正成为相对独立的商品生产者和经营者。项目经理不仅是对上级负责，更重要的是对用户负责，对市场负责，使企业真正成为相对独立的商品的经营者，这恰好符合现代企业制度所体现出的企业特征，同时项目管理符合建筑产品的生产规律，从而体现了项目管理在企业制度变革中的强大的生命力。2、有利于建立有效的横向关系的管理模式。在以前的建筑企业管理中管理主要是单一的纵向关系，这主要是受长期计划经济体制影响造成的。现在是市场经济，建筑是具有风险的事业，并处于一个复杂的市场环境中．企业管理必须有能力进行全方位的协调和控制。项目管理就是一种行之有效的横向关系的管理模式。3、项目管理明确了建筑企业的责任，降低了开发时间、总成本，提高了工程质量及其可靠性。4、项目职责的分解、落实加速了项目管理人员的成长。项目管理要求它的管理人员特别是项目经理具备一专多能的素质，这促进了管理人员的学习、实干，有利于拔尖人才的成长。5、推行项目管理是深化建筑企业管理体制改革的有效途径。建筑企业目前存在着人多为患，管理体制行政化，以致形成条块分割，分工过细，统得过死的弊病。项目管理的组织体系是围绕项目形成的服务于项目建设的保证体系。通过项目经营实现生产力要素的最优组合，实行人员选配与自由组合相结合，庸者下，能者上，精干队伍，为实现项目的最终目标提供了保证。1.3.2研究的目的工程项目管理是建设领域的项目，一般是指为某种特定的目的而进行投资建设并含有一定建筑或建筑安装工程项目的建设项目，如建造一定生产能力的流水线；建设一定生产能力的工厂或车间；建设一定规模的住宅小区等等。22 随着我国经济的持续、快速发展，我国建设部与国家计委、经贸委意欲尽快出台《关于进一步推行工程总承包与工程项目管理的指导意见》和《工程项目管理（服务）办法》，以制定工程总承包与项目管理（服务）的实施细则，规范其基本做法，进一步促进其科学化、规范化和法制化，从而指导我国工程总承包与工程项目管理工作的开展，提高项目管理水平，与国际惯例接轨。1.4研究的主要内容和研究方法1.4.1研究内容本文共分五章，第二章是本文的核心部分。第一章是概述部分，阐述本课题研究的发展历史及趋势、目的和意义、国内外发展现状、主要差距、存在问题、研究方法及内容。第二章主要叙述了工程项目管理内容与特点，阐述了几种项目管理模式的类型、优缺点，介绍了关于PMC的相关理论，包括定义、职责、类型等方面。第三章主要是几种工程项目管理模式在中国石化行业中的应用分析。第四章以抚顺石化某大型建设项目为例对其管理模式进行分析研究。第五章是结论与建议部分。1.4.2研究方法本文的研究主要采用理论与实践相结合、进行归纳、对比和评价的分析方法，通过实际项目的应用研究，查阅相关文献，确保研究的真实性、科学性与可操作性。22 第2章工程项目管理模式的理论分析2.1工程项目管理的内容与特点2.1.1工程项目的定义及特点1.工程项目的定义工程项目是最常见、最典型的项目类型。它是指为达到预期目标，投入一定量的资本，在一定的约束条件下，经过决策与实施的必要程序从而形成固定资产的一次性的任务。工程项目是一项复杂的系统工程，它涉及到大量的人力、物力和财力，同时又有时间、质量和成本的要求，所以工程项目管理是一项极富挑战性的工作，需要充分发挥人的创造力。2.工程项目的特点工程项目作为项目，具备项目的特征，即有质量，工期和投资条件的约束。而作为工程项目，又具备其他项目不同的特点：1）一次性特征。就其建设成果来说是单件性，投资额特别大，所以在建设过程中，如达不到要求，将产生深远的影响，甚至关系国民经济的发展。2）建设周期很长。一个工程项目从最开始的可行性研究，到后来的项目融资、勘察、工程设计、施工、试车、投入生产及最后的还贷及投资效益评价是一个相当漫长的过程。3）项目的整体性更强。工程项目的每个单项工程及建设的每个阶段，都有自己的独特之处，它们之间更有着不可分割的联系.一些项目还有许多配套的工程，缺一不可，这样就要求整个建设工作具有连续性，一旦开工，就不能中断。4）产品具有固定性。正如一般的工程建设项目那样，它的设计具有单一性，不能成批生产(建设)，也给实施带来复杂性，且受环境的影响很大，管理复杂。5）协作要求高。工程项目比一般的工业产品大得多，协作要求很高，涉及行业多，协调控制难度大。2.1.2工程项目管理的定义、对象与内容22 1.定义工程项目管理是在一定约束条件下，以最优地实现目标为目的，按照其内在逻辑规律对工程项目进行有效地计划、组织、协调和控制的系统管理活动。工程项目要实现其目标，会受到多方面条件制约，如时间约束、资源约束、质量约束、空间约束等，必须有效地利用一切可能利用的资源，采取先进的管理手段与方法进行组织、协调、计划、指挥、控制，以最终达到工程项目总目标，工程项目管理的重要作用就在于此。2.对象与内容工程项目管理的对象是具体的建设工程项目，即一系列的、临时的、一次性的工程项目发展周期全过程。对这一对象的管理内容是广泛的，最为关键的核心因素有以下五个方面，1）工程项目质量管理。2）工程项目费用管理。3）工程项目进度管理。4）工程项目风险管理。5）项目管理组织类型的选择。2.1.3工程项目管理的特点项目是人类的创作活动，而管理是人类的智慧活动，项目管理是人类利用自身的智慧和大量的信息资源使项目变得更加有序、合理和可控制，最终达到预期的效果。因为工程项目是最典型的项启类型，有其自身特殊性，所以工程项目管理也有其自身的特点。1.目标明确性：工程项目管理从根本上说是目标控制，即将项目工期、费用和质量控制在预期目标内，工程项目管理各当事人所追求的目标，就是在项目各限制条件约束下，将项目顺利完成。2.责任明确性：这包括两个方面内容:(1)工程项目管理是签定严谨合理的工建设合同，在其中明确工程项目管理各当事人的责任与义务，并且在项目实施过程中相互监督和促进对方对合同的履行；(2)工程项目管理各当事人在组建自己的项目管理机构时，要根据实现目标任务的需要，设立部门与岗位，并且明确各自的职责与任务，制定完善的工作制度。3.22 管理的复杂性：工程项目投资主体往往是多元化的。不仅包括某一个投资机构或集团，在很多情况下更有政府组织、非政府性民间经济组织、国际金融组织，甚至是以非货币型方式投资的其它经济实体，协调好这些投资主体之间的利益关系，保证项目管理顺利进行，就是一个十分复杂的问题。(1)工程项目管理是全过程、全周期管理，跨越了从项目选择、论证、决策到设计、招投标、施工、运营及评价等阶段，跨度大、时间长。(2)参与和涉及工程项目管理的主体是多方面的，由于各自的利益与立场不同，管理和组织协调的难度就很大。(3)工程项目的一次性与固定性决定了它的管理会受到项目所在地水文、气候与地质等条件的影响很大，因而管理复杂。4.影响因素多元性：不仅包含上面所提的水文、气候、地质条件，还要受工程项目所在国(或地区)政治局势、传统文化、风俗习惯等的影响。这些因素往往是难以用文字或数学模型的形式表达，容易引起项目管理者的忽视，但在很多情况下，恰恰成为决定大型项目管理成败的关键。5.项目时间的长期性：一个大型工程项目从最早的可行性研究到最后的运营、总评价往往需要几年、十几年甚至是几十年的时间，如何保证项目在即定各种条件限制下顺利实现预期目标，对项目管理者来说是一个巨大的挑战。这就要求项目管理者不仅要拥有卓越的智慧，超人的胆识，更要有一套科学而严密的项目管理与评价系统，进而做到以变制变，变中求稳。2.2工程项目管理模式分析工程项目，尤其是大型复杂的项目，管理难度很大，建设方聘请工程项目管理公司对工程进行管理将会变得越来越普遍。因此，建设各参与方，尤其是业主方，了解并正确选择工程项目管理模式将是工程项目预定目标能否实现的关键。在对工程项目管理模式进行选择时，既要考虑各种模式的特征，同时还要依据工程项目自身和各参与方的特点综合考虑。一般来说，影响工程项目管理模式选取的主要因素有工程项目的范围、工程进度、项目复杂性以及合同计价方式等，不同的工程建设项目特点各不相同，因此应该根据具体情况选择最适宜的管理模式。2.2.1工程项目管理概述22 工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效地计划、组织、控制、协调的系统管理活动。从内容上看，它是工程项目建设全过程的管理，即从项目建议书、可行性研究设计、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理，任何一个项目的建设都需要这个过程，它是分阶段进行的，这不是由人们主观臆造出来的，而是项目建设的客观要求。从性质上看，项目管理是固定资产投资管理的微观基础，其性质属投资管理范畴。工程项目管理根据管理主体的不同可分为建设方的项目管理、承包商的项目管理、咨询方的项目管理等。根据项目投资规模、性质和管理主体，可以把工程项目管理模式分为项目管理服务模式、项目管理公司承包服务模式和其它模式三类。2.2.2项目管理服务模式项目管理服务是指项目咨询公司或工程项目管理企业接受业主委托，采用科学的管理思想、方法和手段，向业主提供咨询服务。例如：在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息的管理和控制。项目管理公司是业主的顾问，代表业主的利益，本身并不参与项目的设计和施工活动。项目管理公司的责任是负责协调设计和施工之间及不同承包商之间的关系，按照委托合同对项目的进度、成本、质量进行管理。项目管理公司只与业主签订合同，不与承包商签订合同，对承包商无直接合同关系，它对项目进行的管理属于服务性质，一般按照合同约定承担相应的管理责任。这种模式主要包括传统模式、项目管理模式等。1.传统管理模式设计——招标——建造模式（Design-Bid-Build,DBB）是一种在国际上比较通用的模式，世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会（FIDIC）的合同条件的项目均采用这种模式。这种模式最突出的特点，是强调工程项目的实施必须按设计——招标——建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。DBB模式是专业化分工的产物。业主分别与设计和施工承包商签订合同，在设计全部完成后，进行招投标，然后进入施工。22 DBB模式的优点是，参与工程项目的三方即业主、设计机构、承包商在各自合同的约定下，各自行使自己的权利和履行义务。因而，可以使三方的权、责、利分配明确，避免了行政部门的过多干扰。由于项目效益及市场竞争等方面的原因，项目业主可自由选择咨询设计人员，对设计要求进行控制；也可自由选择监理人员监理工程从而保证施工质量。同时，由于这种模式在世界各地普遍采用，因而管理方法较成熟，项目参与各方都熟悉有关程序。但是，这种模式也存在很大的缺陷。具体表现为：设计的可施工性差，监理工程师控制项目目标能力不强；工期太长，不利于工程事故的责任划分，由于图纸问题产生争端等。以上海浦东国际机场为例，机场是一个超大型的城市基础设施建设项目，第一期工程建设一条主跑道、一座航站楼及相应的配套设施，设计的旅客处理能力为2000万人次／年；货物处理能力75万吨/年。该工程采用DBB模式，一期工程于1995年6月正式启动，1996年9月16日才建成通航，项目周期长，业主管理费较高。另外，由于建造商无法参与设计工作，设计的“可施工性”差，设计变更频繁，设计机构与承包商之间协调比较困难，同时，工期太长，不利于工程事故的责任划分。由此可见，对于简单项目DBB模式具有业主可控制性强、简洁明快的特点，但对于大型复杂项目实施的可控性比较差。2.项目管理承包商模式（ProgramManagementContractor,PMC）项目管理承包商是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货和施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货和施工等企业签订合同，并接受业主委托承担项目管理承包服务。在项目前期阶段，项目管理承包商（ProgramManagementContractor）即PMC的主要工作是：代表业主进行项目策划；建设方案的优化；代表业主或协助业主进行项目融资；对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险；负责组织完成基础设计；确定所有技术方案、专业设计方案；确定设备、材料的规格与数量；做出相当准确的费用估算（±10%），并编制出工程设计、采购和建设的招标书；最终确定工程各个项目的总承包商（EP或EPC）。在项目执行阶段，PMC代表业主负责全部项目的管理协调和监控工作，直到项目完成。这个阶段由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作，但PMC单位会及时监控并及时向业主报告进而协调，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查。项目管理模式的主要特征是：通过PMC22 单位对建设各环节系统科学的管理，可以实现项目投资效益最大化。例如通过项目设计优化，可以实现项目寿命期费用最低；通过PM的多项目采购协议及统一的项目采购策略，降低投资费用；通过PMC的管理协调，精简业主方建设期的组织管理机构，减少业主方事务性管理工作，从而集中主要精力进行决策；另外，PMC单位还可通过其丰富的项目融资和项目财务管理经验，并结合工程实际对整个项目的现金流进行优化。PM模式主要应用于国际性大型项目，适宜选用PM进行管理的项目具有如下特点：①项目投资额大（一般超过10亿元）且包括相当复杂的工艺技术。②业主是由多个大公司组成的联合体，并且有些情况下有政府的参与。③项目投资通常需要从商业银行和出口信贷机构取得国际贷款。④业主自身的资产负债能力无法为项目提供融资担保。⑤由于某种原因，业主感到凭借自身的资源和能力难以完成项目，需要寻找有管理经验的PMC来代业主完成项目管理。⑥建设方在同一时间有多个工程在进行建设施工。3.代理型建设管理模式（AgencyConstructionManager，CM）项目代理制最早起源于美国的建设经理（ConstructionManager,CM）制。CM制是业主委托一个称为建设经理的人来负责整个工程项目的管理，包括可行性研究、设计、采购、施工、竣工试运行等工作，但不承包工程费用。建设经理作为业主的代理人，在业主委托的业务范围内以业主名义开展工作，业主则对建设经理的一切行为负责。采用CM制进行项目管理，关键在于选择建设经理。一般来说，精通管理、商务、法律、设计、施工等知识和技能，并具有丰富经验和良好信誉，是一名优秀建设经理所必须具备的素质。在该模式中，CM经理作为业主的咨询人员和现场代理，为业主提供某一阶段或全过程的服务，CM经理的工作是负责协调设计和施工之间及不同承包商之间的关系。在代理型CM模式中项目管理公司的报酬是以固定酬金加管理费的办法计取的。其优点：业主可自行选定工程咨询人员，招标前可确定完整的工作范围和项目原则，完善的管理与技术支持;缩短工期，节省投资。缺点：CM经理不对进度和成本做出保证，可能索赔与变更的费用较高，业主风险大。2.2.3项目承包服务模式22 项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定，将工程承包下来，但项目管理企业往往只负责项目的全过程管理，而将施工、设计等分包出去。即工程项目管理企业不仅与业主签订合同，还要与承包商签订合同，相对于项目管理服务模式而言，项目管理企业对承包商约束力较大，但它承包了工程项目的目标参数并要保证其实现，它对项目进行的管理属于承包性质的，风险较大。项目管理承包公司一般应当按照合同约定承担相应的管理风险和经济责任。这种模式主要包括建造——运营——移交模式和风险型CM模式等。1.建造——运营——移交模式建造——运营——移交（Build-Operate-Transfer,BOT）模式是20世纪80年代国际上兴起的一种项目融资和建设模式，这种方式是指一国财团或投资人为项目的发起人，从一个国家的政府获得某项目基础设施的建设特许权，然后由其独立地联合他方组建项目公司，负责项目的融资、设计、建造和经营。在整个特许期内，项目公司通过项目的经营获得利润，并用此偿还债务。在特许期满之时，整个项目由项目公司无偿或以极少的名义价格移交给东道国政府。这是一种不改变项目所有权性质的投资方式及融资方式，其实质是一种债务和股权相混合的产权。当项目公司与政府签订特许权协议后，即由一家总承包商负责项目的设计、施工、设备采购、安装调试和投产。这种总承包相当于设计——建造或交钥匙方式。它的基本运作程序是：项目确定招标——项目发起人组织投标——成立项目公司，签署各种合同和协议——项目建设——项目经营——项目移交。BOT模式的最大优点是由于获得政府许可和支持，有时可得到优惠政策，拓宽了融资渠道。此外，BOT项目通常都由外国的公司来承包，这会给项目所在国带来先进的技术和管理经验，既给本国的承包商带来较多的发展机会，也促进了国际经济的融合。同时BOT方式也有以下缺点：参与方多，结构复杂，项目前期过长且融资成本高，在特许期内，政府对项目失去控制权。基于此，BOT模式主要用于基础设施项目。在我国已成功建成了众多BOT项目，发电厂如深圳沙角B火力发电厂项目，供水如成都自来水六厂BOT项目，污水处理如上海竹园污水处理厂BOT项目等。此外在机场、港口、收费公路、隧道、电信设施等项目中也有广泛应用。这些项目都是一些投资较大、建设周期长和可以自己运营获利的项目。2.风险型建设管理模式（At－RiskConstructionManagement）22 风险型建设管理模式是指采用快速路径法进行施工，从项目开始阶段就雇用具有施工经验的风险型建设管理单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。风险型建设管理单位可以直接参与施工活动，但同时也是一种管理型承包。风险型建设管理单位经理的地位实际上相当于一个总承包商，他与各专业承包商之间有着直接的合同关系，并负责使工程以不高于最高成本限额（GMP：GuaranteedMaximumPrice.）的成本竣工。如最后结算超过GMP，则由风险型建设管理公司赔偿：如低于GMP，则节约的投资归业主所有，但风险型建设管理公司由于额外承担了保证施工成本风险，因而能够得到额外的收入。风险型CM模式的优点是可提前开工提前竣工，业主任务较轻，风险较小；其缺点是总成本中包含设计和投标的不确定因素，选择风险型CM公司比较困难。2.2.4其他项目管理模式1.设计——采购——建设模式设计——采购——建设（Engineering-Procurement-Construction,22 EPC）模式，又称交钥匙总承包，是将设计、采购与施工委托给一家公司来完成的项目实施方式，这种方式在招标与订立合同时以总价合同为基础，设计、采购、建造总承包商对整个项目的总成本负责，它可以自行设计或选择一家设计公司进行技术设计，然后，采取招标方式选择分包商，当然它也可以充分利用自己的设计和施工力量完成大部分设计和施工工作。业主委托一位拥有专业知识和管理能力的专家为代表（在我国主要是监理工程师），与设计、建造总承包商充分沟通并监督其工作。这种模式的主要特点是业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制。业主可以自行组建管理机构，也可以委托专业的项目管理公司代表业主对工程进行整体的、原则的、目标的管理和控制。业主把管理风险转移给总承包商，因而，工程总承包商在经济和工期方面要承担更多的责任和风险，同时承包商也拥有更多获利的机会。业主只与工程总承包商签订工程总承包合同，设计、采购、施工的组织实施是统一策划、统一组织、统一指挥、统一协调和全过程控制的。工程总承包商可以把部分工作委托给分包商完成，分包商的全部工作由总承包商对业主负责。这种模式的缺点主要有两个，一是业主不能对工程进行全程控制。如果业主要审批设计的每个阶段，然后再施工，就会使设计－施工合同的优点部分丧失，也加大了业主的风险。二是总承包商对整个项目的成本工期和质量负责，加大了总承包商的风险。EPC模式适用于简单项目，当项目较复杂时，要求设计、建造承包商有相当的组织协调能力。当业主技术、管理能力较弱，要回避较多的合同签订量和繁琐的合同管理时，可以考虑这种模式。2.政府投资项目代建制模式项目代建制最早起源于美国的建设经理制，属于项目代理制的一个分支，因其强调政府投资问题，故而将其单列。该模式是指项目业主（即使用单位）通过招标的方式，选择社会专业化的项目管理单位（即代建单位），负责项目的投资管理和建设组织实施工作，项目建成后交付使用单位的制度。政府投资项目实行代建制，既可以引入政府项目建设管理竞争机制，又可以转移政府投资项目建设管理的部分风险，还可发挥代建机构专业化管理的优势。因此《国务院关于投资体制改革的决定》提出“加强政府投资项目管理，改进建设实施方式”，“对非经营性政府投资项目加快推行‘代建制’”。目前我国的代建制项目主要有两种模式：一是成立专门的政府投资项目建设管理机构，全权负责公益性项目的建设实施，建成后，移交使用单位。常设的事业性质的建设管理机构，近似于香港特别行政区的公务局，其经费由财政全额拨款。目前，深圳市建筑工务署、安徽省公益型项目建设管理中心、珠海市政府投资建设工程管理中心，均属这一模式；二是通过招投标方式选择专业项目建设管理公司代行业主职能，专业管理公司按合同只对政府投资管理部门负责。这种模式不成立专门的建设管理机构，而是由政府投资主管部门选择几家具有相应资质及良好信誉、业绩的工程管理公司，通过招标或议标的方式从中确定一个项目总承包建设单位，由投资主管部门与该企业签订工程总承包协议，由其按照批准的项目建设规模、建设标准、建设内容和总投资组织建设实施，并付给一定比例的工程管理费用。22 第3章案例分析——抚顺石化某工程项目管理模式3.1项目及建设单位基本情况3.1.1项目基本情况1.项目名称中国石油抚顺石化公司100万吨/年乙烯技术改造项目2.项目建设性质项目建设性质：本工程属依托老企业的建设项目。资本构成:本工程报批总投资的65％由中国石油天然气股份有限公司注入资本金解决，其余35％由中国石油天然气股份有限公司贷款解决。经营体制及管理体制:本工程经营体制及管理体制均按抚顺石化公司现行体制执行。3.项目建设地点本工程新建生产装置及辅助生产装置布置在抚顺石化公司东部炼化厂区内。3.1.2建设单位基本情况1.建设单位名称、性质建设单位:中国石油天然气股份有限公司抚顺石化公司企业性质:国有控股企业2.企业简介中国石油抚顺石化公司（以下简称：抚顺石化）是中国石油天然气股份有限公司（以下简称：中国石油）所属的地区分公司，是集“油、化、洗、塑”于一体的特大型联合企业，现原油一次加工能力1000万吨/年，总资产116亿元，有员工9940人，资产负债33%，年销售收入220亿元以上，可生产汽油、柴油等150多个品种产品，在中国石油石化行业中具有重要的地位和影响。抚顺石化坚持以“大规模、短流程、低成本、高效益”22 为原则，围绕大庆原油资源特点，依托老企业，应用新技术，拟进行100万吨/年乙烯技术改造工程，新增乙烯能力80万吨/年，实现产品结构的根本调整和效益最大化，逐步发展成为“千万吨炼油、百万吨乙烯”世界级规模炼化基地。3.2项目建设的必要性根据我国国民经济和社会发展计划的要求，石油化工工业作为支柱产业将加速发展。与此相关乙烯工业发展规划设想，今后15年在有条件的地区，利用国内外资金和资源优势，扩建和新建大型乙烯装置，逐步形成几个大规模乙烯和炼油化工基地，其中中国石油抚顺石化公司是国内大规模炼化基地之一。中国石油的主要生产企业分布在东北和西北。东北适逢振兴老工业基地战略，振兴东北老工业基地是党中央建设小康社会的一项重大战略决策。振兴东北老工业基地，主要是依靠深化改革和产业结构调整，增强自我积累、自我发展的能力。东北地区产业结构调整要着眼于把具有区域优势的产业做强做大。东北地区产业结构调整的方向不在于减少重工业，而在于优化重工业的产品结构，在于增强重工业的竞争力。加快东部地区发展并率先实现全面小康和现代化，支持东北地区等老工业基地加快调整、改造，实行东西互动，带动中部，促进区域经济协调发展，这是党中央作出的我国现代化建设的重大战略布局。抚顺石化公司地处东北，是隶属于中国石油天然气股份概述的特大型炼化联合企业，也是中国石油主要盈利企业之一，面对经济全球化的严峻形势，以及国内“振兴东北老工业基地”战略实施的大好时机，抚顺石化公司应加快发展步伐，把具有区域优势的产业做大做强，进一步增强企业的竞争力和赢利能力，为东北地区石化行业产业结构调整和中国石油整体竞争能力的提高作贡献。炼化一体化是当今石化行业的主流发展趋势，通过100万吨/年乙烯技术改造工程建设，使抚顺石化公司由炼油为主导的石化企业向炼化一体化特大型石化企业的方向发展，使抚顺石化公司与抚顺石油化工公司共同发展，使抚顺石化公司内部资源进一步优化，对中油股份公司化工业务的大发展，以及上市公司与未上市公司的协调发展必将起到十分重要而深远的影响和良好的示范作用。对抚顺地区乃至东北经济振兴也有十分重要的示范意义。抚顺石化公司做为炼化一体化企业，有能力使石油资源更多地转化为化工产品，以适应东北成品油和化工市场的发展需求。22 3.3项目特点1．抚顺石化“大乙烯”项目特点是投资大。工期短，并且依托原有厂改造，地上、地下拆除量较大，建设期间必须保证原有装置正常生产，工程建设难度较大。2．主要装置国产化要求较高，难度较大。初步计算，“大乙烯”的九套生产装置共有设备2007台（套），预计国内拟定货1749台（套），国外订货258台(套)。按投资计算设备国产化率达到41%，如国产开发全部成功实施，国产化率将达到68%。这无疑将大大促进了民族工业快速发展，但同时更是一次严峻的挑战。3．由于抚顺石化重组改制后，建设管理人员大多留在非上市公司，尽管“十五”期间抚顺石化实施了50亿元的建设投资，陆续培养，锻炼了一部分项目建设管理人员，但是具有大型项目建设管理经验人员还是屈指可数，更是寥寥无几，基本建设管理力量比较薄弱，自身建设管理资源难以满足百万吨乙烯大型建设任务的需要。因此依托有建设管理经验的项目管理支持单位来实施大项目建设是十分必要的。3.4管理模式的设计1.项目管理模式抚顺石化项目管理层＋项目管理公司（国内工程公司）集抚顺石化公司现有项目建设人力资源成立大乙烯项目建设管理层，在项目管理公司的技术支持下，全面负责工程建设管理，通过招标选择项目管理公司，并融入大乙烯项目管理层，形成一个以业主为驱动核心的一体化联合管理团队，对项目实行全过程管理，向中国石油天然气股份公司总部负责。优点：能有效发挥业主现有人力、行政管理资源，业主直接介入项目实施过程中任一环节，对项目管理控制力度大,对装置建成投产后的生产受控程度深。优选国内有同类业绩的工程公司作为项目管理支持单位，引进其现代项目管理理念和手段，可以弥补我们大型项目建设管理水平不高、力量不足的缺陷，以便高效、优质地完成以业主为核心制定的总体建设目标。同时这种管理模式的管理费相对较低。22 不足：项目管理支持单位按合同约定只承担相应的管理责任，作为指挥部的参谋和顾问不对项目管理进行承包，与项目管理承包相比充分发挥项目管理支持单位的积极性和主动性有限；业主的压力大、责任大、工作难度大，若业主不能很好把握项目建设、做到指挥有力，将影响实施效果。项目管理支持单位情况分析：国内可做项目管理支持的单位有SEI（中石化工程建设公司）、中油寰球工程公司、中石化洛阳工程公司等。（有待进一步调研）存在问题：由于公司建设大项目管理力量相对比较薄弱，关键问题是项目管理支持单位如何能够在建设中发挥重要作用，双方责权利问题如何界定，确保充分调动项目管理单位的主观能动性，为工程建设服务，在这方面我公司还缺乏成功经验，有待于深入调研、分析。2.主要管理职责1.工程建设指挥部主要职责1）负责对项目建设进行全面管理与协调，组织项目建设“质量、安全、工期、投资”控制目标的实现；2）组织项目管理支持单位完成工艺装置专利商和承包商的选择、合同签订；3）负责施工单位的选择、合同签订；4）负责对总承包商单位的设计、采购和施工过程的认定管理工作；5）负责生产准备管理；6）负责组织投料试车；7）负责对外发布文件的审定。2.项目管理支持单位主要职责1）会同业主审查专利商提供的工艺包及基础设计文件；2）提出公用工程、界外工程、辅助设施的设计方案；3）提出设备、材料供货厂商的短名单，提出进口设备、材料清单；4）完成工程总体设计（包括工程统一遵循的标准、规范）、工程初步设计；5）提出工程实施计划；6）编制EPC（或EP）招标文件、对EPC（或EP）投标商进行资格预审，配合业主完成招标、评标；7）编制工程统一规定；8）协助业主设计管理，并负责技术条件协调；9）部分采购技术服务；22 10）配合业主进行投料试车、生产考核；11）向业主移交工程有关资料。3.5技术经济分析根据对本工程产品的市场需求、工艺技术、建设条件、环保措施等的初步研究，本工程主要增加的产品的市场前景广阔；主要原料供应落实；可以在很大程度上依托现有设施、技术人员和场地；技术方案切实可行；能够确保安全生产；环保措施落实，可把对环境的污染降低到最小程度。根据经济效益测算，本工程具有较好的经济效益、较强的偿贷能力和抗风险能力。项目的建设是可行的。建议加快本项目的实施进程。主要技术经济指标见表4-1。表4-1主要技术经济指标表序号项目名称单位改造前改造后增量备注1生产规模1.1乙烯装置万吨/年20.00100.0080.001.2聚乙烯装置万吨/年12.0088.0076.001.3聚丙烯装置万吨/年9.0039.0030.001.4汽油加氢装置万吨/年4.0038.0034.001.5苯抽提装置万吨/年0.0040.0040.001.6丁二烯装置万吨/年1.713.712.01.7丁烯装置万吨/年0.33.303.001.8EO/EG装置万吨/年5.05.001.9丁苯橡胶装置万吨/年020.020.02产品和副产品2.1线性低密度聚乙烯万吨/年1258462.2高密度聚乙烯万吨/年035.8935.892.3聚丙烯万吨/年8.7438.429.662.4丁苯橡胶万吨/年019.2019.20新增部分2.5苯万吨/年16.3316.33新增部分2.6燃料油万吨/年18.4618.46新增部分2.7乙二醇万吨/年5.195.1902.8二乙二醇万吨/年0.470.4702.9三乙二醇万吨/年0.050.0502.10丁烯－1万吨/年0.990.99新增部分2.11碳九万吨/年5.577.11.532.12丙烯万吨/年8.6617.979.3122 3公用工程消耗量3.1新鲜水万吨/年1451260311523.2电万度/年114126188017738913.3化学水万吨/年408380-283.4蒸汽3.5MPa(G)万吨/年84166.4882.481.0MPa(G)万吨/年2263861604占地面积公顷105新增部分5经济评价总投资万元1516377280758212912055.1建设投资万元1257398248459212271945.2建设期利息万元29774297745.3流动资金万元258979293216342376销售收入万元26661163123125457009年均7流转税金及附加万元203480240463369838总成本万元23321482582553250405年均9销售利润万元132489300109169620年均10所得税万元430619903655975年均11税后利润万元87427201073113646年均12贷款清偿期年7.0013所得税前投资利润率%8.6110.6913.1414所得税后投资利润率%5.777.168.8015投资利税率%22.0219.2516.0016全投资内部收益率（税前）%15.0016.8818.9217全投资内部收益率（税后）%11.1912.6014.0718全投资净现值（税前）万元199373640982441609i=12%19全投资净现值（税后）万元-5088674183125069i=12%20投资回收期(税前)年6.827.147.3721投资回收期(税后)年7.688.178.5122盈亏平衡点以生产能力利用率表示%85.1563.3743.74以价格表示%89.3683.2454.7122 结论工程总承包和项目管理是一个复杂的系统作业过程。项目建设实施过程中需要快速处理大量的数据，及时显示当前工程项目实施效果（进度、费用、质量等）有无偏差，为管理者提供决策依据和指导下一步工作，这样庞大的工作量只有先进的计算机和信息技术才能完成。责任成本管理是项目管理的一个重点和核心问题。在项目开工前应及时对施工现场进行细致的勘测，了解并掌握现场具体情况，对当地的自然状况，风俗习惯和各种材料的价格进行了解，摸清各项材料的供应价格。成立由技术、物资和财务部门参加的预算管理小组，根据现场调查实际资料情况，按照施工组织方案及时对工程项目计划成本进行测算，对测算的结果及时编制完整的成本资料，作为下一步开展责任成本核算的依据。把国内培训和国外的实践培训结合起来，总结和推广进入国际市场工程公司的成功经验，与国外工程公司签订人员培训合同，有针对性地为本公司培养各类专业及管理人才。在高等学校有关专业中增加项目管理的课程，普及项目管理知识，抓紧培养后备专业人才。鉴于目前我国建筑市场比较混乱，项目管理极不规范等问题。必须贯彻国家有关的方针政策，建立和健全各类建筑市场管理法律、法规和制度。同时政府部门也要充分发挥和运用法律、法规的手段，培养和发展我国的建筑市场体系，确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程承发包、施工到竣工等全部活动都纳入法制轨道。同时必须加强建设项目的前期工作，做好项目的可行性研究和经济评价工作，真正把可行性研究与建设期的“一大管理，三大控制”同时纳入项目管理的核心内容，以期各投资项目获得最好的经济效益和社会效益。22 致谢在过去的学习阶段中曾经得到过许许多多老师、同学和同事的热情关怀和无私帮助，在此谨向他们表示最衷心的感谢和最诚挚的谢意！我要向我的导师致以衷心的感谢！杨老师治学严谨，学识渊博，待人诚恳，他高屋建瓴的学术眼光、兢兢业业的工作精神，为我树立了榜样。学习上杨老师对我严格要求，精心指导，并向我提出论文写作的指导意见。在写作过程中，杨老师不惜休息时间，细致、耐心的提出宝贵的修改意见，使论文得以顺利完成。他对我孜孜不倦的耐心教诲和无微不至的关怀令我难以忘怀，受益非浅。总结过去，虽然有了一些收获，但也更加清醒地意识到自己所掌握知识的局限性，还应在以后的工作、学习中不断学习、不断提高。最后，衷心地感谢杨老师给予我的帮助和指导。22 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