W公司采购成本控制研究 毕业论文

'青岛理工大学毕业论文题目：W公司采购成本控制研究院系名称：管理学院专业班级：11物流管理1班学生姓名：学生学号：指导教师： 摘要随着我国改革开放政策的进一步推进，我国作为“世界工厂”的竞争优势在不断减弱。之前“中国制造”是依靠低价格在国际市场的竞争中取胜。如今，由于原材料、土地、劳动力等成本都在增长，我国的制造企业面临着更加严峻的挑战。制造业想要长久地发展下去，就必须控制企业成本；而采购成本通常占有产品总成本很高的比例，是产品价格的最主要的组成部分。因此采购成本的高低就直接决定着产品的市场需求，进而影响着企业的综合竞争力。所以，目前许多企业都把控制采购成本当做企业的重要工作来做。本文以W公司为例来研究采购成本控制问题，W公司是一家典型的制造型企业，它的采购成本占产品价格很高的比重。因此加强控制采购成本、提高企业效益就成为了W公司最近几年发展的主要方向。所以笔者根据W公司实际运营情况，通过供应链管理思想的启发，本文主要针对该企业中采购过程时间成本高、采购流程的问题和供应商选择和评估没有实现标准化三个问题进行分析，将未推行采购成本控制方法和实施方法后的情况进行对比，用数字说明采购成本控制思想带来的切实利润。在此基础上，笔者自己又总结出W公司推行该思想遵循的几条重要原则。最后以W公司为例，提出了几条制造企业想要推行供应链环境下的采购成本控制思想需要注重的建议，供同类企业参考。关键字：供应链；采购；成本控制IV AbstractWiththedeepreformandopeningpolicyofChina’seconomicsystem,thecompetitionofchinaas“WorldFactory”iscontinuouslydecreased.Inthepast,“MadeInChina”havewonalotintheinternationalcompetitionforitslowprice.butnow,becauseoftheincreaseofmaterials,landandlabor,challengesarebecomingmoreandmoreseriousformanufact-uring.Iftheenterpriseswanttolivelong,theymustcontrolthecost.Besides,purchasingcost,whichusuallyaccountsforahighproportionoftotalcostoftheproduct,isthemainfactorwhichdeterminestheproductprice.Sothelevelofthepurchasingcostdecidesthemarket,andaffectsthecomprehensivecompetitivenessoftheenterprise.Therefore,manyenterprisescometorealizetheimportanceofpurchasingcostandhaveastrongdesiretocontrolit.Wcompanyisatypicalmanufacturingenterprise,whichhasahighpurchasingcostlevel.Controllingthepurchasingcostandimprovingtheefficiencyoftheenterprisehavebecomethedevelopmentdirectioninresentyears.ThisarticleisbasedonthemanagementofWenterpriseandinspiredbythethoughtofsupplychainmanagement,makingananalysisaboutthepartoftimehighlycost,thepartofpurchasingandthepartofchoosingthesupplier.Andtheauthordosecomparisonbeforeandafterthemethod,bringsgreatprofitstotheWenterprise.Theauthorsumsupafewimportantprinciplesthatthecompanyshouldhavefollowed.Inthelast,basedontheWenterprise,theauthorsummarizessomeaspectsifthemanufacturingenterprisesintendtoimplementthethoughtofpurchasingcostinthesupply-chainenvironment.KEYWORDS:Supply-chain;Purchase;CostcontrolIV 目录摘要IAbstractII前言1第1章绪论21.1研究背景21.2研究意义31.2.1理论意义31.2.2实践意义31.3国内外研究现状31.3.1国内研究现状31.3.2国外研究现状41.4研究框架和内容61.4.1研究框架61.4.2研究内容61.5研究方法7第2章相关理论概述82.1供应链概念及分类82.1.1供应链的概念82.1.2供应链的类型分析92.2采购成本综述102.2.1采购的定义102.2.2采购成本组成112.2.3影响采购成本的因素分析11第3章W公司采购成本控制的现状及问题133.1传统制造业面临的困境133.2W公司企业情况介绍133.3W公司所面临采购成本控制的问题及原因分析14IV 3.3.1采购周期过长143.3.2采购流程不合理153.3.3供应商选择没有实现标准化15第4章W公司采购成本控制的对策174.1采购成本控制的保障原则174.2建立供应商选择和评估标准174.3应用经济技术方法来降低采购控制成本194.4采购流程的优化22结论24致谢25参考文献26IV IV 前言最近几年，特别是上次金融危机以来，我国作为“世界工厂”的竞争优势在不断减弱。之前“中国制造”是依靠低价格在国际市场的竞争中取胜，如今，由于原材料、土地、劳动力等成本都在增长，越来越多的“MadeInChina”产品变得价格高昂，与之对应的我国制造企业面临着更加严峻的挑战。制造业想要长久地发展下去，就必须控制企业成本；而企业成本中的采购成本通常占有产品总成本很高的比例，是产品价格的最主要的组成部分。因此采购成本的高低就直接决定着产品的市场需求，进而影响着企业的综合竞争力。所以，目前许多企业都把控制采购成本当做企业的重要工作来做。过去的学者多从采购成本所包含的几个方面的成本来入手，如：调研成本、供应商选择成本、谈判成本、运输成本、仓储成本等，然后运用经济订货批量等方法来求得一个最优解。此种方法虽然分的比较细致，但是通常忽略了企业实际运营情况，即多数企业各部门之间还是联系不到位的，闭塞的信息就自然导致了较高的运营成本，尤其是其他部门和采购部门之间信息不流畅情况最为明显。根据这种情况，笔者确定了本文题目“供应链环境下的采购成本控制研究——以W公司为例”，W公司是一家典型的制造型企业，它的采购成本在产品价格中占有很大比重，而且W公司正好最近几年十分重视供应链管理，想通过供应链思维来降低企业成本，特别是降低采购成本。所以笔者根据W公司实际运营情况，通过供应链管理思想的启发，主要针对该企业中采购过程时间成本高、采购流程的问题、供应商选择和评估没有实现标准化三个问题进行分析，同时从企业管理中信息共享、战略管理等方面考虑，将未推行采购成本控制方法和实施方法后的情况进行对比，用数字说明采购成本控制思想带来的切实利润。在此基础上，笔者自己又总结出W公司推行该思想遵循的几条重要原则。最后以W公司为例，笔者提出了几条制造企业想要推行供应链环境下的采购成本控制思想需要注重的建议，供同类企业参考。25 第1章绪论1.1研究背景随着全球经济一体化步幅的加快，企业之间的竞争也日益激烈，而现在企业之间的竞争早已突破了单个企业的界限，形成了围绕供应链而开展的竞争。很明显，在未来的市场竞争中，谁具有更强的、更灵活的供应链，谁就更具有竞争优势，进而就能够取得该领域的主导地位。针对此种情况，各个行业中的企业纷纷构建起自己的供应链体系，以图在市场竞争中取得较有利的市场地位。据某知名财经报道预测，到2015年，我国的电子制造企业总市值已经突破万亿大关，无疑国内众多电子制造企业面临着空前的机遇和的挑战。企业的原材料占到企业总成本的60%以上，而且该比重还有上升的趋势，由于企业总体成本中原材料的比重越来越高，自然，作为原材料控制源头的采购部门的角色愈发显得重要。据报道，我们有超过一半的电子制造企业在收到企业订单后能在两周内进行生产，这说明电子制造企业的快速反应能力很强，但还有相当多的电子制造企业需要半个多月，甚至需要一个月的时间才能生产。过长的时间说明企业供应链效率的地下，同时也反映了其采购管理还不够科学。在金融危机爆发后，由于全球经济低迷，主要作为出口的电子产业就受到了很大影响，政府在政策和税收方面对电子产业进行了大力扶持，各地方政府为了当地区域经济的快速回暖，也相继出台了许多鼓励措施，如促进电子产业相关零部件产业的发展。在该种政策的引导下，各行业资金快速涌入电子制造企业，这就使得电子制造企业遍及全国多个领域。再加上该行业普遍研发投入不够，电子产业制造企业的多为国外企业代工厂，所以就进一步导致了同质化的竞争，致使多数企业不得不采用价格战的低等竞争方法。目前作为世界重要的电子产品生产地，我国电子行业多属于无技术含量的劳动力密集产业，主要从事零部件的生产和组装工作。再加上电子企业总成本的七成都是采购成本，所以优化采购成本管理就成为了电子企业降低企业成本的核心内容。怎样通过有效的方法来控制零部件的采购成本，并根据企业的战略规划来制定出符合自己的采购模式。在确保交货时间和采购质量的前提下，最大限度的降低采购成本，进而提高企业的竞争力是各电子制造企业所面临的最实际的问题。25 1.2研究意义1.2.1理论意义传统思维的采购模式主要工作是压低采购价格，无限地压缩供应商的利润，它仅仅只从企业本身的角度来设计采购流程。本文是将企业搁置于供应链的大环境下来思考的，而不仅仅将采购任务只当做企业内部的一个基本流程。在供应链环境下，企业需要的是取得供应链上下游企业的支持，需要与重要的上下游企业建立良好的战略合作伙伴关系。不要仅仅从产品价格上来衡量供应商，应当从公司战略高度来对待特殊的供应商，制定有效的供应商选择标准，合理地评估供应商，让供应商“替”企业管理好库存，让下游企业“替”管理销售工作，从而更有力发挥企业最大的核心竞争力。1.2.2实践意义结合代工企业W公司所面临的原材料采购成本控制现状，通过所学习的理论知识，从整体考虑，通过对供应链的思想理解，详细分析了企业中采购成本的组成及其控制方法。具体是从产品设计过程、采购过程和生产过程三个过程来一一提出问题，进而找到应对策略。再结合我们国家企业的实际情况，提出降低采购成本的具体实施方法，以此实现公司的效益最大化。笔者希望通过对采购成本的分析，能够帮助W公司提高效益；并进一步增强其供应链的柔性，使企业在未来市场中更具有竞争力。1.3国内外研究现状1.3.1国内研究现状国内学者在中国的改革开放时期就开始了研究采购的成本控制和成本控制理论。随着市场经济的引入和高速发展，许多国内学者和专家从多个角度进行了探讨和研究。郭道扬根据我国国国内发展情况，构想出具有中国特色成本管理模式的蓝图。就是在宏观控制方面，要逐步建立以财务法规为指导，以合理利用各种资源为目标，并形成行政、法规和经济方法齐用力的宏观调控体系；在微观方面，要建立以单个企业为对象，以提高企业绩效为目标，实施降低成本的方法，形成以成本管理为核心的全新成本管理体系。25 汪家常深受成本管理思想和精益管理思想的影响，提倡实施以增值客户价值为目标的精益成本管理思想。该思想以供应链成本最小为目标，以创造客户价值为导向，进而实现整个供应链成本的控制。其实质是从采购、产品研发、生产、物流上360度进行控制，力求在各环节降低成本，从而降低供应链的总成本。它为采购成本控制提出了一个良好的启发作用。从采购成本控制理论方面来说，张蓓在采购成本定义分析方面，将作业成本法运用到了采购成本管理中，从分析资源角度入手，研究了与采购成本发生相关联的作业，进而核算作业本身，提出了许多具有价值的控制采购成本的方法和意见[1]。朱晓琴和朱启贵主要分析总成本中的采购成本管理后，又提出了基于我国市场背景下的制造行业采购成本管理理论[2]。从采购管理的战略高度来讲，王小斌等人在确定环境和随机建模环境的总成本，通过在整个价值不同方面采购的过程中研究了电子采购的前后贸易和贸易。郭海森和彭晔的《节约成本速度取胜的方法——战略采购》文章指出，一个双赢的战略采购的最佳方法[3]。纪作哲想出了对企业的成本信息进行分类和总结，进而提出实现管理成本的方法，而且更需要其他部门的信息帮助，为企业开展控制和管理提供便利。战略成本管理从一开始就是为了服务于企业目标而进行的活动，而企业的战略目标，是减少企业的管理成本，从而提高企业的整体效益[4]。但是从另一个角度来说，采购需求量在企业与供应商之间起到了决定性的作用，采购量多，议价能力自然就强。从控制采购价格的方面来说，高春海和张琳对基本概念、诱导因子等方面论述了目标成本规划，研究分析了目标成本规划法中所体现的采购成本控制的思想。田丹、宋玉卿等人从价值分析和功能需求两个角度出发，又结合实际案例分析提出了能够降低采购成本的高效方法。总体上来看，国内对于成本管理和采购成本控制方法的研究，在理论上多参考了国外的文献，但在应用中又结合国内制度和市场背景，并没有在理论和策略方面提出重大的系统改造方法，所以在该方面还需要国内学者的进一步努力。1.3.2国外研究现状25 国外的成本控制研究主要经历了萌芽、成长、发展和成熟共四个阶段，总体的演变过程是从事后控制逐步发展到事中控制，再到事前控制；成本控制的核心从事后管理演变到过程管理，最后进一步上升为战略管理。20世纪初，随着生产力的不断提高，企业规模也不断扩大，但随之而来的是一些大企业病，如部门之间协作太差、办事效率低下等，这就迫使企业从传统的经验管理中走出来，而采用更加科学的管理方法。1911年，美国著名的泰罗工程师的《科学管理原理》一书问世，该书第一次提出了“按照生产件数来确定工资和依据标准化原则来管理工人的生产进度”的思想。他还强调，成本预算的控制，在实际情况与标准化之间存在的差异分析表现出了他在控制成本层面的才能[5]。美国通用电气工程师麦尔斯在1947年最早提出了“价值工程”（ValueEngineering）的概念，要求公司在新产品设计或改造时，从消费者需求角度出发，与产品成本联系起来，最大程度运用新结构、新工艺以及通用件、标准件等，实现产品功能和成本的“对接”，目标是以最少单位成本获得最大产品功能，价值工程的提出拓宽了成本管理的范围，补充了成本管理方法[6]。1985年，美国著名的战略专家迈克尔-波特在他的《竞争的优势》一书中首先提出了价值链（VauleChain）的理念，并建议企业要关注价值活动，理解各种活动之间的关系。到了20世纪90年代，约翰-桑科进一步扩展价值链的概念，并出版了《战略成本管理》一书，该书提出企业要在实际经营过程中放眼于整个行业，从整个行业的高度来考虑自身价值的建议。从这以后，成本控制的空间不再是企业内部的单独问题，而是开始逐步向企业外部延伸[7]。在后来的发展中，丰田汽车公司又提出“设计成本”的新思想，这就在理论上解决了从事后核算过渡到全程管理无依据的问题。由此可知，将成本控制方法与企业发展方向相结合是战略成本管理的特点，控制方法论的主要功能是为企业提供战略决策的理论支持。随后又有许多专家学者继续了对采购成本控制的研究，随着研究的逐步深入，许多新的思想被应用到了该领域。1995年，杨东和许可风研究了供应商管理库存（VMI）管理模式在供应链的环境下对成本的影响，提出了企业应注重长期合作，从而降低采购成本。同时，国外按照不同的作业状态提出更完善的总拥有成本(TCO)概念，此概念主要用来帮助企业更好地衡量和管理投资所产生的价值。这些研究几乎都认为采购管理应该定位于长期效益，而不仅仅考虑短期的成本和无技术含量的价格竞争。当存在许多的供应商选择模式时，赛格尔-德格拉夫等人建议运用总拥有成本的概念建立供应商评价数学模型，此种方法给评价供应商优劣提供了良好的定量方法，开启了另一种量化的研究思路[8]。25 综上所述，供应链是各运营企业之间的连接系统，不仅能够实现采购、生产、营销等企业基本职能，将企业的物流、资金流和信息流有效的联系起来，从而降低企业成本，达到提高企业效益的目的，而且还能协调企业间的信息，旨在加强供应链上下游企业之间的协作，进而实现供应链整体最大利益化，力争达到各企业多赢的良好局面。1.4研究框架和内容1.4.1研究框架为了使写作的结构和思路更加清晰，本文使用理论分析与实例分析相互支持的结构进行阐述。下图1.1为本文的论文研究框架。第1章绪论选题背景及意义；国内外研究现状；研究框架、内容、方法和研究思路理论分析第2章相关理论概述供应链概念；采购概念和影响因素；供应链环境下的采购成本管理思想验证支持第3章W公司采购成本控制的现状及问题实例分析第4章W公司采购成本控制的对策结论图1-1论文研究框架1.4.2研究内容笔者首先从采购成本控制的相关理论入手，从代工厂普遍面临的严峻局面开始，全面分析了代工厂代表——25 W电子公司的原材料采购成本的现状，对企业中原材料采购成本控制的问题从价值链的角度进行了深入地研究分析，总结了W电子公司为提高原材料采购成本控制的水平而采取的各种有效方法及成效。本论文主要由以下几章组成:第1章：绪论部分，主要介绍本文的写作背景和意义，成本控制国内外发展过程以及研究的框架、内容、方法和思路；第2章：相关理论分析，主要对原材料采购成本控制的相关理论方法进行阐述，为后续章节的分析提供科学的理论基础；第3章：主要阐述了W公司的基本情况，主要产品和原材料的介绍以及公司在原材料采购成本控制的现状和存在的问题；第4章：详细阐述了W公司优化采购成本控制采用的对策及实施，分别从保障原则、供应商选择和评估、经济技术方法和采购流程优化4部分进行展开；1.5研究方法本论文主要采用的研究方法有三种，为文献查阅法、定性分析法和案例分析法。（1）文献查阅法本论文通过在图书馆资料查阅以及网站信息查阅，收集了相关的理论信息，为论文研究提供了理论的支撑。（2）定性分析法本论文主要通过对理论的应用，用定性的分析方法对W公司原材料采购成本控制中的问题进行分析研究，提出相应改进措施。在供应商选择过程中，应用定性定量相结合的方法，更有利于选出符合企业本身的供应商。（3）案例分析法本论文将理论应用于W公司的实际案例中，通过理论结合实际案例进行分析研究。25 第2章相关理论概述2.1供应链概念及分类2.1.1供应链的概念一般情况下，企业为了加强对自身资源进行管理，多数是自己投资自建或控股为其提供原材料的企业，业内人士称这种模式成为“纵向一体化”（vertical-integration）管理模式。企业倾向于实施“纵向一体化”主要想加强核心企业（core-company）对生产所需零部件、产品生产过程及最后销售到用户手中全过程的管理，使企业能够在复杂的市场环境中占据先机，最终达到提高企业经济效益的目的。为何这种模式在传统市场中盛行很久？它的存在肯定有其独特的优点，但是随着市场环境变化多端、新的潮流不断涌现、顾客需求多样化的今天，“纵向一体化”模式逐渐显得“力不从心”了，因为它生产模式单一和反映需求速度慢。为了解决这种矛盾，许多传统制造企业开始改造它的管理模式，最多的改善方法是把零部件生产企业外包出去，充分利用市场中的外部资源，企业本身与市场中的零部件生产商就形成了一种水平合作关系，业内人士就称之为“横向一体化”（horizontal-integration）。即企业利用市场中的资源快速响应自身客户需求，本企业重点控制拥有核心竞争力的模块，对于非核心业务的做法则是：委托或外包给在该领域具有核心竞争力的企业。许多旧观点认为，供应链仅仅是指制造企业内部的一个过程，它是指从企业其他企业采购初始生产材料和所需零部件开始，通过内部的生产流程和销售流程，至产品传递到零售商和用户结束的流程。近期的研究趋势是，供应链的重点在围绕核心企业建立网链关系上，如供应链中制造企业与供应商、供应商与供应商的供应商乃至一切前上的关系，装配企业与零售、零售与用户及一切后向的关系。马士华、林勇的高教版《供应链管理》给出供应链的定义：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构[9]25 。它不仅是将供应商和用户通过业务操作简单连接在一起的物流链、信息链、资金链，而且还是能产生价值增加的链条，原材料正是通过供应链上加工、包装、运输等繁琐程序而提高其附加价值，进而给实施程序的企业带来盈利。其模型可用图2-1来表示；消费者供应商零售商制造商分销商分销商核心企业图2-1供应链模型图2.1.2供应链的类型分析从前面介绍的供应链结构模型图可以看出，供应链是一种网链结构，它是通过核心企业控制而产开的，是由原材料提供商、生产者、多层分销者、终端零售和消费群体组成的系统。与之对应，每个企业都能在供应链中找到自己的角色，链中有业务往来的企业存在一种供给与需求的关系。依笔者看来，供应链具有下面的四种特征：（1）变动性每个供应链为了链中各企业本身的企业战略和适应外部市场变化的要求，链中的企业需要动态更新，对外部就表现出供应链的变动性。（2）用户需求驱动供应链模式的形成、变动和成熟，都是因为当时的市场潮流发生了变化，所以在供应链模式的推广实施中，“用户就是上帝”再次显示了它的威力，源源不竭的动力是市场中的流动的趋向。因此，供应链是一个很复杂的系统，每个企业面对如此复杂的系统时，必需认清每种供应链特征，合理选择适合自己的供应链。根据不同分类标准，可以将供应链分为以下两种类型。（1）平衡型供应链和失衡型供应链25 根据供应链体现的综合能力和用户需求的关系可以将供应链分为平衡型供应链和失衡型供应链。综合能力是指供应链在确定的生产水平和管理能力条件下，由供应链中各合作企业，即原材料提供商、生产商、各层分销商、零售终端等形成一定的设备综合产能和环境适应能力。当市场需求量与供应链综合能力相匹配时，该链就处于稳定状态，各项服务技术都达到了比良好的状态；可是当客户需求变化巨大时，供应链各合作企业不是处在在最优状态下，从而造成供应链成本骤增、库存积压、销售受阻等现象，供应链不能及时应变就失衡了。用户需求供应链综合能力用户需求供应链综合能力图2-2平衡型供应链和失衡型供应链（2）效率型供应链（efficient-supplychain）和响应型供应链（responsive-supplychain）供应链构成的类型和特点与它的用户需求驱动是紧密相连的，特别是和它所支持的产品在市场上的表现特点有很大关系。在市场中的供应链，根据支持功能性产品和支持创新性产品的不同，提出了两种类型的供应链：效率型供应链（efficient-supplychain）和响应型供应链（responsive-supplychain）。效率型供应链主要目的是传递物料，即以最低的费用将原材料转化成零部件、成品，以及将产品运输到客户手中等功能；响应型供应链主要特点是快速地响应市场需求，即以满足客户需求为目的，对充满复杂变化的市场需求快速生产产品等。2.2采购成本综述2.2.1采购的定义采购的综合定义：采购是一个由组织结构的单位实施的过程，不论是作为一种功能还是作为集成供应链的一部分，它既负责采办合适的质量、数量、时间和价值的货物，又负责管理供应商，并由此对企业的竞争优势和企业共同的战略目标做出贡献[10]。采购成本是采购活动中一个很重要的因素，是企业进行成本控制的主要指标。企业在进行成本控制的时候，除了要考虑原材料本身的成本之外，还必须将和原材料成本密切相关的其他费用考虑在内。25 2.2.2采购成本组成采购成本控制，就是指企业在采购过程中所发生的全部费用，在供应链环境下称之为总拥有成本（TCO）。总拥有成本不仅包括产品或服务的支付价格，而且还包括申请成本、所有权成本、使用和处理成本。经常出现的一种情况是，高价格、高质量的原材料或服务带来了较低的总拥有成本，而低价格的采购成本很肯能会导致较高的总拥有成本。实际运营中，许多企业为了较低眼前的采购成本，选择了质量低劣的原材料或半成品却带来了更高的其他方面的成本，这是得不偿失一种做法。下图2-2是总拥有成本所包含的主要内容；交易前1.需求确认2.市场调查3.选择供应商交易中1.确定价格2.下订单3.安排运输4.催单5.交接支付交易后1.生产线上的废2.现场故障3.仓库的拒收品4.企业信誉5.维护及修理费用货物总拥有成本图2-2货物总拥有成本所包含的内容由上图可知，成本的发生在三个部分：交易前、交易中和交易后。其中包括了有形的成本要素，如选择供应商、运输等，也包括许多隐形的成本要素，如缺货、废品处理等，这就意味着对总拥有成本的预测是非常困难的。总拥有成本揭露了每种成本要素可能发生的机会成本，而不仅仅是分析比较价格。这种研究深入就自然出现了战略采购的方法，如加强与供应商的合作，在产品研发初期就让供应商参与等。2.2.3影响采购成本的因素分析25 在企业运营中，不仅要考虑理论方法，供应链中各企业在制定采购策略时也要考虑实际操作影响因素。（1）企业与供应商之间的协作关系。如果上下游之间的企业已经合作多年，而且认可彼此的企业价值，就可以发展为战略联盟，这种方法对于降低采购成本十分有利，因为企业了解采购资料的成本组成；但是反过来讲，企业没有处理好和供应商的关系，就很难使采购成本降低。（2）所生产产品的生命周期。产品的生命周期与采购量之间有很强的联系，例如产品正处于成长时期，采购量就会越来越大，因此与供应商的议价能力就会提高，而当产品到了衰退期以后，采购量萎缩，采购量也随之减少。25 第3章W公司采购成本控制的现状及问题3.1传统制造业面临的困境近年来，特别是2008年金融危机以来，由于国际市场低迷，再加上国内同质化生产严重，代工企业的竞争更加严重。企业一方面面临着处于低谷的国际市场，市场需求减少，另一方面还受到国内劳动力成本的提升的影响，企业自身成本却在不断提高，所承受的压力是空前的[11]。这就导致代工企业的利润大量减少，一个公司无法改变行业整体情况，就只能从自身着手，而降低产品成本、优化供应链无疑是最好的选择。3.2W公司企业情况介绍W公司成立于2001年，注册资金2000万美元，是全球知名的代工企业，企业定位为EMS/OEM/ODM专业供货商，专注信息及通讯产品的研发和生产，包括桌上型电脑系统、笔记本电脑、服务器等通讯产品；企业客户多为IBM、DELL、HP等全球知名品牌的信息公司。W公司陆续通过了ISO9001、ISO14000等国际体系认证和行业标准认证。其公司组织机构图如下3-1；懂事长总经理营运部财务部技术部财务科生产科营销科人事科统计科材料科质检科安全科技术科图3-1W公司企业组织机构图25 3.3W公司所面临采购成本控制的问题及原因分析3.3.1采购周期过长虽然现在企业之间信息化程度已经很高了，但是在沟通过后企业的反映时间并没有理想中那么快。这种情况在采购部门中表现尤为突出，在介绍W公司时间成本之前笔者先来简单解释一下流通效率。它主要是指工作时间占总时间的比率，如W公司的采购流程就是由真正的作业时间和相连的作业间隔时间组成，如表3-1所示；表3-1采购作业相关时间作业名称作业时间间隔时间采购单申请8分钟——上级领导签名——1.5天领导审批3分钟3天采购单送到采购部——0.5天采购部核查20分钟2天制单30分钟——上级领导签名——2天发出订单5分钟——时间累积66分钟9天由上表可以得出W公司采购作业的流通效率：66/(66+9*60*8)*100%=1.5%,很明显作业的间隔时间太长了，就是说每个采购订单的最终制成98.5%的时间都“浪费掉了”。从上表还可以看出，间隔时间中领导审批项目所占比重最大，这就意味着领导对采购部门的忽视，而且这还是一般情况下的作业时间，每当遇到采购量大或者采购项目种类偏多的时候，作业的间隔时间还会更长。采购部门得不到生产所需的原材料，企业就无法进行有计划的生产，所以就不得不提前准备大量的库存，许多时候来面临着处理过期产品的风险。25 3.3.2采购流程不合理（1）采购部门工作积极性不高采购部门在整个企业中扮演着极其重要的角色，它控制着原材料的安全，应当上升到战略高度来对待采购工作[12]。但是W公司管理人员没有意识到它的重要性，盛行的做法的还是经验采购，采购部门还处于“封闭造车”的模式，基本不与其他部门就工作进行交流和探讨，只是被动的等待从营销科反应出的信息进行采购，鼻塞的信息导致采购工作进展缓慢，采购效率十分低下，使得W公司针对市场变化不能及时做出反应，丢失了许多客户。（2）采购审批流程繁琐由于之前W公司内部出现过，供应商贿赂采购人员的现象，企业为了减少此类不良事件的发生，制定了严格的人员签字审批制度。虽然这一方法对员工的控制起到了良好的作用，但是也埋下了隐患。如W公司急需生产某产品，但是库存已经不足，而有权利审批的领导却又不在，就不得不延迟交货，这就给企业带来了很差的信誉，有时甚至面临违约的风险。3.3.3供应商选择没有实现标准化过去，W公司不重视对供应商的选择和评估问题，公司内的采购部门也只是从价格、质量两个方面来选择供应商，也仅仅依据这供应商在两个方面的表现来评估。通常哪家供应商的报价比越低，越能够获得W公司的好评，而在下次的采购活动中，W公司又会追寻新项目下的低价格供应商。这种看似是以低成本获得了生产所需的原材料，但是运营者没有考虑其中的供应商选择成本[13]。在每次的采购活动中，W公司都要对所面对的供应商一一洽谈，在确定好价格后，然后再去调查企业资质问题，这种繁琐工作给工作人员带来了不必要的麻烦。W公司频繁的更换供应商，不仅在企业信誉上变得“唯利是图”，让已经合作过但是未来不能合作的供应商“看不起”，而且也给自身增加了许多成本。如采购一种电容，当W公司以很低的价格从供应商那里取得零部件后，由于“好货不便宜便宜没好货”理论，低劣质量的电容不能够满足产品功能需求，企业只能重新采购质量足够硬的电容；而已经安装的电容只能当做不良品处理掉。这样一来一去的折腾，给W公司增加了几十万元的成本。25 W公司的供应商有上百家，但是只有少数几家供应商与企业合作在5年以上，其中存在许多家利用裙带关系、朋友关系也逐步成为了W公司的供应商。这些供应商通常经营能力不足、生产规模较小，在复杂的市场背景下缺乏良好的企业信誉，这就给W公司的正常经营带来了许多风险。如某供应商不能够按照合同及时供货，这就导致W公司对市场反应能力的降低；某供应商能够及时供货，但是产品合格率太低，给企业带来很大风险。这就使得W公司频繁更换供应商，增加了供应商选择成本。25 第4章W公司采购成本控制的对策4.1采购成本控制的保障原则W公司操作层认识到以上三个严重的问题后，意识到采购成本控制波及面广，而且想要实施新的方法难免会触动某些人的利益，就上报给管理层领导，管理层又反映给了公司战略层，公司领导在经过许多会议，又带人去许多先进企业参观学习后，终于制定了几条原则，用来督促和规范供应链环境下的采购成本控制思想在W公司的应用。（1）领导重视原则。许多方法策略的实施没有领导拍板是会受到许多部门的挤压的，因此W公司决定推行由上而下的改革，努力做到事有人管、项目有人负责。（2）全员参与原则。成本的控制当然需要财务部的支持，为了研发出更有竞争力的新产品，产品研发也需要采购部门和市场部门的参与。（3）双赢原则。各种成本的控制，尤其是采购成本的控制并不是一味地压低供应商价格，而是在不断合作中发展自己的优势；不能仅仅为了利润而合作，在公司战略、长远发展方面，W公司选择目的切合的几家供应商作为战略联盟伙伴，与他们签订了多年的合作合同。（4）步步推进原则。每一种思想的推广要用几个月甚至几年的时间，供应链环境下的采购成本控制思想也不例外。就因为它不能一蹴而就的，就需要设定阶段性的目标，只有这样才能步步为营、才会有信心继续推行下去。（5）项目奖励原则。W公司针对在项目上做出主要贡献，降低了项目成本的突出个人提供丰厚的奖励；虽然该思想的推行也是摸着石头过河，无法惩罚某些不同意见的人，但是降低了成本是实实在在存在的，就要予以奖励，以表公司决心。4.2建立供应商选择和评估标准供应商控制着产品的源头，频繁的更换供应商不仅花费较高的成本，也给企业带来了不必要的风险。W25 公司的供应商主要集中在江浙沪地区，虽然距离工厂都很近，但是不断更换供应商也给企业带来了很高的成本。所以其W公司需要转变思路，不能将供应商当做竞争者，而应该当做合作者，甚至可以将重要的供应商当做战略同盟者。如可以与某些重要供应商建立长期合作关系，让供应商来管理库存，这也符合流行的供应商管理库存（VIM）思想。总之，将供应商当做利益共享者，将重要供应商地位提高到企业战略的高度，从整个供应商的角度来思考问题，这样才能够应对复杂多变的市场环境，从而取得更有力的市场地位。表4-1供应商标准实施前后评估项目比较标准应用之前价格质量评估项目50%50%比重实施标准之后速度质量价格服务评估项目30%25%25%20%比重W公司采取的做法是，在每个季度都对上个季度有业务合作的供应商在质量、交货速度、价格和服务四个方面进行评估。满分为100分，质量、交货速度、价格和服务四个方面满分别为30分、25分、25分、20分，而且分别对评分在80以上、60-80分和60分以下用绿灯、黄灯和红灯表示。如上表4-1所示；对于处在绿灯范围的供应商应当在以后有新产品上市等合作机会时予以优先考虑，让绿灯供应商先供货；对于黄灯范围内的供应商，W公司针对出现的问题提出可以改进的方向，如果再以后的合作中还出现类似情况就将其划分到红灯区；处在红灯区域的供应商存在供货存在质量问题、供货不及时等关键问题，W公司应当直接通知其管理层，责令其限期整改，对于未能如期整改的供应商，可以终止与其合作。从该方案被应用后，截止2014年7月，已经有2家供应商长期处在绿灯区域，它们已经成为企业重要的合作伙伴，据不完全统计，该策略每年可以为W公司降低上几十万元的不必要的成本。最近有个调查表明，引进电子商务的办法来采购能够有效压低产品成本5%-9%，并且能够压缩流通成本的60%和使采购时间减半。电子商务的这么多优点表明了它能跨越时间和空间实现供应链中企业有效沟通和交流，在电子商务使传统慢速的供应链变得迅捷的同时，W公司的采购部门变化特点主要体现在下列几个方面[14]。（1）24小时不间断采购25 过去，由于员工们多是在白天工作，所以采购任务也只能在白天完成，这就有可能导致许多急需原材料或零部件短缺，不能够及时交货，给公司带来了不必要损失。而采用电子商务采购后，它就不受时间和空间上的限制，企业再也不用为夜间加班生产无生产资料而担忧了。（2）低成本采购由于采用网上交易的模式，企业没有必要再派采购小组专门到供应商所在地进行调研和定价事宜，不仅节省了差旅费，电子文件也降低了不少印刷费用的支出。（3）高效率采购现在许多电子商务网站可以专门进行招标工作，这就增加了采购流程和采购价格的透明度。而且电子商务提高了企业信息化程度，缩短了采购时间，压低了采购成本，给企业在应对复杂的市场变化时提供了思考和选择的时间，增加了供应链的柔性。（4）战略性合作在传统采购工作中，由于企业之间沟通不顺畅、认识上存在差距，导致很长一段时间都认为采购就是利益分割的单一思维，所以采购工作主要纠结于产品价格上。但是引入了电子商务后，网站上准确而又及时地显示出了交易双方的信息，避免了黑暗操作，增加了合作双方的信任。所以说基于电子商务模式的采购是有利于双方的、战略性的合作。4.3应用经济技术方法来降低采购控制成本（1）经济订货批量（EOQ）法使用经济订货批量来确定每年每次订货数量和订货次数，其实它是总拥有成本的一种变形，总成本(TC)=取得成本(TCa)+储存成本(TCc)+缺货成本(TCs)，其中取得成本（TCa）=F1+D/Q*K，储存成本(TCc)=F2+Q/2*Kc，所以TC=F1+D/Q*K+F2+Q/2*Kc，在求导可得：订货批量Q*=SQRT(2DK/Kc)，订货次数N*=SQRT(DKc/2K)。下面用一个实例来做具体说明，2012年初期W公司需要对09年的采购订单进行统计，这是采用经济订货批量第一次用该方法对过去的数据进行有效的整理。上年度采购了某品牌14寸笔记本键盘3600套，每次订货成本25元，单位存储成本2元，根据以上数据就可以得到Q*=SQRT(2KD/Kc)=SQRT(3600*2*25/2)=300(套)，订货次数N*=D/Q*=3600/12=12（次）。不仅如此，该方法负责人还针对不同采购批量下的成本做了整理，如下表4-2。25 表4-2不同采购批量下的总成本比较采购批量100200300400500600库存量50100150200250300储存成本100200300400500600订货次数36181297.26订货成本900450300225180150总成本1000650600625680750上年度W公司就是采用订购400套的保险做法，这么做虽然不会导致缺货，能够给公司带来良好的信誉，但是却给公司带来了不必要的成本。所以从2012年开始，W公司采购部就运用了EOQ方法来降低采购的总成本。由上表可以看出，采购批量在300时总成本最低，低于或者高于这个数值都会导致不经济，如下图4-1所示。TC(元)10005000300600900Q（套）图4-1不同订货批量下的成本变动（2）应用边际成本法来实施采购成本控制该方法主要在设备采购流程中发挥作用，其中用到残值、折旧等概念，残值可以简单认为是某种设备使用一定年限后所剩余的市场价值。下面以计算旧设备边际成本为例来说明边际成本法[15]。MCn=Cn+(Ln-1-Ln)+Ln-1*i，MCn：表示第n年的旧设备年度边际成本；25 Cn：第n年旧设备的经营成本以及损失额；Ln-1-Ln：第n年资产折旧费；Ln-1*i：资产占用资金成本；2013年W公司准备让采购部门和财务部门联合实施边际成本法，正好使用公司内的某个检测设备作为应用对象。该检测设备已经使用2年，预计还可使用3年；如果不在使用旧设备，而购买新检测设备需要花费60000元，新设备可以使用12年，残值为6000元，每年维护和经营成本为13750元。如果继续使用旧检测设备，则每年经营成本如下表4-3所示，当年年收益率为15%，需要确定企业在哪年更新设备。表4-3旧检测设备随使用年限的经营成本使用年限所剩残值每年经营成本010000——175001850025500235003350028500AC=(P-Ln)*(A/P,15%,12)+13750=24613(元)，MC1=C1+L0-Ln+L0*i=18500+10000-7500+10000*15%=22500(元)MC2=C2+L1-L2+L1*i=23500+7500-5500+7500*15%=26625(元)由上式可知，MC2>AC，所以设备在1年年末更新。（3）结构化成本管理由上小节中分析可知，战略性成本管理的方法会随着产品的生命周期变化而改变，因此在产品不同的生命周期中就需要采用不同的方法。针对不同的采购对象就需要不同的交易方法，如下图4-2所示，表示的是成本管理框架；25 在一般情况下，低价值的普通产品，市场竞争较为严重，应该以降低产品价格为重点，没有必要花费过多的时间对低价值的产品做出详细的成本分析。而针对竞争性的价值较高的交易产品，可以通过招标的方法来取得。面对特殊产品，由于市场中这样的供应商为数很少，提供的产品多是一些专用设备，不能够在产品价格上取得有利地位，所以重点应该放在降低运送成本上。企业降低成本的分析重点应该刚在关键产品上，这类产品供应商数量也很少，但是产品价值很高，所以值得花费时间来进行成本分析，包括价值工程、分析成本的驱动因素等应该在产品周期的早期与供应商洽谈。风险高特殊产品关键产品交易产品普通产品低低高价值图4-2成本管理框架（4）目标定价法目标定价法就是在新产品生命周期的开始阶段，交易者建立合同价格的一种方法[16]。在目标定价法条件下，产品可以接受的成本是目标市场愿意支付的价格与该产品目标利润之差的函数，即可接受的产品成本＝销售价格—目标利润。目标成本的设定既不能太高也不能太低，太高的话就很难实现，太低的话就太容易实现，就会有损市场竞争地位。所以就需要供应商在新产品生命周期的开始阶段就与企业建立良好的合作关系。（5）成本技术分析法成本技术分析法就是从采购的性质和期望与供应商建立的关系角度出发，运用不同的采购策略与供应商建立合作关系。如战略性采购，就是希望与供应商保持长久的、密切的合作关系，适合的分析工具是内部成本估算、历史对比法；关键采购，通常是数量较大的、一次性的采购，适合实用的成本计算方法是总拥有成本法。4.4采购流程的优化由第3章中的表3-1可以看出，真正的采购作业时间只占到了采购总时间的1.5%，采购部门面对复杂的市场变化不能够及时反映的原因是等待审批的时间太长了，即作业间隔的等待和传送时间。笔者对此提出几点改善方法：25 （1）完善供应商资料管理采购部可以先对已经有过合作关系的供应商整理资料，比如在谈判方法、谈判价格和供应速度，而且还可以根据合作时间时刻更新，再将供应商提供的原材料或零部件质量及合格率等记录在每个供应商名下。这样不仅加强了对供应商管理强度，也利于W公司在以后的合作中缩小供应商选择范围，从而选到更有利于企业产期利益的合作者。（2）提前对采购计划做预算过去没有足够重视供应商，所以企业有了订单之后才会给供应商发出采购邀请，这种低效率、长时间的采购计划给企业带来了很高的成本。另外，企业在没有供应商联盟的情况下为了保障产品的供应，就不得不加大采购量，不仅加重了采购部门的工作量也给企业资金流带来了很大的负担。所以企业内部的市场部门、生产部门和采购部门一定要及时沟通、做好交流，共同来制定采购计划；目的是在保证物料供给和市场需求的前提下，降低储存成本，提高原材料和产成品的流通率。（3）降低存储成本首先在采购物资入库后，就要依据原料性质不同来选择不同的存储方式。通常采用的做法是：经常使用的、需求量较大的物料放置在过道两端，方便库存管理人员增添物料和取用物料；使用频率较低的、比较笨重的原料放置在仓库底端，以给其他物料腾出足够的空间；针对质量较大、体积大的物料，就把它们放置在货架底层，而将质量小、体积小的物料放置在托盘或者货架的顶层，以方便添加和取用；另外对某些易受潮材料一定要做好防潮措施。（4）提倡战略采购过去企业管理层没有对采购工作给予足够的重视，在新的大市场背景下，加强供应商管理、将供应商当做战略同盟者已经是许多制造业的明智之举。供应商与企业之间的关系已经转变为合作者，企业不能仅在价格上压制供应商，而应该在企业未来发展之路中与供应商找到合作点，只有这样才能够快速响应市场需求，在未来的市场中取得有利地位。25 结论通过对W公司采购成本控制的研究，笔者得出以下几点结论：（1）供应链管理已经不是先进的、遥不可及的思想，它存在于每个公司，又是各合作企业的纽带，应当提高到公司战略的高度来对待。（2）企业的管理者一定要从高处着手、从长远考虑企业的发展问题，不能因为某些灰色关系就能够放松对供应商的选择和监管，一定要按照合同要求、按照企业制定的战略目标来采取行动。（3）采购不仅仅是从供应商处获得零部件的简单商业行为，还应当是建立与供应商合作的有力载体，是从供应商处获得更多支持的战略性活动。（4）供应链环境下的采购成本控制是通过信息来进行时刻管理的，企业需要搭建信息交流平台和引进相关信息技术来实现。这样不仅能够避免供应链中各企业因为信息闭塞带来的不利影响，而且还能加强各企业之间的交流，提高企业对外部市场的反应速度。（5）采购审批不应该太过繁琐，针对重要的、金额较大的订购需求，应当由多人签字确认；而对小额订单、时间紧迫的订单，管理层应该适度放权，来提高企业反应速度。25 致谢首先诚恳地感谢我的导师刘明。从开始论文选题、写作、结构到最后的论文完结，刘明老师都给予了许多帮助，并在繁忙的教务之中仔细阅读我的手稿，然后提供了很多有益建议。恩师严谨的学术作风、科学合理的教授方法、渊博的学识、耐心教导的奉献精神和谆谆教诲的工作作风令我心生敬畏，会给我以后的人生中无限激励。其次，感谢母校内所有给我上过课的老师，正是他们让我四年大学生活充满无限乐趣，再加上他们运用了多种方法来传递给我专业知识，这种多样化的教学方法让我了解到做事的不同风格，在以后的社会中会再次遇到类似的人群，让我能辨事理、明是非，让我在今后的人生长路上加快进步的速度。25 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