成本控制体系的建立与实施探讨 毕业论文

'河北建筑工程学院本科毕业论文题目成本控制体系的建立与实施探讨学科专业工程管理班级管072姓名指导教师指导教师职称副教授辅导教师论文提交日期2011年6月20日论文答辩日期2011年6月23日28 目录摘要4Abstract5第一章绪论61.1研究背景61.2研究目的和意义61.2.1研究目的61.2.2研究意义71.3国内外研究现状71.3.1国外研究现状71.3.2国内研究现状8第二章相关基础理论92.1施工企业成本控制理论92.1.1施工企业成本控制的含义92.1.2影响施工企业成本控制的因素112.2施工企业成本控制体系122.2.1施工企业成本控制体系建立及实施的思想122.2.2施工企业成本控制体系建立及实施的流程14第三章目前我国施工企业成本控制体系建立与实施过程中存在的问题163.1目前我国施工企业成本控制体系建立与实施过程中存在的问题163.2目前我国施工企业成本控制体系在建立及实施的过程中所存在问题的成因18第四章施工企业成本控制体系建立及实施中出现问题的对策214.1概述施工企业成本控制体系的建立与实施214.2在总公司模式下的成本控制体系建立及实施的措施214.3在项目经理部模式下的成本控制体系建立及实施的措施22结论2628 致谢28参考文献2728 摘要随着我国经济形势的不断变化和发展，市场竞争机制逐渐形成，建筑企业的生产和管理发生了深刻的变化，项目成本控制是决定建筑施工企业市场竞争力的关键，是工程项目管理的中心内容，因此研究项目成本控制对提高施工企业市场竞争力具有十分重要的现实意义，但我国施工企业在成本控制体系建立及实施方面仍存在许多问题。本文研究了施工企业成本控制体系建立及实施过程中存在的问题及其解决方法。在总公司模式下及项目经理模式下如何建立实施合理的成本控制体系给出建议，从而最终实现施工企业成本最低，利润合理，质量可靠的经营目标，实现项目组的价值最大化。关键字：施工企业；项目成本；成本控制体系；项目经理模式成本控制体系Abstract28 AsChina"seconomicsituationandtheconstantchangeofthedevelopment,themarketcompetitionmechanism,constructionenterprisesgraduallyformedtheproductionandmanagementhadtheprofoundchanges,projectcostcontrolisdecidedtoconstructionenterprisecompetitivenessofthekeymarket,isthecenteroftheengineeringprojectmanagementcontent,sothestudyofprojectcostcontroltoimprovetheconstructionenterprisemarketcompetitivenesshasveryimportantpracticalsignificance,butourcountryconstructionenterpriseinthecostcontrolsystemestablishmentandimplementationaspectstillhavemanyproblems.Thispaperstudiestheconstructionenterprisecostcontrolsystemestablishmentandimplementationoftheexistenceoftheproblemsandtheirsolutions.Intheheadofficemodeandprojectmanagermodehowtoestablishreasonableimplementationofcostcontrolsystemgiveadvice,eventually,constructionenterprisesachieveoperationobjectivesofthelowestcost,reasonableprofit,reliablequality.Intotal,reachthemaximizationofthevalueofproject.Keywords：Constructionenterprise;Projectcost;Costcontrolsystem;Theprojectmanagermodecostcontrolsystem第一章绪论28 1.1研究背景随着我国经济形势的不断变化和发展，市场竞争机制逐渐形成，建筑企业的生产和管理发生了深刻的变化，项目成本控制是决定建筑施工企业市场竞争力的关键，是工程项目管理的中心内容，因此研究项目成本控制对提高施工企业市场竞争力具有十分重要的现实意义。近年来，由于施工企业急剧增多，建筑市场竞争日益激烈，“僧多粥少”的现象在短期内难以改变，有的施工单位为了中标，将标价压得很低，导致承揽到的工程大多是微利甚至只能保本。特别是由于市场机制不够完善，招投标价格偏低，导致建筑市场进入“微利时代”，致使企业经济效益下滑，严重危及施工企业的生存和发展。同时，施工企业现行的管理体制与市场经济之间的矛盾越来越制约着企业的生存和发展。由于产权不清、权责不明、体制不活、管理落后等种种矛盾，导致施工企业盈利水平越来越低下,迫使许多施工企业进行改制，建立了适应市场经济要求的现代企业制度。现代企业制度下，企业的最终目的是增加利润，而加强成本管理与控制是增加利润的一条根本途径，无论何种经济环境，无论处于何种竞争地位，成本管理与控制都是企业抵抗内外压力，求得生存和发展的主要保障。在这种形势下，企业都希望通过降低成本来创造效益，于是成本管理越来越受到企业的重视。那么，如何强化成本管理，提高经济效益，增强企业竞争力成为施工企业关注的话题。基于此，如何建立实施成本管理中核心的成本控制体系，成为施工企业迫切需要解决的问题。工程项目施工成本控制就是在整个项目的实施过程中,在保证工程质量、工期等方面满足合同要求的前提下,为确保项目在批准的成本预算内尽可能好地完成而对所需的各个过程进行管理。是对项目实际发生的费用支出,采取一系列监督措施,极时纠正发生的偏差,各项费用支出控制在计划成本规定的范围内,以保证成本计划的实现。施工企业中的成本控制体系一般采用的是标准成本体系，即在成本控制体系中至少可设置标准成本、实际成本和模拟成本三种成本类型。另外，它对成本的管理控制涉及到了企业所有的部门或项目，贯穿于企业运作的各个环节当中。同时，作为一种集成化的管理工具，成本控制体系也为更多的部门和员工参与到成本管理中提供了支持，使成本的计划、控制和分析与企业的其它业务结合的更加紧密，成本管理本身因此得以更加准确和高效。1.2研究目的和意义1.2.1研究目的本文是在对国内外建筑施工企业成本控制体系建立及实施案例的研究的基础上，分析总结了它们在施工企业成本控制中的成功经验，找出我国目前成本控制中28 的不足，提出合理措施来解决施工企业在成本控制体系建立及实施过程中存在的一些问题，有效提高我国建筑工程成本控制的效用水平，以使我国施工企业适应现代化趋势，缩小与西方国家的在此之间的差距。降低成本,增加收入,以较小的资金投入获得较大的产出，使施工项目得到最佳的经济效益。本研究课题将在施工单位成本管理的基础上，对我国的施工企业成本控制体系建立与实施提出合理建议，进而提高我国的施工企业成本控制水平，有效降低施工成本并提高我国建筑行业在国际上的竞争力。1.2.2研究意义国内外成功企业的经验表明：若要在竞争中获胜，就必须具备比其他对手更强的优势，而且能够充分发挥这种优势。对施工企业来说,谁的成本低，谁就能获得较多的利润，谁就具有了市场竞争中的优势。面对施工企业成本管理的现状,如何强化项目成本管理、有效分配和利用有限的资金，在不改变规模、标准、工期和不降低质量的条件下，降低工程造价、节约投资成本，以提高建筑项目的投资经济效益和社会效益，强化对建筑项目进行全过程造价管理已经成为当前迫切需要研究的重要课题。1.3国内外研究现状1.3.1国外研究现状由于成本控制的好坏与否关系到企业的利润大小，国外一直把研究成本管理特别是成本控制方面作为热点问题。国外对企业成本管理体系的研究起步很早，分为传统成本管理体系和现代成本管理体系。所谓传统成本管理体系从时间上看概指鲁宾·库帕和罗伯特·卡普兰在1984创立ABC成本体系之前的各种成本管理体系。这些成本管理体系都具有一个共同点，即以直接人工或类似的标准作为分配费用、确定产品最终成本的基础，以机器利用率、工人劳动效率、期末吸收法、个人操作表现等作衡量企业业绩的方法，以成本控制和成本的降低作为目标。在现代成本管理研究中比较重要的包括作业管理法和战略成本管理等。对作业成本法（Activity-BasedCosting）的研究最早可追溯于20世纪40年代，是由美国会计学家埃里克.科勒（EricKohler）提出的，并在实践中进行了讨论。在项目管理领域中，一些研究者和管理者意识到了应用作业法的必要性。战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者西蒙提出的。此后，美国哈佛商学院的迈克尔.波特教授在出版的《竞争优势》和《竞争战略》两本书中，探讨了“成本优势”28 ，并提出通过识别企业竞争战略，制定简单可行的战略框架，以强调战略成本管理方法。美国管理会计学者杰克、桑客等人1993年出版了《战略成本管理》，提出提高竞争力的桑客模式，他利用一系列的分析工具，为企业成本管理提供战略性的透视，是战略成本管理的理论和方法更加具体化。进入20世纪90年代，罗宾.库拍提出了以作业成本为核心的战略成本管理体制，日本理论界提出了战略成本管理模式—成本企划（CostDesign）。令人欣慰的是，自80年代中期以来，为适应当今新技术革命和适时制的要求，西方发达国家的学术界和实务界已经开始研究和推行一种新的成本管理会计制度，即作业会计。这种成本管理制度是1984年哈佛商学院的鲁宾·库帕博士首次在作业基础上提出的一套分配成本费用的成本管理体系，即ABC成本体系；不久，卡普兰教授在库帕的基础上继续予以发展。这种新的成本管理体系旨在克服传统成本管理体系的缺陷（局限性），以提供及时、准确、相关的成本信息；同时，它也是传统管理会计与现代管理会计的“分水岭”，从而说明从传统的“数量基础”到现代的“作业基础”是成本管理会计发展的必然趋势。最近国外在企业内部成本控制方面做出的最优秀的研究成果是COSO内部控制框架和萨班斯法案（SOX法案）。COSO内部控制框架是全国反欺诈财务报告委员会下属的发起人委员会（TheCommitteeofSponsoringOrganizationsoftheTreadwayCommission，简称COSO）于1992年颁布的，长期以来一直作为建立旨在提高效率、降低风险、帮助保证财务状况报表可信性、遵从法律法规的内部控制的蓝本。COSO内部控制框架认为，内部控制系统是由控制环境、风险评估、内控活动、信息与沟通、监督五要素组成，它们取决于管理层经营企业的方式，并融入管理过程本身，其相互关系可以用其模型表示。由于其全面性、有效性和普遍原则，框架受到世界上很多组织的称赞并被接受。2002年美国颁布了SOX法案，其中的404条内部控制条款最为重要。该条款主要明确了上市公司包括场外交易市场的挂牌企业管理层及外部审计师对于公司财务内部控制的责任和义务，从而杜绝财务造假，保护投资者利益。在对施工企业成本控制体系研究运用方面，国外现在最流行的方法是项目全过程成本管理。对项目全过程成本管理（TheWholeProcessofProjectCostManagement）的研究是于20世纪80年代中期开始，该管理思想认为，项目成本管理应该是贯彻项目生命周期各阶段的全过程，全方位的工作。因为项目的投资要贯穿于项目建设的全过程，而且项目实施之前的决策和设计方案对投资的影响大，因此，该思想认为成本管理的关键在于采取经济技术手段，以设计阶段为重点，对项目建设全过程进行全方位管理。1.3.2国内研究现状28 随着市场经济向纵深发展和加入世界贸易组织，外国建筑施工企业也将进入我国，我国建筑市场的竞争日趋激烈，施工企业要想在激烈的竞争中生存和发展，就必须改变过去粗放的管理模式，从加强自身的施工项目成本管理入手，降低工程成本，以提高企业经济效益。随着建筑施工企业工程项目管理的不断发展，传统的项目成本管理方法中一些做法逐渐受到市场经济洪流的冲击，新的有效的工程项目成本管理方法一时未能形成或有效到位，从而导致建筑施工企业成本控制体系中存在的不足日益明显。我国学者在对成本管理控制方面的研究上取得了一定成果。许多学者结合西方管理会计出现的新思维、新方法对中国的企业成本管理现状进行分析、对比，探讨了由于环境的变革而应采取的对策。欧阳清于2003年发表的《现代化成本管理理论在我国企业中应用的探讨》从总结我国成本管理发展历程的角度，探索新环境下企业成本管理的适应模式。王平心于2003年发表的《作业成本法的产生及其新发展》、2004年发表的《作业成本计算、作业管理及其在我国应用的现实性》以及邓为民于2005年发表的《两级作业成本管理系统设计与实现》等文章从引进作业成本的角度探索企业成本管理的新模式。胡元木于2004年发表的《成本企画、成本维持与成本改善——成本管理的三大支柱》从分析评价日本的成本企划入手，探索国外先进管理技术、方法、观念在我国的借鉴与应用。目前国内关于成本管理模式及体系的研究是成本管理研究的一项重要课题。其中，陈卫于2006年发表了《浅论企业成本管理体系》，宋玲于2006年在财会通讯上发表了《构建企业现代化成本管理体系的途径》等文章，对于成本管理体系的构建提出了自己的思路和有效的方法。随着企业竞争环境、管理环境的不断变化，如何创新我国企业的成本管理模式体系，提高成本管理的决策有用性逐渐成为了一个迫切需要深入研究的现实课题，有待各位国内学者们的继续摸索和钻研。国内学者详细指出施工项目成本控制就是在保证工期和质量满足要求的前提下，对工程施工中消耗的各种资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠止可能发生的偏差，把各种可能发生的和实际发生金额控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现，创造较好的经济效益。工程中建设项目的投资主要发生在施工阶段，这一阶段是形成工程实体的关键阶段，也是工程造价受材料价格、工程变更与索赔、市场变化以及政策性等各种因素影响最直接的阶段。这一阶段周期长，控制面广，费用收支点多。因此，加强这一阶段工程造价控制管理是施工企业“增效创收”的重要手段，主动出击，积极倡导“合理预测，动静结合”的工程造价控制与管理模式，完成工程造价控制与管理目标，实现施工利润的最大化。第二章相关基础理论2.1施工企业成本控制理论2.1.1施工企业成本控制的含义28 所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。运用控制理论指导成本控制实践，是成本控制管理的一个重要发展，也是现代成本管理的重要标志与内容。现代企业成本控制有三种控制方法:(1)事前控制，也叫前馈控制;(2)事中控制，又叫现场控制;(3)事后控制，也叫反馈控制。而成本控制的基本程序包括三个步骤:(1)确定成本控制的标准;(2)根据成本控制标准衡量执行情况与结果;(3)纠正脱离成本标准的偏差。此外，在成本控制活动中还首先应当明确成本控制的环节，从系统论的观点看，成本控制的环节应是企业的整个生产经营过程的各阶段。具体讲又包括材料供应、产品生产和产品销售三个阶段。企业为了生产某种产品或者提供某种劳务，在供应、生产和销售过程中所发生的以货币形式表现的全部生产费用支出都应是成本控制的对象。由于时间因素以及部门权责范围的划分，成本有可控成本与不可控成本之分。它们只是相对而言，有时是可以互相转化的。例如:公司管理费对于生产部门来说是不可控的，但对于整个公司来说又是可控的，因而广义的成本控制对象就应当包括所有能用货币形式表现的全部生产费用支出。作为企业成本控制中的一个分支—施工企业成本控制是指根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等一系列管理活动，强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润、创造良好的经济效益。成本控制的要素主要是指成本控制的具体内容，是企业在生产经营过程中的所有耗费。在施工企业是指直接人工费、直接材料费、机械使用费、其他直接费和间接费用。直接人工费是指在施工生产过程中直接从事建筑安装施工工人的工资、奖金、工资附加费、工资性津贴、劳动保护费等。直接材料费是指在施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料、构配件、零件、半成品的费用和周转材料的摊销及租赁费用。机械使用费是指施工过程中使用自有施工机械所发生的折旧、修理费和租用外单位施工机械的租赁费，以及施工机械安装、拆卸和进出场费。其他直接费是指施工过程中发生的材料二次搬运费、临时设施摊销费、生产工具用具使用费、检验试验费、工程定位复测费、工程点交费、场地清理费等。间接费用是指施工单位为组织和管理工程施工所发生的全部支出，包括施工单位管理人员工资、奖金、职工福利费、行政管理费、固定资产折旧及修理费、物料消耗，低值易耗品摊销、取暖费、水电费，办公费、差旅费、财产保险费、检验试验费、工程保修费、劳动保护费、排污费及其他费用等。以上直接人工费、直接材料费、机械使用费和其他直接费构成建筑安装工程的直接成本，加上间接成本，它们共同构成建筑安装工程的成本。28 施工企业成本控制是由施工成本规划、施工成本计算、施工成本控制和业绩评价四项构成，施工成本规划包括概预算，施工组织成本估算等，施工成本计算包括不同阶段的成本计算，施工成本控制是指在概预算的限度内经济合理的完成施工任务，业绩评价主要是不同阶段的结束和工期末对成本控制的阶段性评价。然而，在实际操作中，各个内容互有交叉，又互相补充，如成本规划是施工企业成本管理的关键和前提，成本控制是以成本规划和成本计算为基础的；同时还存在逻辑的先后顺序，如成本控制必须在成本规划之后，业绩评价必是在阶段末等。2.1.2影响施工企业成本控制的因素施工企业由于管理的项目众多，具有点多、线长、面广的特点，它的成本控制也具有独特性。施工企业的成本管理主要是项目成本控制，因此项目成本控制也将必然会影响施工企业的成本，主要表现为：1、项目成本控制的对象的单一性施工企业的产品与其他企业的产品不同，施工企业的产品是工程项目，工程项目种类很多，它既可以是一个建设项目、一个单项工程，也可以是一个单位工程。虽然成本管理方法可以通用，但具体实施起来却各有不同，不能套用，只能因项目而宜。2、项目成本控制工作的一次性工程项目具有一次性特点，一个工程项目从基础施工、路基建造到路面铺设，循序渐进没有重复，这要求项目成本管理工作要同步前进，不能反复，特别是周期长、投入大的工程项目，如果疏于成本管理，代价是巨大的。这是项目成本管理区别于其他企业成本管理的重要特征。3、项目成本控制的超前性由于工程项目一次性特点，要求项目成本管理只能在不再重复的过程中进行，决定了项目成本控制的超前性。为保证工程项目的顺利实施和预期效果，成本管理就必须做到事前管理和事中控制，而不能事后算账，项目从承包开始，就必须采取“事前预算、事中核算，边干边算”的成本管理办法，不能只干不算。如果在工程项目结束时再进行成本费用核算，到那时发现亏损己无能为力。4、项目成本控制系统具有综合性在项目成本控制预测、计划、控制、核算、分析和考核这六大环节性中，必须依靠各部门配合协作，才能取得良好的效果。各个部门的协调运作是一项综合性很强的工作，对各部门的要求非常高。5、项目成本控制范围的约束性工程项目成本控制，只是对工程项目的直接成本和间接成本的管理，从实行“28 制造成本法”后，并非所有收人都属于成本控制范畴，如管理费用、财务费用等就不在此范围内。另外，工程项目成本控制是在施工现场进行的，它与施工过程的质量、工期等各项管理是同步的，成本范围还受到施工场所以及管理阶段的约束，因此，必须从工程管理的实际出发，确定成本核算范围。2.2施工企业成本控制体系2.2.1施工企业成本控制体系建立及实施的思想成本控制体系是根据系统论、控制论和成本管理原理建立的，用以实现最佳经济效益和企业价值最大化的成本控制系统。它具体是指在材料供应、产品生产和产品销售三个方面帮助企业对其成本控制进行预测、计划、控制、核算、分析和考核等一系管理活动的一个综合体系。从控制时间和控制层次两个角度考虑，将企业成本控制体系归纳为以下两大累：1、全过程的成本控制全过程的成本控制是对产品整个寿命周期成本的控制，它将控制从制造过程向前延伸到设计过程，向后延伸到使用过程，包括产品的设计、研制、工艺、制造、供销、运输、储存一直到用户的使用、维修和保养等，使前馈控制与反馈控制相结合，形成新产品设计阶段中成本的前馈控制、制造阶段与使用阶段成本的反馈控制于一体的成本控制系统。前馈控制是一些因素在影响企业成本以前，就先把它预测出来，并通过一些控制措施，对它进行控制，消除对企业成本的负面影响，以减少成本的超支。此时对各种影响因素预测的可靠程度、详尽程度及其与实际情况的吻合程度，对前馈控制的有效性起着决定性作用。与反馈控制相比，前馈控制有几个特点:(1)反馈控制以成本的形成、使用系统作为受控对象，而前馈控制是以产品的设计开发为控制对象，设计开发直接影响到以后产品成本的形成。(2)反馈控制主要目的是要达到原定成本目标，而前馈控制的目的是实现最优成本方案和最佳的成本支出效果。(3)反馈控制具有滞后性弱点。前馈控制不仅克服了这一弱点，而且大大增强了整个成本控制系统的决策功能。从成本控制程度、失控损失的角度考察，不难发现，前馈控制的效果要更好。这是由于前馈控制阶段在时间上早于反馈控制阶段，因而成本控制程度最高，且失控带来的损失最少。前馈控制的范围会因企业的不同而改变。对生产己经定型的企业来讲，前馈成本控制主要涉及与成本有关的产品设计、技术改造、制造工艺、资源利用、市场开发以及企业间的横向协作等;而对于拟建中的新型企业，其成本前馈控制范围除要考虑上述因素外，还应权衡企业的规模与厂址选择等。28 当然，突出前馈控制的突出性与重要性并不意味着就是否认反馈控制。前馈控制虽然具有前瞻性，但它不可能将未来的一切都考虑得完全周密，，必然合与现实存在出入;况且实际情况经常变化，原先预测、估计的基础可以改变，甚至不再成立。这种情况就需要反馈控制来传递反馈信息，供控制主体分析偏差原因，采取纠偏措施及至重新调整计划等。所以，一个完整的成本控制系统应是前馈控制与反馈控制恰当组合，集中两者的优点形成互补。2、全系统成本控制全系统成本控制要求采取分级控制与分责任单位控制相结合。当多层次控制系统的各个层次子系统都有各自的控制目标，并按此目标进行挖制，使其行动上和整个系统的控制目标保持一致时，就形成了我们所说的分级控制。构成这一成本控制结构的是由最低层到最高层相应的责任中心，各级责任中心相互联系、相互依存、以分级控制原理实现全系统的成本控制。各级责任中心之间不断传送信息反馈控制状况，上级责任中心的决策是下一级责任中心的指令信息，而下一级责任中心的报告又是上一级的责任中心的反馈信息;同一级责任中心之间同时进行信息交流，实际上这也是一种分级集中控制的结合。分级控制是控制理论在成本控制组织形式上的实现。一般分级控制的职能分工是基层负责作业控制、中层负责管理控制、高层负责经营控制。在实际工旅率企业组织分为企业、车间、班组、岗位等就是表现。由于本文着重讨论施工企业成本控制体系的建立与实施，这里我们结合施工企业特点列出以下几个施工企业建立实施成本控制体系的基本思想:1、开源与节流相结合的思想降低成本，需要一面增加收人，一面节约支出。因此，在成本控制中，也应该坚持开源与节流相结合的原则。要求做到:每发生一笔较大的成本费用，都要查一查有无与其相对应的预算收入，是否支大于收，在经常性成本核算和成本分析中，也要进行实际成本与预算收入的对比分析，以便从中探索成本节超的原因，纠正成本的不利偏差，达到成本控制的目的。2、中间控制的思想中间控制原则即动态控制原则，是把成本的重点放在施工项目各主要施工段上，及时发现偏差及时纠正偏差，在生产过程中进行动态控制。28 对于具有一次性特点的施工项目成本来说，应该特别强调项目成本的中间控制。因为施工准备阶段的成本控制，只是根据上级要求和施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制做好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏己经基本定局，即使发生了偏差，也己来不及纠正。因此，把成本控制的重心放在基础、结构等主要施工阶段上，是十分必要的。3、目标管理的思想目标管理是贯彻执行计划的一种方法，它把计划的方针、任务、目的和措施等逐一加以分解;提出进一步的具体要长，并分别落实到执行计划的部门、单位甚至个人。目标管理的内容包括:目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正}习标，形成目标管理的P(计划),D(实施)、C(检查)、A(处理)循环4、责、权、利相结合的思想要使成本控制真正发挥及时有效的作用，必须严格按照经济责任制的要求，贯彻责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理、工程技术人员、业务管理人员以及各单位和生产班组都负有一定的成本控制责任，从而形成整个项目的成本控制责任网络。另一方面，各部门、单位、各班组在肩负成本控制责任的同时，还应享有成本控制的权力，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，以行使对项目成本的实质性控制。最后，项目经理还要对各部门、各单位、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，并与工资分配紧密挂钩，实行有奖有罚。实践证明，只有责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果，达到名实相符的项目成本控制。5、经济性好坏与否的思想即企业实施成本控制活动必须考虑其经济性，也就是说企业建立实施成本控制体系而发生的成本不应超过因缺少控制而丧失的收益，这就要求我们在成本控制过程中关注关键因素、关键环节，对于非关键因素不一味追求过细的成本控制，防止因过细的管理活动发生的支出超出了实际创造的效益而‘得不偿失。2.2.2施工企业成本控制体系建立及实施的流程生产过程中的成本控制，就是在产品的制造过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而是生产过程中的各项资源的消耗和费用开支限在标准规定的范围之内。成本控制的基本工作步骤如下：28 1、制订成本标准。成本标准是成本控制的准绳，成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。但成本计划中的一些指标都比较综合，还不能满足具体控制的要求，这就必须规定一系列具体的标准。确定这些标准的方法，大致有三种：(1)计划指标分解法。即将大指标分解为小指标。分解时，可以按部门、单位分解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解，若更细致一点，还可以按工序进行分解。(2)预算法。就是用制订预算的办法来制订控制标准。有的企业基本上是根据季度的生产销售计划来制订较短期的(如月份)的费用开支预算，并把它作为成本控制的标准。采用这种方法特别要注意从实际出发来制订预算。(3)定额法。就是建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。在企业里，凡是能建立定额的地方，都应把定额建立起来，如材料消耗定额、工时定额等等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。在采用上述方法确定成本控制标准时，一定要进行充分的调查研究和科学计算。同时还要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系(如和质量、生产效率等关系)，从完成企业的总体目标出发，经过综合平衡，防止片面性。必要时。还应搞多种方案的择优选用。28 2、监督成本的形成。这就是根据控制标准，对成本形成的各个项目，经常地进行检查、评比和监督。不仅要检查指标本身的执行情况，而且要检查和监督影响指标的各项条件，如设备、工艺、工具、工人技术水平、工作环境等。所以，成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行。成本日常控制的主要方面有：(1)材料费用的日常控制。车间施工员和技术检查员要监督按图纸、工艺、工装要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废。车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况，不合要求不能开工生产。供应部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行。生产调度人员要控制生产批量，合理下料，合理投料，监督期量标准的执行。车间材料费的日常控制，一般由车间材料核算员负责，它要经常收集材料，分析对比，追踪原因，并会同有关部门和人员提出改进措施。(2)工资费用的日常控制。主要是车间劳资员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。此外，生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。车间劳资员(或定额员)对上述有关指标负责控制和核算，分析偏差，寻找原因。(3)间接费用的日常控制。车间经费、企业管理费的项目很多，发生的情况各异。有定额的按定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制，如采用费用开支手册、企业内费用券(又叫本票、企业内流通券)等形式来实行控制。各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改进意见。上述各生产费用的日常控制，不仅要有专人负责和监督，而且要使费用发生的执行者实行自我控制。还应当在责任制中加以规定。这样才能调动全体职工的积极性，使成本的日常控制有群众基础。3、及时纠正偏差。针对成本差异发生的原因，查明责任者，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。对于重大差异项目的纠正，一般采用下列程序：(1)提出课题。从各种成本超支的原因中提出降低成本的课题。这些课题首先应当是那些成本降低潜力大、各方关心、可能实行的项目。提出课题的要求，包括课题的目的、内容、理由、根据和预期达到的经济效益。(2)讨论和决策。课题选定以后，应发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论。对重大课题，可能要提出多种解决方案，然后进行各种方案的对比分析，从中选出最优方案。(3)确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员。(4)贯彻执行确定的方案。在执行过程中也要及时加以监督检查。方案实现以后，还要检查方案实现后的经济效益，衡量是否达到了预期的目标。第三章目前我国施工企业成本控制体系建立与实施过程中存在的问题3.1目前我国施工企业成本控制体系建立与实施过程中存在的问题由于我国长期以来受计划经济的制约，施工企业实行的实际上是一种以计划价格为基础，以事后结算为重点，以完全成本法为内容的算账报账型的成本控制体系。这种核算方法缺点在于缺乏有效地事前控制和事中分析，责任不直观。它忽视了建筑工程周期长、投资大等特点，等到工程竣工时发现原定指标落空，在进行责任分析时，不仅责任不清，互相推诿，更重要的是成本控制的关键时期已经错过，企业经济损失已无法挽回。其次，有些企业管理者缺乏现代管理知识和创造性，不求有功、只求无过，认为只要抓好质量和安全就足够了，缺乏效益观念。相反，还有一些企业管理者认为成本管理就是尽力降低耗费，以致走向另一极端。为了降低成本，采取偷工减料，或使用廉价质劣的材料，或减少必要的工序等，最终导致出现返工或索赔等现象，给企业带来了巨大的声誉损失和经济损失。我国施工企业成本控制体系建立及实施过程中存在的问题主要表现在七个方面：1、施工企业对成本控制体系的重要性认识不够。工程 成本控制是一个全员全过程的管理，需要通过 施工生产组织和实施过程来实现。如果施工人 员为了赶工期而盲目增加工人和设备，必然会 导致窝工现象而造成人工费的浪费；如果材料 管理人员现场数据不精确，28 必然会导致材料二次搬运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使工程成本增大。由此可见，财务人员只是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识的误区，就不能搞好工程成本管理。另外，由于各种复杂因素的影响，施工企业在成本管理上普遍存在着重事后轻事前，重静态轻动态、重微观轻宏观、重数量轻质量的问题，习惯按传统思想观念想问题、办事情，靠完成产值来扩大投资，谋求业主多计价来实现成本盈利；在施工企业内部形成只要完成任务、质量达标，就可以评先进、树榜样，忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织。2、施工企业缺乏合理的奖惩机制。在施工过程中，项目成本控制体系实施的过程中，行使权绝大部分在项目经理手中，但目前成本控制体系中项目经理的责权利没有充分落实，工程项目管理最终实 现的经济效益的高低与项目经理、现场管理人员及施工人员的个人经济利益无直接关系，因此项目经理不可能在直接关系成本费用高低 的人工、材料、机械使用等方面去节约和控制，责任指标与工作职责不对应。例如，有些施工单位将整个项目材料费节超与材料供应部门人员挂钩，而材料供应部门人员根本管不了现 场施工时的材料节超，其结果是受奖和受罚稀里糊涂，受奖别人不服，受罚本人也不服，这也是当前面临的主要难点。3、施工企业缺乏成本竞争意识。在市场经济条件下，市场的竞争就是成本的竞争，成本的竞争就是价格的竞争。许多管理人员忽视市场调查，不进行责任成本分析，致使事前不分析、事中不控制、事后不总结。一些企业主要管理人员高唱成本管理的口号，却在具体实施、具体落实时，不支持、不落实。不是以成本核算为中心，而是以我为中心，把企业的利益、员工的利益放在九霄云外。导致市场竞争能力差，难以接受低价中标的现实。4、资金管理缺乏预算控制。工程项目前 期资金宽松时，没有预留储备资金，花钱大手 大脚，工程中期盲目促生产赶进度，忽视工、 料、机计价与拨款程序，甚至出现超拨款现象， 工程后期尾款与质量保证金追讨不力，变更补 偿及材料补差工作不及时，整个项目及建设期间资金使用缺乏与工期配套的供求预算，资金 使用往往前松后紧，使用成本较高，财务费用 上升。5、分包工程的管理不善，导致效益下降。分包工程仍是困扰经济效益的主要因素，有些单位不按成本核算价格进行分包，仍然我行我素，导致成本增加，效益下滑。有些单位对分包队实行粗放型管理，队伍的使用、分包单价、工程结算都由个别人说了算，不公开、不测算、不签合同、不定单价，盲目上场，致使“秋后算账”28 ，使大量资金流失；有些单位在未签订分包合同时，让分包队人员、设备先进场施工，造成后期与分包队洽谈合同时十分被动；有些单位分包合同签订不严密、不包死，结算时分包队乘虚而入，侵占企业资财，国有资产流失；有些单位工程竣工数月或数年，仍不向分包队结算，一拖再拖，导致结账难，甚至产生经济纠纷，企业利益受到严重损害。制约分包工程的问题主要有两个：一是合同，二是决算。有些领导和业务人员走入分包工程的误区，认为签订分包合同和竣工决算都要等业主或上级部门分割预算和结算后才能进行。有些单位分包工程已经完工仍然未签合同、不搞结算。6、施工企业材料管理混乱。对于一般工程项目而言，材料费占整个工程成本的60%左右，我们曾经通过对几个盈利和亏损的工程成本进行分析，发现与实际发生的材料费相比或多或少总是超支的。这说明材料管理方面存在很大的漏洞，很有潜力可挖。主要体现在有些单位材料管理混乱，采购无计划、无标准；有些单位虽有计划但粗制滥造，只是应付上级检查、贯标等使用，没有实用性；有些单位现场管理混乱，材料浪费巨大，收料把关不严，发料随随便便；有些项目完工数月或数年，还在填单列账、消耗材料。这些现象使成本管理的主要环节——材料费失控，导致成本增大，效益下滑，发生亏损。7、技术与经济分离。有些单位成本管理指导思想不明确，部门之间协调不好，以致出现以牺牲质量来降低成本及不惜血本擅自提高设计标准的形象工程的现象。搞技术的不懂经济或不问经济，搞经济的不懂技术或不问技术，彼此脱节，没有形成有机整体。投标时施工组织设计方案贪大求洋、讨业主或评委欢心，上场后业主要求必须按照投标书中所列的机械设备、人员就位施工，施工单位只有不惜重金购买，导致固定资产等成本开支大，甚至有闲置现象发生，造成资源浪费。有些项目在周转材料的利用、设备的选型配套、临时工程的综合利用、材料的采购、当地材料的就地采集加工、材料的经济运输方式和运距都没有认真研究和周密的经济比较。有的项目，为了质量评比、领导的形象、企业的荣耀，不是努力提高施工工艺，而是不惜血本提高设计标准或材料标准。如设计浆砌片石改为料石或混凝土预制块砌筑等。3.2目前我国施工企业成本控制体系在建立及实施的过程中所存在问题的成因1、成本管理和成本控制的基础工作差。许多施工企业没有建立健全成本控制体系，也没有实施有效的成本控制，具体表现在：1.企业没有原始记录制度或制度不健全，固定资产报废没有报废清单，材料出入库没有附相关的原始单据或随有原始单据但签字不全等；2.在定额管理制度方面，由于企业没有制定先进而又可行的材料、燃料、动力等消耗定额，不能据以评价耗费是否合理、节约，不能据以控制耗费、降低施工成本。3.在计量验收制度方面，没有适当的计量手段和计量设施，难以保证各项物资计量的准确性。4.存货的清查盘点制度方面，不能准确反映施工过程中的各项消耗和支出，不能形成完整的存货盘点原始记录等。5.管理费用等期间费用没有预算和控制指标，没有部门、个人控制指标和限额，也没有超额和节约的奖罚，造成管理费用严重超支和失控。28 2、施工人员成本控制意识薄弱，重生产、轻效益。经过多年的市场竞争，施工企业也在进行经营体制的改革，这在一定程度上促进了施工企业成本控制，但并未根本改变成本管理的观念。各施工企业仍普遍存在这样一些问题：1.施工组织设计阶段忽视施工准备，人员、机器设备的安排、调度和衔接对成本的影响。由于缺乏科学的计划组织，施工阶段普遍出现人员窝工、材料浪费、设备闲置现象，加大了工程项目的成本支出。一些项目前期准备不足，一有条件便匆匆备料，材料进场后不能合理堆放，验收、领用制度不健全，节约、奖惩措施不力，导致材料大量浪费。一些项目经理部对设备配置不作合理分析，希望设备越多越好、越先进越好，造成了设备资源的浪费。设备使用当中，一些单位缺乏维修保养，导致设备完好率、使用率低。这些因素均增加了费用支出。2.施工阶段忽视成本的中间控制，尤其不太重视质量成本和“工期成本”。工期成本是指为实现工程目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。由于施工企业推行项目法管理，各工程项目分散于不同的施工区域，企业管理层属于利润中心而不是成本中心，无法真正的对工程成本施加影响。作为成本控制中心的项目而言，由于深受工期和超期罚款等合同条款的约束，为了保证工期目标，取得信誉，在保证工程生产方面易于达成共识，对工程成本及项目盈亏却顾及不周，盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加，是效益向生产低头的典型表现。3.施工后期忽视成本分析、评价与考核。目前各企业的财务主管严格来说仅仅是会计主管，而诸多会计人员工作也仅局限于成本核算，而对成本的超支(结余)的项目、原因不作分析或分析不祥，没有意识到自己应该为决策人员提供有针对性的成本管理依据或意见。328 、缺乏责权利相结合的控制机制。施工企业工程成本控制普遍缺乏统一领导。项目经理往往认为自己的主要任务是保质、保量、按期完成施工任务，最关心的问题是工程资金能否到位;技术员认为自己的主要任务是解决施工难题，搞好工程质量，确保顺利移交;工人最为关心的问题是工资能否保证，奖金能发多少。提起成本控制，一些人会自然而然的认为这是一个会计方面的概念，是财务部门的事情，与自己所从事的工作风马牛不相及。财务部门虽然对成本控制理解较深，但其责任似乎也只停留在日常的成本核算上，况且自己也仅仅是一个项目部的职能部门，没有权利指挥管理其他各部门。财务主管(项目总会计师)在多年的市场经济中接受了货币资金的资金时间价值理论，忙于预付款的索取、工程款的结算以对财务人员的传道、授业解惑，对成本控制一时不知如何下手。事实上，每一个人都涉及到了成本控制活动，但并不是每个人都能明白自己在成本控制中的作用，并不是每个人都能明白如何去对成本施加影响。于是，成本控制缺乏制度约束，缺乏具体责任，成本目标无从落实。经常性的低价中标和长时期的艰苦创业，使得项目部员工对奖金少有幻想;，奖金发放往往表现为对工程某一形象进度的庆贺行为，如主体工程竣工奖等，此类奖金的发放范围仅限于从事某工程项目超过一定期限的人员，且根据实际工作日人人均等有份。另外，由于没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本控制的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本控制体系，赏罚不明。成本控制缺乏激励机制，职工从事成本控制的积极性就无法调动。对成本的超支、结余情况或不作分析，或分析不祥。这便使得施工企业管理层无法真正了解成本运行状况，难以进行成本控制和成本决策工作。4、忽视采购成本、资金成本和质量成本的分析控制。在工程施工当中，项目部普遍注重施工成本控制，而忽视采购成本、资金成本和质量成本的分析控制。由于主要人力、物力集中于工程项目本身。由于工程形象进度是办理施工结算的主要依据，因此，在施工成本方面，相对重视较多。采购行为远离施工现场，采购成本易于忽视。资金成本似乎与广大员工无关，容易被忽视。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把成本与质量对立起来。长期以来我国施工企业未能充分认识质量和成本的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足;项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。5、成本管理计算手段落后，预测、分析缺乏科学依据。从成本管理的方法看，我国经过几十年的成本管理与实践的探索，从理论上形成了一套关于成本预测、决策、核算、控制、监督、分析、考核的管理体系。但是，企业在运用这些方法以进行管理的时候，还存在诸如事前成本管理与事中管理的严重脱节等问题，企业缺乏适应社会主义市场经济需要的成本管理方法。从成本管理手段来看，成本管理仍处于手工操作阶段，离电子化、现代化要求相距甚远。随着影响施工项目成本升降因素的不断增加，迫切需要通过电算化手段进行成本管理。实施施工项目成本控制，必须对大量的数据进行计算、分析，但是，由于我国计算机起步晚，在施工项目成本管理方面的应用尚不普及，这便使得成本计算与分析仍然停留在手工阶段。成本控制实质上就是通过信息流来控制物流的过程，没有信息流，物流就会无法控制，信息流的任何堵塞，都会造成物流的混乱，成本控制就会无能为力。从控制的角度看，要求信息流和物流是同步的，但实际上，信息流往往有滞后性，特别是人工处理信息，跟不上物流，比物流迟缓很多，这就影响到成本控制的效果。缺乏灵敏的成本资料系统，不能为成本控制经济地提供及时、准确、适用的信息，是目前施工企业共同的问题。628 、管理人员素质不高，管理组织薄弱。要搞好成本管理，关键是提高成本管理者的素质。目前，企业成本管理人员综合素质不高，缺乏先进的成本管理理论知识。完善的成本管理组织是现代企业进行现代化成本管理的必要条件，是企业生产经营活动顺利进行的重要特征。当前，企业各级成本组织的目标和责任不明确，成本管理混乱，上下级成本管理组织联系不紧密，下级成本管理组织不能很好的完成上级成本管理组织下达的任务，企业各部门之间的相互协调与配合不默契第四章施工企业成本控制体系建立及实施中出现问题的对策4.1概述施工企业成本控制体系的建立与实施在我国施工企业的成本控制体系大体相同，下面通过图标的方法更直观的表现出来：成本控制体系的建立与实施总公司项目经理部施工成本规划施工成本计算施工企业各环节成本控制业绩评估评价事前控制，主要是工程预算事中控制，现场各种费用管理事后控制，变更管理，工程核算针对施工企业成本控制体系的内容，尤其是在两种模式下提出了下面的建议。4.2在总公司模式下的成本控制体系建立及实施的措施施工企业成本管理涉及财务、经营等部门，施工期长达几年，这就要求施工企业内部要及时调整，从容应对变化，采取多种管理手段，结合自身特点，对施工项目成本进行预测、控制，及时发现与纠正偏差，分析原因总结经验。主要在成本消耗上建立成本控制体系：1、建立和完善项目的监督机制。项目管理要把工夫下在建立和完善项目的监督机制上来，做到有章可循，有标准可依。施工企业成本管理重点在项目管理。建立和完善项目监督机制，对有效克服项目管理中的重干轻算、重进度轻质量等弊端，促进企业管理全面上台阶具有极为重要的现实意义。28 2、合理使用资源。根据施工组织设计的需要，结合不同时期的具体情况，合理配置劳动力，在提高工作效率的同时，注意控制非生产用工和辅助工作人员的比例。加强对材料的发放、领用、保管等环节的管理工作，严格执行限额领料制度，制定节约措施，鼓励修旧利废，合理使用材料。建议对一时急需而又不常使用的设备，采取租赁的方式取得；对暂时不使用的设备，通过在施工项目所在地附近设立租赁市场的方式，开展对外租赁业务，提高设备利用率。3、强调健全企业成本控制体系，挖掘企业潜在的经济效益,实现成本的全方位管理。许多企业往往注重施工过程的成本控制，忽视了施工过程中辅助事项的成本控制。一项工程从投标到交付使用，涉及到成本管理的方方面面，成本管理工作是一项复杂的系统工程，只有依靠先进的管理方法,实行全员参与，全方位、全过程的管理,才能真正取得成效。针对施工的各个方面，建立起全面成本控制体系。例如在变更管理方面，就要求施工企业代表除抓好工程质量、进度外，还应了解现行预算定额的计算依据，实事求是地办理工程量签证，对于超出造价管理机构发布的价格方面签证最好由业主或业主委托监理来签认。4、强化成本过程控制。实行成本“双向”核算，强化成本过程控制。所谓成本“双向”核算就是将工程队在责任目标范围内发生的实际成本在施工队和指挥部两级财务部门“双向”登帐，平行、等额反映，形成互相监督、互相牵制的成本核算体系，保证成本费用在受控状态下发生，增加成本费用的透明度，防止经济效益流失。5、强调事前控制及事中控制。在施工管理过程中加强质量管理，改事后控制为事前控制及事中控制，确保工程质量，避免因工程质量问题带来如返工、停工、复检等不必要的损失。发现成本管理中的不规范行为，及时提出纠正措施和改进意见，避免企业遭受更大的损失。6、建立成本责任体系,进行全面考核。大多施工企业对项目部进行考核时,在强调工程进度、质量、安全及工程利润的同时，也要重视工程资金流入量的考核。落实每个工组长，每个项目负责人，甚至每个技术人员的成本责任。从上到下，从成本到质量，依次承担由大到小的责任。因为成本和质量往往是不统一的，因此，要奉行在保证质量的前提下，尽量降低成本的原则。责任体系要与奖惩制度相配合，节约的成本允许一线有贡献的工人或技术人员提成。而项目的负责人则要少拿货不拿，要懂得财散人聚的道理。4.3在项目经理部模式下的成本控制体系建立及实施的措施由于施工企业的特殊性，一个工程项目短则数月，长则数年，其间的内外条件千变万化，如果只靠总公司实施的成本控制体系进行成本管理显然是不够的，这就需要我们建立项目经理模式下的成本控制体系。以项目经理为核心成本控制体系的建立 施工项目的成本控制体系28 ，不仅仅是专业成本管理人员的责任，所有的项目管理人员，特别是项目经理，都要按照自己的业务分工各负其责。强调成本控制，一方面，是因为成本指标的重要性，是诸多经济指标中的必要指标之一；另一方面，还在于成本指标的综合性和群众性，既要依靠各部门、各单位的共同努力，又要由各部门、各单位共享降低成本的成果。为了保证项目成本控制工作的顺利进行，需要把所有参加项目建设的人员组织起来，并按照各自的分工开展工作。如何在项目经理模式下建立与实施合适的成本控制体系，主要有以下措施：1、加强项目部成本核算观念的转变，建立和完善项目成本核算管理体制。项目管理能否成功，现行比较成熟的做法是建立项目经理责任制和项目成本核算制，而项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。因此，施工企业必须转变成本管理的观念，实行项目经理经营承包责任制，建立健全成本核算制度，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位，在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好经济效益。同时，强化企业经营核算部门的成本控制与核算的功能，对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，进行施工项目成本核算时具有独立性，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目利益分离，这样才能体现成本核算的公正性。并且对成本核算员进行定期轮岗，定期培训、考核、激励竞争上岗，调动他们的积极性，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络。2、优化成本核算制度，建立科学的成本评价体系。具体做到：(1)健全各项成本管理制度。项目一进驻，就要按公司下达的责任成本预算指标，制定一套成本管理制度。在运行操作过程中，应结合实际情况，不断优化，通过实践使之趋于完善，以确保制度科学可行，真正起到规范项目成本管理的作用。(2)全过程控制。强化过程控制就是要强化以制度管人、制度管事的约束机制，做到环环紧扣、人人控制、层层把关，做到事前有计划、事中有控制、事后有考核，确保执行力贯穿全过程，事事处于受控状态。成本管理能否产生效益，关键要建立科学的评价体系：(1)建立内部价格体系。项目开工后，公司成本管理部门依据施工定额、设计的施工组织方案和调查或招标确定的材料、劳务、机械价格等，制定科学的内部价格，作为责任成本计算、计量与考核评价的依据。(2)建立定量指标体系。从成本目标的制定到完成目标的考核，整个过程都要有完整科学合理的定量指标体系作为平台。要将变更索赔增加净收益-材料、设备、劳务招标节约成本，施工组织方案优化节约成本，节省工程数量节约成本，缩短施工工期节约成本等指标逐级量化，以达到“量体裁衣”的效果。3、优化项目资源配置。28 项目管理主要是资源的配置管理，主要包括人、财、物等生产要素的配置。项目资源选配的好坏，直接影响着项目成本的高低。资源配置要遵循因地制宜、比例适当、组合优化的原则，既满足施工生产需求，又不能过剩造成浪费。一是按照高标准、严要求的原则选配项目领导班子，要有明确的项目责任制，公司与项目经理要签订责任书。二是选好施工专业队伍，内部队伍要配备精干高效的管理人员和技术人员，外部劳务队伍要采取公开招标方式选用，必须具备一定的施工能力和施工经验，录用数量要适宜。开工前必须针对项目专业施工特点，对劳务人员组织必要的安全、教育和相关培训。三是配置适宜的机械设备、车辆及施工工具，确保施工机械既保障施工生产顺利开展，又不相对过剩。四是制订合理的施工方案，本着“方案指引成本，成本制约方案”的原则，以保证工程质量、安全、工期，以提高劳动生产率及机械利用率的要求为前提，做好现场可利用资源调查，充分理解、吃透与业主签订的合同条款，科学制定施工组织方案，逐级优化组织设计，发挥方案预控在成本管理中的主导作用。做到技术上先进，经济上合理，环节上均衡；确保工序高效、操作可行、方案最优、成本最低。4、加强材料集中控制。在建设项目施工过程中，材料成本和机械设备费用在整个工程成本中占相当大比重，有较大节约潜力。材料采购应通过市场调查，论质比价；对于耗量大，价款总额较大的材料应采取招标方式，公开竞价，择优选定。同时，要加强现场管理，合理堆放材料，减少二次搬运和摊基损耗。严格收发料制度，进场要认真点验、保质保量，发料要严格按照计划发放，做到帐物相符、台帐清楚。对余料坚持回收、废物再利用。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备塔吊等机械设备，合理安排机械设备的进、退场时间，合理调度，提高利用率。5、加强工程施工数量控制。一是建立工程量总工负责制，项目总工程师具体对确认工程量、分包工程量、工程量台账、工程量结算等环节审核把关，严格审定工程量清单，严禁超量计价、超量采购等违规现象发生。二是开工前，项目总工程师必须到现场组织图纸会审和线路定测，确认工程数量，在审核过程中，如清单数量少于实际施工数量，应及时与业主联系，提前进入变更索赔工作。三是依据施工图和现场定测情况确定分包工程数量，经项目总工签字确认后，作为编制分解责任预算的依据；分包工程数量与实际完成工程数量的差额为责任成本节余，因管理失控，超出的数量为责任成本超支，要追究有关人员的责任。四是建立工程数量管理台账，每期计价后及时登记，对施工队验工计价的工程数量必须严格控制在已核定工程数量之内。五是录用外部队伍，必须实行劳务招标，按照实际完成的工作量计价，严格按合同规定的单价进行结算。6、做好项目结算的管理。重点要做好3个环节。(1)技术资料的准备与竣工决算的管理。技术资料是否齐全，是否及时交付和归档，将影响工程的竣工决算。在竣工决算阶段，项目部要将有关决算资料提交预算部门。(2)加强应收帐款的管理。工程项目竣工后要及时进行结算，明确债权、债务关系。(3)做好成本核算、分析与考核。7、提高项目经营班子的整体素质。严格执行考核奖惩制度。28 以项目经理为首的项目经营班子，素质高低是项目经营能否成功的关键，如果这层人素质低，将直接反映整个项目的管理水平低下，因此，要想方设计法提高项目经营班子的整体素质，特别是项目经理的素质，要经常组织进行内部交流学习，向同行吸取先进经验，不断提高项目经理的管理水平。“考核一评价一奖惩”是责任成本管理的“灵魂”。通过考核评价，对在成本管理中的有贡献人员，给予相应奖励；对弄虚作假、玩忽职守造成经济损失的人员，视损失大小给予相应处罚，切实使每一级、每个人都能自觉控制成本，提高全员参与成本控制的积极性。结论28 本文在研究施工企业成本控制体系建立与实施中存在问题的基础上，对其进行了尝试性探索，提出了总公司及项目经理部两种模式，并详细给出了各模式下的建议。总之，施工企业应以经济效益为中心，建立起合适的项目成本控制体系，才能达到利润最大化。同时，应充分认识到施工企业成本控制体系的实施是一项长时间的工作，只有切实保障它的贯彻实施才能保证达到建立它的初衷。参考文献[1]刘芳，浅谈现代企业的成本控制，商业 会计出版社，2005.28 [2]刘允言，建设项目工程管理（M），北京：机械工业出版社，2003[3]周四名，大型房建工程项目成本管理研究（D），西南交通大学，2004[4]任汉波，赵连登，沙明远，工程项目责任成本管理与控制（M），北京：中国建材工业出版社，2002[5]王生谦，施工项目成本管理初探（J），科技情报开发与经济，2004（4）：231-232[6]张志坚，浅谈施工项目的成本控制（J），沿海企业与科技，2005（7）;95-96[7]陈立群，常颖，加强施工项目成本分析（J），建筑会计，2000（4）；29-30[8]杨青梅，加强工程项目预控管理的思考（J），科技情报开发与经济，2005（13）：216-218[9]KimHeldman，ProjectManager’sSpotlightonRiskManagement（M），Sybex，2005致谢在这里，首先要感谢我的指导老师。在我完成论文的过程中，张28 老师给予我很多指导和启发，使我开阔了思路，并提出许多问题和建议，并最终助我完成论文。此外，还要感谢系里的各位指导老师，在这里，我要说一声，你们辛苦了！28'