基于供应链环境下的物流成本控制 毕业论文

'基于供应链环境下的物流成本控制摘要我国的物流企业能否在供应链管理环境下得到很好的发展，这是物流企业在我国物流发展过程中遇到的一个重要问题。我国的物流企业如果不适应供应链的管理思想，企业不针对供应链管理要求进行相应改革，随着国外物流企业的进入，我国的物流企业将面临着严重的成本危机。本文首先介绍供应链与物流成本的关系，分析供应链对企业物流管理的作用，然后剖析供应链环境下物流作业成本的核算、管理。根据目前我国物流成本管理水平不高的现状，基于供应链的企业物流成本管理的实施需要建立信任机制、信息共享机制等，以供企业参考。关键词：供应链管理；物流企业；成本控制；作业成本-31- BasedonthelogisticscostcontrolundertheenvironmentofsupplychainAbstractThedevelopmentofchina’slogisticfirmsundertheenvironmentofsupplychinamanagementisakeyissue.SeriouscrisiswilloccurtoChina’slogisticsfirmsiftheycan’tadaptthemselvestothenewsupplychinamanagementinnovationandaccordinglyadoptreformsoftheirsupplychainmanagementsociallythelogisticmarketcompetitioncertainlybecomesmoreandmoreintensiveduetotheentryofforeignlogisticfirmsafterChina’sentryintoWTO.Thispaperfirstintroducestherelationshipbetweensupplychainandlogisticscosts,analysisofthesupplychaintoenhancetheroleofLogisticsManagement,andthenanalyzethesupplychainenvironment,logisticscostaccounting,management.BasedonthecurrentlowlevelofChina’slogisticscostmanagement,themanagementofsupplychainlogisticscostshouldbeimpliedintodifferentstatuesandneedtoestablishconfidence-buildingmechanismsandinformationshaftingmechanismFinally,thispaperpresentsanumberofimplementationstrategiesforbusinessinformationfortheenterprisestofollow.Keywords：Supplychinamanagement;Logisticfirm;CostcontrolABC-31- 目录摘要IAbstractII插图清单V表格清单VI引言-1-第1章绪论-2-1.1研究背景-2-1.2研究目的和意义-2-1.3国内外研究现状及存在的问题-3-1.3.1国内关于成本控制的研究-3-1.3.2国外关于成本控制的研究-3-1.3.3我国实施供应链物流成本管理存在的问题-4-1.4研究主要内容-5-第2章物流成本及供应链的概述-6-2.1物流成本-6-2.1.1物流成本的概念-6-2.1.2物流成本的特征-6-2.1.3物流成本的构成-6-2.2供应链-7-2.2.1供应链管理定义-7-2.2.2基于供应链的企业物流成本管理特点-7-2.3供应链对企业的物流成本控制的意义-7-第3章基于供应链的企业物流作业成本的核算-9-3.1供应链物流成本核算的现状分析-9-3.2作业成本法在供应链环境下物流成本核算的应用-9-3.2.1作业成本法的产生及发展现状-9-3.2.2作业成本法在供应链环境下适用性分析-10-3.2.3在供应链中应用作业成本法的框架分析-11-3.3作业成本法应用于供应链成本核算的步骤-11-3.3.1分析供应链流程及确认作业“节点”-11-3.3.2分析和确定资源及将资源分配到每一个作业“节点”-12-3.3.3将各个作业“节点”的成本分配到产品中-12-3.4供应链成本的优化-13-第4章基于供应链的企业物流成本管理的保障机制-14-4.1信任机制-14-4.1.1三种不同类型的信任-14-4.1.2信任机制的建立-14-4.2信息共享机制-15-4.2.1信息共享模式-15-4.2.2信息共享机制的实现-16-4.3完善现代企业物流组织结构-17--31- 4.4进行人员培训，打造实施团队-17-结论与展望-18-致谢-19-参考文献-20-附录C-21-附录D-30--31- 插图清单图1-1供应链信息传递过程-1-图3-1作业成本原理图-10--31- 表格清单表4-1三种不同类型的信任-14-表4-2信息分类-16-表4-3三种不同的信息共享模式-16--31- 引言供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从原材料采购加工到最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的网链式结构，是从最初供应商的原材料生产到最终形成产品并送达顾客手中的整个过程，是价值流向顾客，定价压力流向供应商的物流过程。如图所示：传递提高价格的建议，质量创新和价值流向顾客供应商生产商分销商顾客日常的低价佫要求，通过供应链的反馈与企划，整合顾客与供应商。图1-1供应链信息传递过程随着电子商务时代的来临，中国企业即将直面全球化经济、速度经济和需求经济三大挑战。市场竞争与其说是产品之间性价比的竞争或是企业间的竞争，倒不如说是供应链与供应链之间的角逐。因此，在企业中实行有效的供应链管理势在必行。供应链管理是指为了满足客户需求，在从原材料到最终产品的整个过程中，对物流、信息伙伴关系，以最大限度地减少内耗与浪费，实现供应链流、资金流、价值流以及工作流进行计划、组织、协调与控整体效率的最优化。供应链管理不是从链上的每个成员企业追求自身利益最大化出发去实现渠道资源的最优配置，而是从追求整个供应链管理的最优化来实现链条上每个成员成本最小化和利益最大化。通过供应链节点上的各相关企业充分发挥各自核心能力，形成优势互补，从而更有效地实现最终客户价值。目前供应链成本管理又是供应链管理的本质要求和表现形式，是企业经济决策的核心，直接影响企业的获利能力。据统计，供应链可以耗费整个公司高达25％的经营成本，而对于一个利润率仅为3％～5％的企业而言，哪怕降低5％的供应链耗费，也足以使企业的利润翻番。由此我们足以看出供应链中成本控制的重要性。-31- 第1章绪论1.1研究背景上世纪90年代以来，随着各种自动化和信息技术在制造企业中不断应用，制造生产率已被提高到了相当高的程度，制造加工过程本身的技术手段对提高整个产品竞争力的潜力开始变小。为了进一步降低产品成本和满足客户需要的潜力，人们开始将目光从管理企业内部生产过程转向产品全生命周期中的供应环节和整个供应链系统。不少学者研究得出，产品在全生命周期中供应环节的费用(如储存和运输费用)在总成本中所占的比例越来越大[1]。然而国内许多物流企业却往往忽视了自身供应链的建设，从而为其他企业的供应链的安全性留下了隐患。目前，世界前20名的物流公司都已进入中国市场，通过并购、参股、投资等多种资本运作方式进行战略扩张。2004年2月起，中国允许外商投资建立独资的物流公司，国内物流业迅速集中了全球规模最大的物流公司。当前荷兰天地TNT)、美国联邦快递(FEDEX)、美国联合包裹(UPS)、德国邮政(DHL)、丹麦马士(Moeller)、英国英运(EXEL)和新加坡海皇(NOL)等全球物流行业巨头都已在中国成立了独资或合资的物流公司。其中，TNT在上海成立了中国区总部，FEDEX成立了中国业务总部，EXEL在中国设立了中国总部。这些国际巨头将直接与国内企业争夺市场。而当前国内的物流市场呈现出明显的买方市场特征，市场上充斥着大量的小的企业和个体运输人，许多生产企业又建有自己的物流部门，同质化现象十分严重，恶性的价格竞争时常发生。这对物流这一最近几年才发展起来的新型产业造成了巨大的冲击。物流企业既要提供高质量的服务，又要确定有竞争力的价格，同时还要取得一定的利润空间使企业能够持续发展，那么关键就在于正确地归集和计算物流服务的成本。而以往的传统成本计算方法是基于传统制造企业发展起来的，已经不适合建立在现代管理理论基础上的第三方物流企业成本管理的需要。对于从事第三方物流的企业来说，探索一种新的有效的成本管理方法具有重要的现实意义的，改善物流企业的自身的成本控制也被放到极其重要的位置上来唯有如此才能为客户提供持续的服务，才能在日趋激烈的市场中立于不败之地。1.2研究目的和意义所谓成本，就是用金额去核算和评价某一种经营活动。比如，用金额去评价运输活动，其结果就是运输成本。物流成本管理就是通过成本去管理物流活动，其管理对象是物流而不是成本。可以说，物流成本管理是以成本为手段的物流管理方法。因为：第一，成本能真实地反应活动的实态；第二，成本可以成为评价所有活动的共同尺度。所以，有效的物流成本管理有助于物流活动效率的提高。简单来说，供应链管理总成本包括物料采购成本、订单管理成本、库存持有成本，与供应链相关的财务和计划成本，以及供应链管理信息系统(ms)成本。其中，订单管理成本与供应链上面向客户端的企业联系紧密，物料采购成本则与面向供应商一端的企业联系紧密，又由于这些成本存在于供应链不同企业之间的接口点，使得它们在整个供应链管理费用中有着举足轻重的地位。除此之外，与订单管理和物料采购成本几乎同样重要的是库存持有成本[2]。这些成本都与供应链物流有着直接或间接的联系，因而基于供应链的物流成本管理显得格外重要。事实上，供应链的相关物流费用还有很大的下降空间。根据英国的研究，各种物流费用平均占货价总额的14．8％；而美国的研究表明，各种商品的物流费用百分比表示，最低占10％，而最高可达32％。在我国珠江三角洲，一般商品物流成本占商品总成本的50％一60-31- ％以上。因此，能否控制物流成本和提高服务水平是当前企业尤其是工商企业的成败所在。从全社会的角度看，有利于最大限度地降低和消除全社会的无效劳动，使得社会总成本最小，从而创造更多的社会利润。有数据显示，发达国家的物流成本一般占GDP的1096左右，而中国的物流成本在15％_30％可见，若能有效进行物流成本的控制，对社会经济的贡献将是巨大的。从供应链的角度来看，物流成本的降低可以提高产品或服务的竞争能力，最终赢得客户。因此，站在供应链整体的角度进行物流成本管理，将有利于进行物流经济效益的分析，发现和找出企业在供应链物流管理中存在的问题和差距，从而进行优化；与此同时，还能有效降低物流成本，提高经济效益，这对供应链所有成员企业将具有现实和长远的意义。1.3国内外研究现状及存在的问题1.3.1国内关于成本控制的研究在我国，对成本控制方面的研究也取得了一定的成果，许多学者结合西方管理会计出现的新思维、新方法对中国的企业成本控制现状进行分析、对比。现代成本管理是经济和技术结合的管理。在现代企业管理中，成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在生产这一狭小层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域。焦跃华(2000)进行了现代成本控制战略思想的研究。他认为现代成本控制的显著特点就是强化成本控制战略，从战略角度来强化成本控制，即利用成本资料从战略角度来分析、选择、优化企业战略的过程焦跃华(2000)。成本控制战略思想是关于成本控制战略理论构架的概括与总结，它决定了成本控制战略的基本思路，规定了成本控制的内容与控制措施。殷俊明、王平心、吴清华（2005）通过产品寿命周期的视觉来研究成本控制战略[3]。文章借助产品寿命周期成本分析方法对成本控制战略的演进逻辑进行理论解读。着重从成本控制战略中涉及的关键特征变量，即控制环境、控制机制、控制形式、控制方法、控制内容和成本动因等，对各个阶段的变迁之诱因、特征变量之不同内涵及相互比较等进行系统的梳理和阐释。籍此，构筑一个为预测成本控制战略发展及完善企业。随着社会经济的发展、变化以及高新技术和管理科学的不断创新，成本管理的范围日益扩大。徐凤菊（2005）认为现存成本管理概念架构严重地影响了企业成本管理信息的相关性,其成本概念架构存在多个创新动机[4]。为适应新的管理环境,必须构建基于ABC/M(作业成本核算/管理)的企业成本管理集成系统。该系统将经济学成本、管理学成本、会计学成本集成于同一系统,以ABC/M为基础形成了创新的成本管理概念架构[5]。龙承春（2009）将成本控制与技术创新相结合，来对小型制造企业进行分析。作者认为加强和完善成本控制与技术创新工作，是促进小型制造企业发展的关键，并就完善成本控制与技术创新提出对策建议。唐致霞（2009）研究了国有企业的成本控制。他认为国有企业在我国的国民经济中一直发挥着主导作用，然而，随着经济体制改革的深化和企业的发展，国有企业在参与市场竞争过程中，显现出诸多的问题和不足，尤其是成本失控现象特别突出，笔者结合自己的工作对当前国有企业成本控制存在的问题进行了剖析，进而提出了针对性的解决对策。1.3.2国外关于成本控制的研究泰罗（F.W.Taylor），首次提到了标准成本法，它以目标成本（标准成本）为基础，把实际发生的成本与标准成本进行对比，揭示出成本差异，使差异成为向人们发出的一种“信号”，-31- 以此为线索，企业可以查明形成差异的原因和责任，并据以采取相应的措施，巩固成绩，克服缺点，实现对成本的有效控制。期终，既可通过一定的方法将标准成本和成本差异结合起来，又可确定产品的实际成本。以标准成本为核心的成本管理体系在引入现代行为科学支柱之后，就形成对各责任中心进行责任业绩的责任成本制度和与之相应的责任成本概念。在责任成本制度中，成本按各责任中心的行为可控性标准分为可控成本和不可控成本。同时，责任成本制度还通过强调预算的集体制定过程来强调成本标准的合理性，以期对标准的执行者起到激励和引导作用。麦金赛1922年出版了《预算控制》一书，这是研究预算控制的第一部著作，但当时的预算都是单项预算，即销售预算、现金预算等，各自独立没有结合在一起。后来才发展成为全面预算，以利润为目标，以销售为重点，把各个单项预算密切联系在一起。20世纪50年代到20世纪80.90年代，新的成本管理方法成为西方理论界讨论和实践的焦点，人们开始认识到新技术对成本管理模式的影响，逐步提出了战略成本管理(Storagecostmanagement，SCM)这一具有战略意义的概念。战略定位分析、价值链分析、成本动因分析、作业基础管理(含作业基础成本计算)、产品生命周期成本法、目标成本计算等，与传统成本管理不同，成本削减对培育企业竞争优势方面具有战略意义，所以被称为“战略成本管理”。查尔斯.T.霍恩格伦在他的《管理学会计学导论》中提出了成本控制的五目标，同时将成本控制的范畴扩展到企业职能价值链。美国学者库伯（RobinCooper）和哈佛大学教授卡普兰（RobertSKaplan）发展了斯托布斯的思想，于1988提出了以作业为基础的成本计算（1988）（ActivityBasedCosting，简称ABC法）[6]。作业成本法开创了现代成本控制模式的先河。1.3.3我国实施供应链物流成本管理存在的问题近几年来，强化物流成本管理虽然已经得到了企业的重视，但很少有企业能从供应链的角度和开展物流成本管理工作，以致于产生了各单流成本此低彼高的后果[7]。我国实施供应链物流成本管理存在的问题主要有：（1）缺乏总成本效益观念长期以来，一些企业成本管理的指导思想就是最大限度地减少支出，降低成本，并以成本升降作为考评企业业绩的重要依据。这种片面追求成本降低而忽略提高产品质量、服务质量的做法，虽然节省了成本开支，但造成产品积压，不能实现价值。供应链管理下的企业成本管理在谋求成本降低的同时，还应重视系统整体效益的提高。（2）缺乏透明度，缺少成本统计资料供应链成本管理一般都要满足财务报告的需要，它要求企业用标准成本会计制作外部报表，但许多企业的成本细节没有被清晰描述。（3）缺乏全员成本意识由于企业的成本表现为生产经营全过程中的物化劳动和活劳动的耗费，因而成本的形成是企业内部各部门、各环节的各项要素与各项活动共同作用的结果，成本控制的主体应该包括对企业成本的形成负有责任的影响者和参与者。因此，成本管理与控制不单是企业内部专业成本管理机构的工作，供应链上的每一企业、部门和员工都是成本形成的影响者和成本控制的参与者和实施者。（4）缺乏主动出击市场的动力和积极性外部资源利用率低，与上下游企业还没有形成战略联盟的关系。不少企业仍停留在单体生产管理思想上，即只愿按本企业的工作制度安排物流运营计划，而不愿与外部环境协同运作。由于上下游企业的生产率不同，很容易在供应链上形成很高的库存。因此应在供应链合作伙伴之间树立大物流观念，提高企业同步制造水平与服务水平。-31- （5）缺乏有效的市场协调机制没有建立用户服务和合作伙伴的评价标准与激励机制，本位主义思想使激励机制以部门目标和企业自身的目标为主，孤立地评价部门和企业业绩，造成部门和企业片面追求自身利益。1.4研究主要内容本文的研究内容和结构安排如下：第一章：本章通过对企业在新的竞争环境下，进行物流成本管理需求分析，提出在供应链环境下物流成本管理的意义，再而就是对国内外物流成本管理的现状进行分析，指出了我国实施供应链物流成本管理存在的问题。第二章：物流成本及供应链管理的概述。介绍了物流成本的概念、特征，以及物流成本构成与分类。并且阐述供应链的概念及供应链的企业物流成本管理的特点，论述了供应链对企业物流成本控制的作用。第三章：基于供应链的企业物流作业成本的核算和管理。通过引入作业成本法，对供应链的间接物流成本进行核算和管理。在引入作业成本法时，对作业成本法的优势、理论基础、优化方法进行详细介绍。第四章：基于供应链的企业物流成本管理的实施。本章结合我国物流成本管理水平不高的现状，提出了实现供应链物流成本管理需要建立一定的保障机制，信息共享机制、信任机制、团队建设和组织结构建设。-31- 第2章物流成本及供应链的概述2.1物流成本2.1.1物流成本的概念物流成本是指物体在空间移动或时间占有中所耗费的各种活劳动和物化劳动的货币表现。我国2006年发布的《企业物流成本构成与计算》标准中，指出物流成本主要包括两部分内容：一是物流功能成本，主要包括包装、搬运装卸、运输、储存、流通加工、物流管理、物流信息等各个活动中所支出的人力、物力和财力的总和；二是与存货持有相关的物流成本，主要包括与存货相关的资金占用成本、存货跌价损失、缺货成本等内容[7]。2.1.2物流成本的特征在市场经济中，物流活动靠创造时间价值和空间价值来为企业实现增值，要维持生产过程中物流活动的持续进行，需要耗费大量的人力、物力以及财力。一方面，物流作业也是一种生产劳动，可以创造价值，在商品生产流通过程中增加了商品价值，成为社会必要劳动时间的一部分内容，因此需要在商品销售中得到补偿。另一方面，物流活动并不增加商品的使用价值，相反的在物流活动过程中往往伴随着产品的丢失、损坏，但其却又不可缺少且占据着很大的产品成本比例[8]。由此可知物流成本不同于企业的产品成本，也不可能在传统财务会计制度下实现全面与准确的核算，物流成本严格来说属于管理会计的范畴，虽然物流成本也属于成本的范畴，但它与财务会计制度下的产品成本有着很大的区别，体现如下：（1）物流成本属于管理会计的范畴，一些物流成本，特别是与存货持有相关的物流成本的核算不能通过传统财务会计制度下的成本核算方法实现。（2）物流成本涵盖的内容比产品成本更为复杂，它不仅包括具体消耗的财力、物力和人力资源，还涉及到生产过程以外的成本，如融资成本等。（3）有物体流动的环节就有物流成本的发生，但是物流成本独立于产品的价值之外，它的费用支出不包含在产品的价值之内。（4）物流成本的核算项目分布广泛，通过传统人工收集核算数据的方法即费时费力，又不能保证核算数据的准确与及时。由上面的内容可知，物流成本的核算不能通过传统会计的成本核算方法来实现，而必须根据物流成本的成本习性选择最适合其内容的核算方法来实现。2.1.3物流成本的构成物流成本从其所处的领域看，可分为流通企业物流成本和生产企业物流成本[9]。领域不同，其物流成本的构成也不尽相同。本文主要介绍生产企业物流成本的具体构成。生产企业的物流成本一般包括以下内容：①供应、仓储、搬运和销售环节的职工工资、奖金、津贴以及福利费等。②生产材料的采购费用，包括运杂费、保险费、合理损耗成本费等。③产品销售费用，如广告宣传费、运输费、促销费、信息费等。④仓储保管费，如仓库维护费、搬运费等。⑤有关设备和仓库的折旧费、维修费、保养费等。⑥营运费用，如能源消耗费、机物料消耗费、折旧费、办公费、差旅费、保险费、劳动保护费等。⑦财务费用，如仓库占用资金利息。⑧回收废品发生的物流费用。-31- 2.2供应链2.2.1供应链管理定义供应链管理（Supplychainmanagement，SCM）是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。2.2.2基于供应链的企业物流成本管理特点通过对供应链管理和供应链物流成本管理的综述，结合物流成本管理的理论，本节总结出基于供应链的企业物流成本管理的特点[10]。（1）管理对象涉及整个供应链的全部物流活动目前，物流成本的核算与控制局限于从生产工厂到客户的商品流动领域，即通常所说的“企业内物流”和“销售物流”。但是在供应链的环境下，物流成本管理的范围扩大，也应包括企业与上下游企业之间发生的物流成本，即售后服务、维修、退货、回收以及废弃品物流成本等等。另外，基于供应链的企业物流成本管理应站在供应链全局的角度，分析全部的物流流程，考虑各环节的物流成本与物流整体的效率与效益的关系，以实现整个供应链的物流服务最优及效益最佳。（2）以供应链总物流成本最低为目标“二律背反”现象普遍存在于物流活动中，在供应链环境下更加明显，比如供应链中物流活动各职能之间、各企业分工方面、以及物流服务水平与物流成本之间等。如果企业仍站在自身的角度，单纯追求物流成本局部降低，有可能会导致供应链的整体效率降低，并且最终影响到各企业的竞争力。所以，物流成本管理仅在本企业内部开展已经不能满足企业提高物流效益的需要，而应与供应链内和自己相关的上、下游企业协商，共同探索物流成本管理的方法和策略。企业如果用供应链思想来进行物流成本管理，以供应链总物流成本最低作为目标，与自己的合作伙伴结成紧密的联盟，实现双赢甚至多赢，最终会在日益激烈的市场竞争中实现成本优势，立于不败之地。在此，需要强调一点，基于供应链的企业物流成本管理不是无止境地压缩物流成本，而是实现物流服务与物流成本的平衡，保证客户满意，最终实现物流成本降低和物流服务优化。（3）需要一些保障机制基于供应链的企业物流管理不是单个企业或部门的事，而是把供应商、生产商、分销商、最终客户等供应链内各成员企业都纳入管理体系中，因而信息共享机制、协商机制、利益共享/风险共担等机制的建立是实施供应链管理的保障。借助于现代信息技术、网络技术的成果，实现企业成本信息的充分共享，避免传统物流的需求差异放大、库存成本过高等问题，实现供应链物流成本透明化。在传统的物流运作中，以市场为导向，以交易为核心的商业关系起着十分重要的作用，风险分担/利益共享的主要方法就是转移价格。但是供应链物流管理要求的是高水平的协同合作，如果管理成功的话，则协同合作的各企业共享利益;失败的话，则风险必须由协同合作的各企业共同承担，这一点看似容易，但在实际操作中很容易引起争端。所以在供应链管理环境下，信息共享、利益共享/风险共担等机制的建立是实施物流成本的管理的必要条件。2.3供应链对企业的物流成本控制的意义一个公司采用供应链管理的最终目的有三个意义：-31- （1）提升客户的最大满意度（提高交货的可靠性和灵活性）（2）降低公司的成本（降低库存，减少生产及分销的费用）（3）企业整体"流程品质"最优化(错误成本去除，异常事件消弭)通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系，可以达到以下目标：（1）对于制造商/买主降低成本（降低合同成本）、实现数量折扣和稳定而有竞争力的价格、提高产品质量和降低库存水平、改善时间管理、缩短交货提前期和提高可靠性、优化面向工艺的企业规划、更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度、强化数据信息的获取和管理控制。（2）对于供应商/卖主保证有稳定的市场需求、对用户需求更好地了解/理解、提高运作质量、提高零部件生产质量、降低生产成本、提高对买主交货期改变的反应速度和柔性、获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润。（3）对于双方改善相互之间的交流、实现共同的期望和目标、共担风险和共享利益、共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成、减少外在因素的影响及其造成的风险、降低机会主义影响和投机几率、增强解决矛盾和冲突的能力、订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本、减少管理成本、提高资产利用率。-31- 第3章基于供应链的企业物流作业成本的核算3.1供应链物流成本核算的现状分析有效的物流成本核算，提高企业的物流成本管理，这是现代物流管理重要的一项内容。所以进行物流核算，建立物流核算标准，确定物流成本范围，同时成本的核算要与会计制度相结合。按照计算物流成本的基本原则，确定统一的物流成本计算方法。而以上的条件也是企业进行物流成本核算面临的问题。现阶段，随着ERP的使用，给物流成本的核算提供了一个很好的契机，但是在推行物流成本核算与应用中依旧处在很多困难，这也是阻碍物流管理水平的发展。（1）物流成本计算的范围太大物流包括原材料物流、工厂内部物流、从工厂到仓库和配送中心的物流、从配送中心到商店的物流等。范围大涉及的单位多，牵涉的面也非常广，就容易漏掉其中的某一个部分，物流费用的大小相差还是很大的。（2）物流成本计算的对象难以确定运输、保管、包装、装卸以及信息等各物流环节中，以哪些环节作为物流成本计算的对象。如果只计算运输和保管费用，不计其他费用，与将运输、保管装卸、包装以及信息等费用全部进行计算，两者的费用计算结果差别相当大。（3）物流成本计算内容难以归集企业应该选择哪几种费用列入物流成本中，比如，向外部支付的运输费、保管费、装卸费等费用一般较容易列入物流成本。但是本企业内部发生的物流费用，如与物流相关的人工费、物流设施建设费、设备购置费以及折旧费、维修费、电费、燃料费等是否也列入物流成本中。许多己经发生的物流费用在具体分解时存在很大的困难，如仓储保管费用、仓储办公费用仓储物资的合理耗损等计入企业的经营管理费用。同时，将物资采购中发生的物资运输费用、保险费用、合理损耗、装卸费用、挑选整理费用等计入物资采购成本。此类问题都与物流费用的大小直接相关。因而，我们说物流费用确实犹如一座海里的冰山，露出水面的仅是冰山的一角。3.2作业成本法在供应链环境下物流成本核算的应用3.2.1作业成本法的产生及发展现状作业成本法(ActivityBasedCosting，简称ABC)是一种通过对所有作业活动进行追踪的动态反映，计量作业和成本对象的成本，评价作业业绩和资源的利用情况的成本计算和管理方法。它以作业为中心，根据作业对资源耗费的情况，将资源的成本分配到作业中，然后根据产品和服务所耗用的作业量，最终将成本分配到产品与服务中去（如图3-1）。-31- 资源A资源B作业中心资源动因为作业或作业成本池资源成本要素为成本对象作业动因作业动因分配成本作业动因分配成本作业动因成本对象（产品或服务）资源图3-1作业成本原理图云用作业成本法进行供应链成本控制，就是运用作业成本管理的思想，对供应链流程进行重新设计和控制，一方面将成本控制的重心深入到供应链作业层次，从成本优化的角度改造作业和重组作业流程，尽可能消除非增值作业，改进增值作业，优化作业链和价值链；另一方面对各项作业进行成本——效益分析，确定关键作业点，从而有针对性地重点控制供应链成本。因此，供应链成本分析应在作业成本法实施基础上增加供应链节点分析,具体分为如下步骤：（1）渠道结构分析。确定产品从最初原材料到配送到消费者手中的整个过程所经过的节点,包括本企业、上游和下游节点，并找出其他可供选择的途径。（2）供应链成本数据搜集。通过收集各节点企业的作业数据、作业消耗资源数据、产品转移定价数据等，据以计算各节点的利润留成，并分析各节点实现的产品功能。（3）作业成本动因分析。分析各项作业所消耗资源及其对最终产品的贡献，尽可能消除非增值作业，优化增值作业，从而优化作业链和价值链并进行成本企划，实现总成本最低。3.2.2作业成本法在供应链环境下适用性分析供应链管理的基本思想是：增强竞争力，实现系统最优，最终使自己成为最具竞争力的企业。随着信息技术的发展和竞争的激烈，要求企业在战略的层次上从宏观和微观方而来控制企业成本。作业成本法(Activity—BasedCosting)-31- 是一种以作业为中心，根据作业对资源耗费的情况将成本分配到作业中，然后根据产品和服务所耗州的作业量，最终将成本分配到产品与服务的成本计算和管理方法[11]。（1）适用性分析供应链运作方式与作业成本法的思想在本质上具有相似性[12]。首先，供应链中的间接费用在总成本中的比例较高的特点与作业成本法适用的条件不谋而合；其次，在供应链管理环境下个性化生产、服务的要求迅速提高，产品品种大量增加，各项费用再也难以“公平”的分配，而作业成本法正是解决此问题的灵丹妙药；再次，作业成本是一个过程，可以帮助管理者了解耗费资源的真正原因和每种产品与服务的真实成本；最后，供应链具备文施作业成本法所需的计算机管理以及高素质的管理人才等硬性条件。因此，可以说以作业为基础的作业成本法是确毒和控制供应链成本的最有前途的方法。（2）必要性分析以作业成本法为指导，可以将供应链中的成本和资源厨更准确地分配于供应链作业、运作过程、产品、服务及顾客。首先，应用作、成本法分析供应链成本可以有助于消除非增值作业；其次，应用作业成本法分析供应链成本可以计管理者和雇员查看各种活动和产出的成本数据，为决策提供更可靠的依据：最后．根据作业成本数据，供应链管理者可以评估供应链的结构和作业。因此，应用作业成本法核算整个供应链的成本是当前重任。3.2.3在供应链中应用作业成本法的框架分析把作业成本法运用于供应链的成本核算就是要站在供应链的视角上，以作业为基础分析费用来优化产品或服务的总成本。也就是在整条供应链上的各个节点企业实施作业成本法，核心企业对于供应链上的其它节点企业之问的交互活动所产生的成本，也一律采用作业成本法进行核算和分配，沿着价值增值的作业环节，将各个企业的成本分配到整条供应链的作业上。借助于计算机网络的理念，将资源、作业和成本中包含的许多更小的“节点”，以及他们之间的关系构成供应链作业成本计算网络，是供应链作业成本核算织框架的核心，对该网络中的所有作业“节点”进行的成本管理就构成了供应链作业成本法应用的框架[13]。3.3作业成本法应用于供应链成本核算的步骤3.3.1分析供应链流程及确认作业“节点”供应链是一条使投入转变为产出的链．它是一些紧密联系的业务的集合。供应链经营过程中的每个环节或每道工序都可以视为一项作业，供应链的经营过程就是由若干项作业构成的。作业有三个基本特征：（1）作业是投入产出因果连动的实体；（2）作业贯穿于整条供应链；（3）作业是可量化的基准。依据这三个基本特征，分析整条供应链，确认作业，形成作业“节点”。设整个供应链上有n种产品，t种作业。得出作业量矩阵A：A=(1)-31- A表示n种产品消耗种作业的作业量：每一个行向量()表示第i种产品消耗第1至t种作业的量，每一个列向量（）表示每一种产品分别消耗第j种作业的量。在在整个作业链中，除了与产品生产经营直接相关的活动外，还包括一些基础的供应链管理及运营活动，如：行政管理、财务、环保等，因此还需要确定基础活动的作业量矩阵B。设整个供应链上有P种基础作业。由于实际上每个企业的基础活动种类少于生产经营活动．所以整条供应链上P少于t．得矩阵：B=（）(2)3.3.2分析和确定资源及将资源分配到每一个作业“节点”作业成本法的目的就是要揭示已经划分的各种作业的成本。要想探求每一种作业的真正成本，必须确定每一种作业所消耗的资源．通过供应链分析建立资源矩阵。产品的成本由直接成本和间接成本组成。设第m种作业消耗第m种资源的量为=(1，2，⋯，s)，第m种资源的单位成本为，第i种产品的变动成本为。建立矩阵如下：R=(3)；C=(4)；V=(5)其中，R的行向量()表示第j种作业消耗第1～s种资源的数量。同理，基础作业消耗资源的数量为Xkm建立矩阵如下：X=(6)3.3.3将各个作业“节点”的成本分配到产品中计算供应链总成本供应链总成本包括产品作业链成本以及基础链成本。1)计算产品作业链成本Q：Q=A*R*C+V．(7)2)计算基础链成本U：U=B*X*C．(8)-31- 3.4供应链成本的优化准确地分析整条供应链，计算各种作业的成本可以为供应链的进一步优化提供线索和依据。在整条供应链上．利用供应链各环节之间的联系，提高或降低某些作业量，实现供应链总成本下降。并且，在当前的成本水平下，最大程度地满足客户的需求和提高企业的市场竞争力。达到效益最大化。按照这种思路，首先对链中的每一个产品i的每一个作业，求出其成本影响函，对每个产品i，建立产品成本函数=ƒ()(j=1，2，⋯，t)以及毛利润函数：=ƒ1()=ƒ1()=ƒ2()(9)；=ƒ2()(10)……=ƒ3()=ƒ3()其中=∑(∑)+；()cn·对以上毛利润函数F1,F2,…Fj,分别就，,求导，计算出极值点和增值区间[a1,b1],[a2,b2],…[ai,bt]若ai1,ai2…ait落在这些区间。则可增加其作业量；若有不落在该区间的作业，则可减少该作业的量，这样产品的利润可以随着作业量的调整而增大。-31- 第4章基于供应链的企业物流成本管理的保障机制通过以上三章的分析可以知道，基于供应链的企业物流成本管理能够得到更准确的物流作业成本信息，面向供应商和面向客户的分层次管理能更好的提高管理水平。目前，我国企业的物流成本管理状况参差不齐，加上供应链管理本身的特点，要实施基于供应链的企业物流成本管理必须一定的保障机制。机制(Mechanism)，意指机械装置的部件及结构等。机制存在于系统内部，以维持、控制和促进系统的稳定运行。这里的保障机制是指在供应链物流成本管理过程中，为维持物流供应链系统良好运行所发生的企业内部各部门、企业与企业之间的相互作用方式、措施和过程等[14]。4.1信任机制信任是供应链中的所有成员之间有效合作的纽带和桥梁，是供应链稳定发展的基础。成员企业之间信任关系的日益巩固可以实现供应链整体效率的稳步提高，直接引起供应链物流交易成本的减少。早在1997年，美国学者Day就指出[28]，培养和加深彼此的信任感的方式有三种:一是合作双方通过主动积极的信任;二是依靠自身的商誉;三是提供财务上的抵押品。交易双方的信任可以提高信息分享程度，增加彼此的专属性相互投资，提高增加交易量以及再次合作的概率，从而最小化交易成本，最大化交易价值。4.1.1三种不同类型的信任Sucker博士根据信任的形成机制，将信任分成三种类型，即规范性信任、特征性信任和过程性信任三种类型，将三种类型的信任在供应链中所起的重要作用进行分析如表4-1。表4-1三种不同类型的信任信任类型形成机理供应链中体现规范性信任产生于建立一套激励企业采取合作行为阻止企业之间相互欺骗的规范，以增加合作收益，提高欺骗成本供应链的协议拟定包括:利益分配机制（正向激励）风险防范机制（负向激励）特征性信任产生于企业之间在企业文化、社会背景等方面的相似或相近供应链合作伙伴的选择、相似的企业文化、相对集中的地域范围、密切的企业间领导人私人关系过程性信任产生于行为的连续性，长期持续和可靠的相互关系有助于强化相互间的信任关系供应链管理过程的深化、供应链整体竞争力提高、供应链整体收益和节点企业收益均提高4.1.2信任机制的建立（1）建立信任评价机制供应链成员间信任机制的建立是整个供应链正常运转的一个前提条件，信任机制建立的首要环节应该是选择合适的供应链成员，并对供应链中各成员的能力采用一定的方法进行评估。关于供应链成员的选择方法己在前面章节介绍。（2）建立网络交流机制-31- 供应链成员的交流除了强大的商业关系外，还应该包括信息系统的共享。企业应该确定授权在多大程度上将内部信息在供应链间共享。供应链企业间的关系可以看成是一个团队，团队内持续进行的学习过程同时也是信任不断强化的过程。（3）建立利益回报机制供应链组织是一个利益联盟，在保证供应链整体效益一定的条件下，一些成员利润的增加会导致其他成员利润的减少，合理公平的利益回报机制的建立，会避免获利水平低的成员企业的机会主义行为和其他消极合作，避免供应链崩溃。公平的利益分配机制不仅指利润分配、对伙伴的补偿机制及转移支付体系，而且还包括风险共担。同时公平的利益回报机制也应该包括程序公平。（4）建立激励机制建立有效的供应链激励机制，可以借助激励模型。现有的一些模型可以用来制定激励与惩罚政策，完善合作的契约，保证供应链成员间持续的相互信任关系的和一致的行为步调，最大限度的克服“无道德行为”的信任风险。可以说，信任评价机制、网络交流机制的相互作用，是形成信任的基础机制。在此基础上，利益分配机制和激励机制有机结合，是形成信任的动力机制。总之，通过基础机制与动力机制的相互配合，形成供应链内部相互信任机制，促进结点之间相互信任的持续发展，保证供应链不断进化和优化。4.2信息共享机制信息流是供应链研究的一个重要组成部分，而信息共享是实现供应链管理的基础。信息共享可以弱化供应链上不可避免的信息扭曲现象，改善供应链上由于信息不对称而导致的供应链失调，给供应链成员带来收益。尽管文献对于信息共享贡献大小的观点不尽一致，但是有一点是相同的，即信息共享对供应链是有价值的。然而为什么有些供应链成员不愿意或信息共享的实施比较消极呢?原因在于信息共享在实施中面临众多的障碍:保密问题，几乎所有的参与某个供应链的企业都同时参与到其他类似的组织中，因此供应链成员之间会担心发生业务重复覆盖现象而导致的内部竞争；信息共享需要增大前期投入成本;供应链本身的动态性和不确定性。4.2.1信息共享模式信息共享模式主要由三个方面构成:共享信息内容、共享信息范围以及信息共享的结构模型[15]。信息共享的内容可以有多种分类从类别可分为库存、销售、需求预测、订单状态、生产计划;按集成度不同可分为单纯数据不经处理的原始信息与知识数据经过组织与分析，易于理解并可用来指导解决问题和进行决策的信息。Huang(2003)等人给出了一个典型的分类，把信息分成了与产品、过程、库存、资源、订单和规划相关的六个类别，见表4-2。表4-2信息分类类别生产信息产品产品结构过程物料提前期、提前期变化、订单传递提前、过程费用、质量运输、设置费用库存库存水平、持有费用、订单费用、服务水平资源能力、能力变化订单需求、需求变化、订单批量大小、订单应付日期、需求相关性规划需求预测、订单安排、预测规模、时间范围-31- 信息共享的范围，是指具体信息在供应链中哪些成员之间共享。供应链中成员按不可替代性强度可分为三类核心成员、非核心重要成员和一般成员。信息共享的结构模式，是指共享信息在供应链节点间的传递方式，包括三种方式:一是信息传递模式，信息直接从发出方传递给接收方，进行点对点传递;二是信息集中模式，共享信息集中在一个公共数据库中，各企业根据权限对其进行操作，完成与多个合作伙伴的信息交流;三是综合模式，是点对点模式和信息集中管理模式的综合，常以一个主要的信息平台为核心进行构建[16]。表4-3给出了供应链中三种不同的信息共享模式。表4-3三种不同的信息共享模式信息共享模式传统供应链信息强化供应链决策协调供应链基本描述仅传递下游节点的订单信息共享实际订单与最终客户信息共享，支持核心企业决策的所需信息信息共享内容其相邻下游节点的订单信息最终用户的POS信息最终客户需求；异常信息；关键企业预测；计划，资源约束信息共享范围仅在相邻节点之间所有成员视具体信息而定信息共享结构点对点模式式点对点/中心协调型综合模式技术支撑电话/传真/EDI技术/电子邮件Interne/EDI/联合数据据Interne/EDI/信息集中处理系统对决策支持程度各个节点仅根据订单与企业内部数据独立决策单同时考虑下游企业与最终用户需求进行决策支持企业之间的协同决策4.2.2信息共享机制的实现（1）风险防范供应链成员企业通过信息共享，会提高整体的效率和效益，但也会带来一定的风险，所以链中的成员企业在共享信息的同时应树立风险防范意识。企业间在信息共享的同时应设立一定的权限级别，确定不同企业共享信息的范围、内容和级别;相关企业间根据合作的紧密程度、级别、动向等确定共享信息的程度，以保护本企业和供应链成员的利益。（2）成本效益权衡供应链中信息共享平台的构建以及一些协作机制的确立都需要有一定的前期投入，所以成员企业应根据实际情况，合理确定信息共享的平台的规模和水平，信息共享的制度和方式，合理权衡信息共享的机遇、风险、收益和成本，把握信息技术投入上的企业资金风险。（3）激励策略要使成员企业积极地实现信息共享，必须采取有效的激励策略，才能真正实现各企业利益的最大化，也才能使供应整体达到优化。-31- 4.3完善现代企业物流组织结构物流组织结构的演化和发展经历了几个不同的阶段，理论和实践都证明:要从根本上解决企业物流活动分散、难以协调的状况，理清物流内部职能混乱的问题，就必须从根本上着手改造企业的物流组织，建立一体化的现代企业物流组织结构[17]。现代物流组织结构中一体化的涵义是:物流的每一项作业活动领域都被组合构建成一个独立的直线运作单元。作为一个独立运作单位，由于运作的责任领域得到很好的界定，所以物流对各职能活动的支持都是同等力度的，比如，对采购、生产及销售的支持等。每个单元都能承担各自的运作领域所要求的关键服务，因为在共同的服务方向已经确定的情况下，各单元有足够的灵活性选择具体的工作方式。各物流单元通过共享信息可在各职能之间直接沟通，凸显出信息对于生产制造、物资流动、市场营销的重要性督导，督导关注的是物流服务的质量和物流系统的运作质量。由于传统组织内的物流功能被定位为单一的控制结构和命令，所以一体化物流组织的绩效与以前相比获得了前所未有的提高。在当前情况下，一体化的结构是企业的最优选择，但是对于大多数企业来说实施“一体化”改造的实现不是一瞰而就的。目前，通过对一般企业情况的调研情况分析，实施一体化必然会受到来自组织旧的管理体制和技术水平的双重制约。从组织管理体制上分析，一体化还会受到组织内部守旧派的权力抵制，他们害怕物流重组会带来权力的分散，威胁到自身的利益;从技术上分析，一体化的进程受企业管理信息系统的管理水平，特别是物流控制信息系统开发能力和维护能力的制约。因此，公司在建立现代物流组织结构时，应该结合实际情况进行改造，等企业发展到适合的阶段再进行一体化进程。4.4进行人员培训，打造实施团队根据我国企业物流成本管理的现状，要成功地实施供应链物流成本管理，首要的是选择适合的实施团队成员并进行培训[18]。实施基于供应链的企业物流成本管理，供应链中各企业信息软件的使用要想达到理想效果，必须对信息操作人员进行前期培训。以计算机信息系统和网络技术为支撑的供应链物流运作体系，关键点是整个企业各个部门间、各个企业间的一体化协作，订购、生产、销售、配送及客户服务等所有环节都需要协调配合。企业原来的职能部门各自为政，长期的工作模式与习惯思维使得员工很难在一夜之间适应供应链的系统性、全局性和一体化理念，所以相关部门的有效协作与配合需要经历一个缓慢的过程。链中的企业需要让所有的参与成员树立供应链管理的思想，有效地适应新的管理模式，在软件开发及运行的过程中，不断对工作人员进行培训，强化这种思想。与此同时，企业的各阶层管理者在项目实施的整个阶段，都需要积极参与并推动物流成本的核算和管理，一旦实施团队得到确立，就可以实施基于供应链的企业物流成本管理。-31- 结论与展望在当今全球化的竞争环境下，在顾客对成本、服务、更为关注的情况下，供应链环境下的物流企业物流成本控制水平己经发展成为一个重要的竞争因素。对提高效率和降低成本的越来越高的要求迫使物流找寻科学的物流管理成本模式，以求在降低物流成本的同时实现既定的服务水平，从而提高企业的竞争能力。物流企业对服务性产品成本计算极为重要。产品的成本计算直接影响到企业利润，更重要的是它还影响着企业的业务发展方向，对企业的长期发展有着战略性的意义，尤其对于中小物流企业的存活起着关键的作用，因此本文着重研究了作业成本法的理论结构和实际案例应用分析。经过20多年的实践，一些新的物流成本计算模式在我国企业的应用已取得了一定的成绩。物流企业也面临着激烈的市场竞争，它们同样希望引入融入了先进成本管理思想和成本管理模式的信息系统，以提高自己的竞争力和管理水平。但是在现在越来越强调供应链建设的大环境下，由于缺乏较好的信息系统模式，中小物流企业的成本管理信息系统建设还面临着许多困难。这使得很多物流企业中却不能完全适用较为先进的成本管理模式。物流企业在实现物流信息现代化策略时，必须根据企业自身的实际状况和所处环境的物流服务水平，选择适合于企业的物流现代化策略。并在这一策略的指导下，有计划、有步骤地逐步实现企业物流现代化，成本合理化。通过建立现代化物流意识和企业物流组织模式，改善企业的成本管理模式，近而对物流成本实施综合控制，建立快速准确的物流信息平台实现物流现代化。只有这样才能在供应链的环节中挖掘出最大的利润，降低企业经营成本，提高客户满意程度，扩大销售，提高市场占有率，最终提高物流企业的国际竞争力。-31- 致谢为期一个学期的毕业论文已让我非常痛苦的接近尾声了，我的四年大学生涯也即将圈上一个句号。此刻我的心中却有些怅然若失，马上就要与那些熟悉的管理系老师们和各位可爱的同学们挥手告别。从论文选题到搜集资料，从写稿到反复修改，期间经历了喜悦、聒噪、痛苦和彷徨，在写作论文的过程中心情是如此复杂。如今，伴随着这篇毕业论文的最终成稿，复杂的心情烟消云散，自己甚至还有一点成就感。首先诚挚的感谢我的论文指导老师安国强老师。他在忙碌的教学工作中挤出时间来审查、修改我的论文。在闲聊中他能像知心朋友一样鼓励你，在论文的写作和措辞等方面他又会以“专业标准”严格要求你，从选题、定题开始，一直到最后论文的反复修改、润色，安老师始终认真负责地给予我深刻而细致地指导，帮助我开拓研究思路，精心点拨、热忱鼓励。正是安老师的无私帮助与热忱鼓励，我的毕业论文才能够得以顺利完成，谢谢安老师还有教过我的所有老师们，你们严谨细致、一丝不苟的作风一直是我工作、学习中的榜样；他们循循善诱的教导和不拘一格的思路给予我无尽的启迪。其次，要感谢帮我查资料的张超同学们，后期因为实习的关系，不能随时去学校的图书馆查阅资料，在此也十分感谢他能抽出时间帮我找的一些外文资料。最后，对本文借鉴引用著作的作者，以及百忙中抽出时间审阅本论文的专家学者，表示由衷的谢意。作者：陈晓兰2013年06月10日-31- 参考文献[1]张小兵,徐叶香.论企业的供应链管理[J].商业研究,2002,(08)：32-35[2]江思定.供应链管理环境下的采购管理[J].商业研究,2003,(13)：76-78[3]殷进明,王平心,吴清华.成本控制战略之演进逻辑:基于产品寿命周期的视角[J].会计研究,2005,(03):9-12[4]徐凤菊.ABM在我国企业的应用瓶颈与对策[J].会计之友,2003,(10)：18-19[5]肖泽忠,潘爱香.运用ABC改善企业管理[J].会计研究,1996,(5)：15-17[6]Dauber.J.W.LogisticsenterprisestoimplementthestrategiccostManagement[R].OxfordEconomic,September2009.[7]百度知道.[2010-10-8].http://zhidao.baidu.com.[8]钟鸣.浅析企业物流成本管理[J].现代经济信息，2009，(21)：35-37.[9]鲍新中.物流成本管理与控制[M].北京：电子工业出版社，2006.[10]云虹.马旷怡.基于供应链的企业物流成本管理研究[J].中国电子商务，2009,(09)[11]StefanSouring，MariaGoldBach．供应链成本管理[M].郭晓飞,译．北京,清华大学出版社,2004．[l2]王佳,应用作业成本法进行供应链成本核算的研究[D]．上海,同济大学,2005：18-24．[13]陈洁.基于供应链的作业成本法研究[J].天津市财贸管理干部学院学报,2006(2)：6-22．[14]刘南，李燕.供应链信任机制的建立[J].经济论坛，2004,(21)[15]林健，李焕荣.战略网络内部相互信任风险与信任机制研究[J1.商业研究，2006,(06)[16]王蔷.论战略联盟中的相互信任问题[J].外国经济与管理.2005,(5)[17]马士华，刘念.基于时间竞争的供应链信息共享模式[Jl.物流技术，2005,(8)[18]许尔青.供应链环境下H公司物流成本控制[D].南宁，广西大学，2007,(6)-31- 附录C外文原文LogisticsenterprisestoimplementthestrategiccostManagementWriter：Dauben.J.W.Source：OxfordEconomicTime：September2009.[Abstract]Thebasicideaofstrategiccostmanagementisacostfactortothecompetitivepositionofthesamecompanylinkedtoseektheimprovementofenterprisecompetitivenessandsustainedreductionsinthecostofthebestpath.Inthispaper,China"soveralllogisticscostsarehigherstatus,theuseofstrategiccostmanagementtheory,analysisofthelogisticsenterprisesinstrategiccostmanagementobjectives.Onthisbasis,fromthestructuralcostdriverandtheimplementationofcostdriverputforwardaspecificcostmanagementmeasures.Intheeconomicglobalizationtoday,showinganetworkoflogisticsindustry,specializationandstandardizationfeatures.Theworld"slogisticscostsaccountedforanaverageofabout12%ofglobalGDP.First,thecoreideaofthestrategiccostmanagementThe20thcentury,80years,theBritishscholarKennethSimonastrategiccostmanagement(strategiccostmanagement),thatthestrategiccostmanagementis"bytheenterprisesthemselves,aswellascompetitors,analysisofrelevantcostinformationformanagerstoprovidestrategicdecision-makingneedsinformation".In1985,HarvardBusinessSchoolprofessorMichaelPorterpublisheda"competitiveadvantage",byapplyingthevaluechainanalysis,andcostdriversanalysistoolstocreatecostadvantages.U.S.managementaccountingacademicsandotherstoJiekesangkePorter"sstrategicmanagementthinkingshouldbeintegratedinthecostofmanagement,theformationoftheCinquecostmanagementmodel,thestrategiccostmanagementisdefinedas"inthestrategicmanagementofoneormoreofthestageofthecostofinformationmanagementoftheuseof".U.S.well-knownaccountingprofessoratCooperandSilaMowasofstrategiccostmanagementmadethefollowingdefinition:"StrategicManagement">CostManagementmeansbusinessescanuseaseriesofcostmanagementmethodstosimultaneouslyreducecostsandachievethepurposeofstrengtheningthestrategicposition".Inshort,strategiccostmanagementistoenhancethecompetitiveadvantagesofenterprisesatthesametimethecostofmanagementisstrategicmanagementthinkingintothecostmanagement,throughmanagementaccountingprovidesananalysisoftheenterpriseitselfanditscompetitorsinformationtoassisttheformationandevaluationofenterprise-31- managersstrategy,theformulationofanoverallstrategyforenterprisestoproviderelevantcostinformation,sothatenterprisescanflexiblyadapttochangesintheexternalenvironment,tomaintainamorelong-termcompetitiveadvantage.Andcomparedtothetraditionalcostmanagement,strategiccostmanagementwithextraversion(achievedonthecostmanagementbeyondthescopeofpayattentiontotheexternalcompetitiveenvironmentofenterprises),longterm(concernedabouthowtoenableenterprisestoobtainlong-termeconomicinterestsandmaintainlong-termcompetitiveadvantage),competitive(basedontheanalysisofcompetitiveadvantagesofenterprises),dynamic(basedondifferentstrategiestoselectadifferentcostmanagementtype)andtoprovidemorenon-financialinformationandsoon.Second,thelogisticsenterprisestrategiccostmanagementobjectivesThebasicideaofstrategiccostmanagementisthecostfactorsandthecompetitivepositionofenterpriseslinkedtoseektheimprovementofenterprisecompetitivenessandsustainedreductionsinthecostofthebestpath.Accordingtothestrategiccostmanagementideas,logisticsenterprisestrategiccostmanagementshouldbetoachievelowercostsandenhancedcompetitivepositionofadualpurpose.Inanycompetitiveenvironmentisthefoundationofthesuccessofcostadvantageorvalueoftheadvantage.Costadvantagethroughcost-effectivetobringhighprofits;thevalueofbenefitsfortheproducts,basedonthecompetitor"sproductscanprovidecustomerswithmorevalue-added,therebyenhancingitsmarketshare.Thecompany"scompetitivepositionanditscostcanalsobeusedtoprovidecustomerswithvalue-addedmeasure.Whenproductpricesarethesame,providingavalue-added,themoretherecognitionbycustomers,competitiveadvantagesmoreobvious;Whenproductsdelivervaluetothesame,thecostoflowerprofits,themorethemoreithastheupperhandinpricingtogiveCustomerdeliveredvalue-addedspacewillbe.Atthesametime,onlywhenthesupplychaincompaniestosharemoreprofits,competitiveadvantagecanbesustained.Therefore,thelogisticsenterprisestrategiccostmanagementgoalisthepursuitofbusinessprofitsandcustomervalueandmaximize.Third,basedonstrategiccostmanagementperspectiveofcostdriversresponselogisticscostdriveristhebusinessstrategyoflogisticsfromastrategicbusinessimpactonproductcostandanumberoffactors.Itiscomparedwiththeoperatingcostdriver,withthreecharacteristics:First,thestrategyandlogisticsenterprisesarecloselylinked,suchasthesizeoflogisticsenterprises,thedegreeofintegration;Secondistheimpactofproductcostismorelong-term,morelastingandmorefar-reaching;Third,theformationandchangetothecostdriverisdifficult.Logisticscostdriverscanbedividedintobusinessstrategyandimplementationofstructuralcostdriverofcostdrivers.Incalculatingthecostsofthesecostdriversarenottakenintoaccount,theyareoftenignoredbytraditionalcostmanagement.However,thestrategiccostmanagement,wemustengageinstrategiccostdriversoflogisticscostsofthecorrectclassified,soastologisticsenterprisestodevelopeffectivecostmanagementandcosttoprovideaclearideaofdecisionmakingandstrategy.-31- 1.Analysisofthestructuralcostdrivertofindthepathoflogisticsenterprisesinstrategiccostmanagementwiththecharacteristicsofthelogisticsindustry,China"slogisticsenterprisesinthestructuralcostdriveranalysisshouldincludethelogisticsindustry,politicalandeconomicenvironment,geographiclocation,naturalconditions,thesizeofthelogistics,logisticstechnologyandverticalintegration.Present,China"slogisticsenterprisesfromthefollowingthreepathstotheimplementationofstrategiccostmanagement:(1)Therealizationofthelogisticsofscale.Alongwith"logisticshot"sweptthelandofChina,Chinaallkindsoflogisticsenterpriseshavebeenestablished.Thesearemostlysmallandscatteredlogisticsenterprises,thelackofsocializationandorganized,operatingcostsaretoohigh,servicefunctionsimperfect,cando"one-stop"servicestosmallbusinesses.Thus,bynumerousaspectsofthelogisticsprocessoftheorganicintegration,thepromotionoflogisticsenterprisesfromasingletransport,warehousing,storage,transportationandotherservicefunctionstotheintegratedservicebusinessdevelopment.Achievethelogisticsofscaleandreducelogisticscosthasbeenapriority.Tothisend,China"slogisticsanddistributioncompaniesneedtorapidlyimprovethelevelofsocialnetworking,vigorouslydevelopthelogisticsservicesystemandimprovethelogisticsefficiencyofscale,economiesofscaleassoonaspossiblelogisticsandtobuildeconomiesofscaleasabasisforfurthercostadvantage.(2)continuouslyimprovelogisticstechnology.Atpresent,thewayprofessionallogisticsserviceswasverylimited,theoveralllogisticsenterprisemanagementlevelneedstobeimproved.Mostofthecompaniesinvolvedinlogisticsserviceswillsimplyprovidetransportation(delivery),andstorageservices.Inaddition,EOS(ElectronicOrderingSystem,electronicorderingsystems),EDI(ElectronicDataInterchange,electronicdatainterchangetechnology),RF(RapidFabricate,RF),GIS(GlobalInformationSystem,GeographicInformationSystems)andothernewlogisticstechnologyLogisticsinChinainthefieldofapplicationlevelisstillrelativelylow.Todayonly39%ofChina"slogisticsenterpriseshaveinformationmanagementsystemsandcapabilitywasveryincomplete.Neithertargetactivitiesofthelogisticsforeffectivetrackingandmonitoring,itcannoteffectivelymanageandanalyzelargeamountsofdatastreams,butsimplytorelyonmanpowertomanage,isextremelyunfavorabletologisticscostcontrol.Tothisend,China"slogisticsenterprisesneedfromthebasictechnologyoftheconstituentelementsofthelogisticsstartlogisticbusinessprocessestoimprovethetechnicallevel,andstrengthenthelogisticscostmanagement,high-quality,cost-effectivelogisticsservicestoensuretheefficientandsmoothflowoflogisticsactivities.(3)activelypromotetheverticalintegration.Assupplychainmanagementthinkingofthepromotion,logisticsenterprisesshouldnotonlybeconfinedtocorporatecustomers,providingtraditionallogisticsservices,needtoprovidemanagement,consultingandtechnicalsupportservices,suchasdistributionprocessing,logisticsandinformationservices,inventory-31- management,logisticsandothervalue-addedservicesaswellasthefullrangeoflogisticsservicessolutions.Inaddition,theprocessoflogisticsactivitiesshouldbedifferentlogisticsfunctions,logisticslinkstotheuseofintegrated,sotosimplifyandreducethelogisticschaininordertoreducetheamountoflogisticsoperationstoimproveresourceutilizationanddataavailability,improveprocessingspeedandprocessingefficiencyofoperations.Allofthis,nodoubtcannotdowithoutthesupportofthelogisticsrelatedbusinesses.Tothisend,China"slogisticsbusinessneedsandrelatedenterprisesverticalintegrationofvariouslogisticsactivitiesintegrationandsystematicprocessing,thusoptimizingresourceallocation,optimizingindustrialstructureandeconomicoperationandtofurtherreducecosts,improveefficiency,enhancetheiroverallstrength,toachievesustainabledevelopmentbyleapsandbounds.2.Analysisoftheimplementationofcostdriver,designlogisticsenterprisestrategiccostmanagementStrategycombinesthecharacteristicsofChina"slogisticsindustry,logisticscompaniesonimplementationcostdriveranalysisshouldincludetheresourcesandfacilitiesutilization,valuechainintegration,contracting,managementsystem,theestablishmentandfullparticipationinmanagement,atpresent,China"slogisticsenterprisescantakethefollowingfiveastrategytoimplementstrategiccostmanagement:(1)increasetheutilizationoflogisticsresourcesandfacilities.Inactualoperation,thelogisticschainbyreducinglossesandimproveutilizationoflogisticsresourcescreatedbytheprofitspaceisconsiderable.Accordingtotheory,theuseoflogisticsequipment,facilitiesandequipmentutilization,themoreconducivetothelogisticscosts.InviewofthebasicconditionsofChina"smodernlogisticshasbeeninplace,thegapwiththedevelopedcountriesmainlyinintegratingtheuseofcontext,sothefocusofChina"slogisticsenterprisesshouldconsiderhowtheexistingstockofresourcesinaneffectiveallocationofresourcesintheintegrationprocessoftheformationofawellfunctioningrapidsupplychainsystem,therebyenhancingtheutilizationofresourcesandfacilitiesanditsownmarketcompetitiveness.Tothisend,China"slogisticsenterprisesneedsystemsintegrationinalllinksofthelogisticsbusinessaswellassocialresources,sothatsaveresources,improvelogisticsefficiency.Suchasstrengtheningthedevelopmentoflogisticsplanning,scienceanddevelopmentofmaterialconsumptionquotas,rationalorganizationoftransportandstorage.(2)tostrengthenthelogisticsvaluechainintegration.IntheGovernment"spolicysupportandvigorouslypromote,China"slogisticsenterpriseshasenteredarapiddevelopmentstage.Atthesametime,highway,railway,aviationandotherbasictransportsystemofcontinuousimprovement,aswellastherapiddevelopmentofinformationtechnology.Logisticsenterpriseswithgreatpotentialfordevelopment.Atthispoint,thelogisticsenterprise"scorecompetitiveness,notonlyinacertainvaluelinks,moreimportantly,initsprocurement,transportation,warehousing,distribution,services,integration-31- ofvariousvaluechainstogenerateoutofthesystembenefits.Thus,forChina"slogisticsenterprises,itmustbestrongcoordinationofafullrangeofupstreamanddownstreamvalueofthelogisticsserviceprocessinanypartoftheoutreachactivities,inordertoimproveefficiencythroughtheintegrationofvaluechains,inordertolowerthetotalcostoflogisticsbusinessopportunities.(3)emphasisonthesigningofthecontractlogistics.Asalogisticscompanytoconnectthekeytobothsupplyanddemandofgoods,generallyinconjunctionwithanumberofmanufacturerssignedalong-termlogisticscontracts,andmaintainamorestablepartnership.Atthispoint,thelogisticscontractisnolongerasimplesenseoftheagents,transportation,warehousing,storage,customsclearance,etc.Thesigningofthecontract,italsoincludesthedesignofthecaseofthelogisticsprocessmanagement.Moreover,theprocessprogramtobeabletosolvethelogisticsenterprisesinavarietyofdifficultproblems,tosimplifythelogisticsprocesses,reducelogisticscosts,improvemanagement,enhanceeconomicefficiencyandmarketcompetitivenesseffect.Thisisundoubtedlythedecisionofthegenerallogisticscontractinvolvesmanylinksinalongtimeandrequirecomplexfeatures.Inthisregard,China"slogisticsenterprisesmustbeintegratedwithnationalconditionsandtheirdevelopmentstatus,emphasisonthelogisticscontract,rationality,integrity,feasibility,economy,andtheclarityofthescopeofservices,contracttermsofplasticityandsoon.Ensurethatthesigningofthecontractandperformanceofthelogisticsprocess,theanticipatedcostofwastetoaminimum.(4)theestablishmentoflogisticsenterpriseinformationmanagementsystem.China"slogisticsbusinessneedsthroughmoderninformationmanagementsystemstocontrolandreducelogisticscosts:ontheonehandallowsavarietyoflogisticsoperationsorbusinessprocessestoquicklyandaccuratelycarriedout;theotherhand,aggregatedatathroughinformationsystemsdoagoodjobpredictionanalysis,caneffectivelycontroltheoccurrenceoflogisticscosts.Therefore,logisticsinformationmanagementsystemestablishedlogisticsoperationcancarryoutanoverallcontroloftheentireprocess,reducingenergyconsumption,reducetheincidenceofworkaccidents,reduceincidenthandlingandwastedisposalcostsandultimatelytocreatealow-costlogisticsenterprisesinstrategicbranding.(5)theimplementationoffullparticipationinthemanagementoflogisticsenterprises.Logisticsenterprisesinvariousdepartmentswiththecostofeachemployeeisdirectlyrelatedtoonlyrelyonco-operationbetweenallstaffworktogetherwillbethecostoflogisticsenterprisesinordertoputrealcontrol,tobetterachievecostmanagementobjectives.Thus,thenumberofemployeesinvolvedandtheirsenseofresponsibilityfortheimpactoflogisticscostsisveryimportant.Basedonananalysis,staffcentripetalforceofthespecificimpactoflogisticscostscanbereducedtotwoaspects:oneisexplicitcostssuchasmaterialconsumptionhigh,andlowcapacityutilization;theotherhand,hiddencosts,suchasemployeesnotunited,workdepression,indifference,etc.fortheirownbusiness.-31- Tothisend,China"slogisticsenterprisesmustenhancethecostmanagementofallstaffawarenessandencouragethefullparticipationofallemployeestofullyorganizeandmobilizetheenthusiasmandcreativityofemployeestoreducethecostofworkintothelogisticsoperationineverydetailoftheprocess.Eventuallysucceedinbuildingalow-cost,long-termcompetitiveadvantageintheinternationallogisticsmarkettoimprovetheircompetitiveposition.Mainreferences[1]HumFuming,DingGang,LuXian.ManagerialAccounting[M].Guangzhou:JinanUniversityPress,2006.[2]AmericaRonaldH*Barrow.LogisticsManagement--supplychainplanning,organizationandcontrolof[M].2ndedition.Beijing:MechanicalIndustryPress,2006.[3]MichaelPorter〕〔America.Competitiveadvantage[M].Beijing:HoxiePublishingHouse,1997.[4]LeiXing-Hub,SuTaoYong.SupplyChainStrategicCostManagement[J].FuranUniversity:NaturalScienceEdition,2007(4).-31- 中文译文物流企业成本管理实施战略[摘要]战略成本管理的基本思想就是成本因素的竞争地位相同的公司与寻求提高企业竞争力和持续削减成本的最佳路径。正如本文所描述的一样,从整体上来讲，中国物流成本居高不下,而使用战略成本管理理论,有利于明确物流企业在战略成本管理的目标。在此基础上,从固定成本和日常管理成本两方面提出一个具体的成本管理措施。在经济全球化的今天,物流行业已越来越专业化和标准化。全球物流成本平均约占全球GDP的12%。首先,核心思想就是成本管理。20世纪80年代,英国学者肯尼斯西蒙的战略成本管理为广大的中小企业自身以及其竞争对手的管理者提供了供战略决策所需要的信息。1985年,哈佛大学商学院教授迈克尔•波特提出了“竞争优势”这一观点,即通过运用价值链分析和成本动因分析工具来创建成本优势。美国会计协会学者的战略管理思想综合了成本管理的理念,形成了五点成本管理模型、战略成本管理的定义是“在战略管理的一个或多个阶段的成本信息管理。著名的会计教授库珀和尸罗莫对战略成本管理作出了如下定义:“战略成本管理意味着企业可以使用一系列的成本管理方法,同时降低成本和实现目的,加强战略地位”。总之,战略成本管理在提高企业的竞争优势的同时,通过管理会计方法分析企业自身和竞争对手的信息，提供了一个帮助企业管理者决策的方法,并制定一个为企业提供相关的成本信息的总体战略,以便企业能够灵活地适应外部环境的变化,维持一个更长期的竞争优势。第二,物流企业战略成本管理的目标根据战略成本管理思想、物流企业战略成本管理应实现降低成本和增强竞争能力的双重目的。在任何竞争环境是成功的基础,成本优势或价值的优势。成本优势通过成本效益带来高额利润、福利,为产品、基于竞争对手的产品,能为客户提供更多的增值,从而提高其市场份额。当产品的卖值相同时,成本越低的利润越多,就越拥有给客户交付增值空间的优势价格。同时,竞争优势能否持续取决于供应链上的企业能否分享更多的利润。因此,物流企业战略成本管理的目标是追求商业利润和顾客价值和最大化。第三,基于战略成本管理的角度看,物流成本的变动过程有三个特点:首先,战略和物流企业有着紧密的联系,如物流企业的规模、整合程度;二是产品成本的影响是更长期、更持久、更深远的;第三,形成和改变成本是困难的。物流成本可以分为商业策略成本和实施结构性成本。在计算这些成本时,他们往往忽略了传统的成本管理。然而,在战略成本管理的过程中,我们必须对物流成本予以正确分类,以物流企业发展有效的成本管理和成本提供一个清晰的想法、决策和策略。1、结构性成本动因的分析,找到物流企业在战略成本管理与物流行业的特点,中国的物流企业成本动因分析的结构应包括物流行业、政治和经济环境、地理位置、自然条件、物流技术等。目前,中国的物流企业从以下三个路径来实施战略成本管理:-31- (1)实现物流的规模化。随着“物流热”席卷了整个中国,中国各类物流企业已经相继建立。这些大多是小而分散、缺乏社会化、组织、运营成本过高、服务功能不完善,但可以做“一站式”服务的中小型物流企业。因此,通过多方面的有机集成,促进物流企业从单一的运输、仓储、贮存、运输和其他服务功能向集成服务业务发展。实现物流的规模和降低物流成本是密不可分的。为此,中国目前广泛存在的中小型物流企业和分销公司需要迅速提高社交网络水平,大力发展物流服务体系,提高物流的规模效率、规模经济，以建立规模经济为基础,进一步形成自己的成本优势。(2)不断提高物流技术。目前,专业化的物流服务方式还是非常有限的,物流企业整体的管理水平还有待提高。大多数企业参与物流服务的过程中，只会提供运输(交付)和存储服务。此外,EOS(电子订单系统、电子订货系统),EDI(电子数据交换、电子数据交换技术)、RFID(射频技术)、GIS(地理信息系统、全球信息系统)和其他新的物流技术在中国物流领域的应用水平还比较低。今天只有39%的中国物流企业具备现代的信息管理系统和能力，而总体上来说这方面的能力还是非常不完整的。目前来说，大部分物流企业既不能实现对目标物体的物流活动进行有效的跟踪和监控,也不能有效地管理和分析大量的数据流,却仅仅依靠人力来管理,这非常不利于物流成本的控制。为此,中国的物流企业需要从构成物流业务流程的基本技术构成要素下手，开始提高技术水平,加强物流成本管理、优质、高性价比的物流服务,确保高效和顺畅的物流活动。(3)积极促进垂直整合。随着供应链管理思想的推广,物流企业不应只局限于企业客户,提供传统的物流服务,而更需要提供管理、咨询和技术支持服务,如流通加工、物流、信息服务、库存管理、物流和其他增值服务以及全方位的物流服务解决方案。此外,物流活动的过程应该是不同的物流功能、物流环节的使用集成,所以简化和减少物流链为了减少大量的物流操作来提高资源利用率和数据可用性,提高加工速度和加工效率的操作。所有这些,无疑离不开物流相关业务的支持。为此,中国的物流业务需求和相关企业垂直整合各种物流活动集成和系统化处理,从而优化资源配置,优化产业结构和经济运行和进一步降低成本,提高效率,增强整体实力,实现可持续发展突飞猛进。2、分析成本动因的实现,设计物流企业战略成本管理中国物流行业、物流企业在实施成本动因分析应该包括资源和设施利用率、价值链整合、承包、管理系统、建立和全面参与管理,目前,中国的物流企业可以采取以下五个策略实施战略成本管理:(1)提高物流资源的利用率。在实际操作中,通过使物流链减少损失来提高物流资源的利用，以此产生的利润空间是相当大的。据理论所知,提高物流设备、物流、设施和设备的利用率,更有利于物流成本的降低。如加强物流业发展规划、科学与发展的物质消费额度,合理组织运输和存储。(2)加强物流价值链集成。在政府的政策支持、积极推动下,公路、铁路、航空和其他基本的交通系统的实现了持续改进、信息技术的快速这一系列条件下，中国的物流企业进入了一个飞速发展的阶段，发展潜力巨大。在这一点上,物流企业的核心竞争力,不仅体现在一个特定的价值链接,更重要的是,-31- 在采购、运输、仓储、配送、服务、集成各种价值链来生成系统的好处。因此,对于中国的物流企业,它必须强协调全系列的上游和下游的物流服务过程的价值在任何部分的外展活动,为了提高效率,通过整合价值链,以降低物流总成本商业机会。(3)实施合同物流。作为一个物流公司在实施关键商品的供需时,一般联合许多制造商签订了一份长期合同,保持更稳定的伙伴关系。在这一点上,物流合同不再是简单意义上的代理、运输、仓储、仓储、报关、等签署合同,它还包括设计情况的物流过程管理。(4)建立物流企业信息管理系统。中国的物流企业需要通过现代的信息管理系统控制和降低物流成本:一方面允许各种物流业务或业务流程快速、精确地执行;另一方面,聚合数据通过信息系统做好预测分析,可以有效地控制物流成本的发生。因此,物流信息管理系统总体控制过程中,起到了降低能耗、减少事故的发生率、减少事故处理工作和废物处置成本的作用,最终创建一个低成本的物流企业战略品牌。物流企业的成本与各个部门、每个员工的行为直接相关,只有依靠全体员工一起合作,才能更好地实现成本管理目标。摘要在分析了影响物流成本的因素，具体可以概括为两个方面:一是明确的成本如物料消耗高,产能利用率低;另一方面,隐性成本,如员工不团结,工作抑郁、冷漠等,对自己的业务。为此,中国的物流企业必须加强成本管理的意识,鼓励所有员工的全面参与，充分组织和调动员工的积极性和创造性,让降低成本的工作贯穿到物流操作过程中的每个细节，最终打造成一个低成本、具有长期竞争优势的物流市场。参考文献：[1]胡雨明,丁刚,卢鑫.管理会计[M].广州:暨南大学出版社,2006.[2]〔美国〕罗纳德·H*巴罗.物流管理,供应链的规划、组织和控制(第二版)[M].北京:机械工业出版社,2006.[3]〔美国〕迈克尔·波特.竞争优势[M].北京:华夏出版社,1997.[4]雷兴辉,苏道勇.供应链战略成本管理[J].复旦大学:自然科学版,2007(4).-31- 附录D[1]论企业的供应链管理[关键词]企业；供应链；供应链管理[作者]张小兵，徐叶香[作者单位]淮阴工学院经济管理系[期刊名称]商业研究，2002年08期[页码]32-35[摘要]电子商务时代,供应链管理成为增强企业竞争力最主要方法之一.实施供应链管理,企业应充分理解供应链管理的基本思想和掌握其支持技术,并在此基础上,吸纳企业外部对企业建立供应链的建议.[2]供应链管理环境下的采购管理[关键词]供应链管理；采购；博弈[作者]江思定[作者单位]杭州电子工业学院[期刊名称]商业研究，2003年13期[页码]76-78[摘要]针对供应链管理环境下的采购管理问题,在对一次采购过程中和无限次采购过程中买卖双方的合作博弈进行分析的基础上,采用无限次采购过程中买卖双方的合作博弈的一般模型,探讨就如何建立和维护买卖双方的积极合作关系使供应链系统能够实现无缝连接.提出供应链的同步化运作效率,加强采购管理.[3]成本控制战略之演进逻辑:基于产品寿命周期的视角[关键词]成本控制战略；演进；寿命周期成本；控制系统；成本动因[作者]殷进明，王平心，吴清华[作者单位]西安交通大学管理学院[期刊名称]会计研究，2005年03期[页码]9-12[摘要]本文试图借助产品寿命周期成本分析方法对成本控制战略的演进逻辑进行理论解读.着重从成本控制战略中涉及的关键特征变量,即控制环境、控制机制、控制形式、控制方法、控制内容和成本动因等,对各个阶段的变迁之诱因、特征变量之不同内涵及相互比较等进行系统的梳理和阐释.籍此,构筑一个为预测成本控制战略发展及完善企业实践的分析性框架.[4]ABM在我国企业的应用瓶颈与对策[关键词]成本控制；瓶颈；作业成本[作者]徐凤菊[作者单位]武汉理工大学[期刊名称]会计研究，2003年10期[页码]18-19[摘要]作业成本管理(ActivityBased-31- Management)是为适应先进制造技术带来的管理观念和管理技术的巨大变革以及企业内部来自成本计量和成本管理的要求的新型成本管理技术.但该技术在我国企业的应用并不理想,本文通过分析作业成本管理在国内外的应用现状,探讨了作业成本管理在我国企业的应用瓶颈,提出了解决对策.[5]成本控制战略之演进逻辑:基于产品寿命周期的视角[关键词]成本控制战略；演进；寿命周期成本；控制系统；成本动因[作者]肖泽忠,潘爱香[期刊名称]会计研究，1996年05期[页码]15-17[摘要]现代企业制度要求企业在产权明晰,自主经营的前提下,自负盈亏,并承担资产保值增值的责任,为此,就必须要加强和改善企业的内部管理。本文着重于深入探讨～种新兴的成本核算和管理方法在改进我国企业经营管理中的作用,这种方法就是作业基础成本法(Activity—BasedCosting,以下简称ABC)。[6]LogisticsenterprisestoimplementthestrategiccostManagement[作者]Daubed.J.W.[期刊名称]OxfordEconomic，September2009.[7]浅析企业物流成本管理[关键词]物流；物流成本；控制[作者]钟鸣[摘要]作为企业的“第三利润源泉”，物流成本的控制直接关系到企业盈利的多少，以及企业在行业的竞争力.[期刊名称]现代经济信息，2009年21期[页码]35-37[8]物流成本管理与控制[关键词]物流成本；管理；控制[作者]鲍新中[作者单位]北京:电子工业出版社，2006.[摘要]从物流学和财务管理相结合的角度，对物流成本的管理与控制体系进行了比较全面的阐述，其特色表现在：从宏微观角度对我国物流成本统计核算方法进行了分析，介绍了国内外先进的物流成本管理与控制的方法与案例。系统分析了作业成本法在物流成本管理与控制中的应用。针对物流企业和货主企业的部门，特别介绍了一些财务指标和非财务指标，以及这些指标在进行物流成本管理中绩效考核方面的使用方法。在供应链成本动因分析的基础，提出了供应链成本的构成，并把成本管理的方法应用到跨组织的供应链成员企业之间，形成了基于供应链的跨组织成本管理体系。交叉的研究角度，新颖的中外案例，创新的核算方法，齐全的电子课件。[9]ERP理论、方法与实践[关键词]ERP；理论方法[作者]周玉清，刘伯莹，周强[作者单位]北京:电子工业出版社，2006-31- [摘要]ERP的基本原理和处理逻辑，以大量篇幅讨论了ERP的计划功能，特别是主生产计划功能及其相关的重要概念、理论和方法，如资源计划、粗能力计划、计划物料清单、可承诺量(ATP)、计划时界、最终装配计划及两级主生产计划等内容；分析和讨论了ERP的效益和ERP为企业经营运作的各个方面带来的深层次的变化、ERP软件系统的选型以及ERP实施和运行管理的方法与策略；介绍了国际上广泛使用的ERP实施应用的评估方法；基于作者的实践经验,选择了一个具有典型意义的实施应用案例，详细介绍了ERP实施的过程、关键做法和企业实施人员的切身体会；讨论了ERP的相关论题——如JIT、TQM、CIMS、DRP、SCM、电子商务、CRM和BPR等。[10]基于供应链的企业物流成本管理研究[关键词]企业；供应链；物流成本；管理[作者]云虹，马旷怡[作者单位]长安大学经济与管理学院[期刊名称]中国电子商务，2009,(09)[摘要]近年来,我国物流业高速发展,但物流成本普遍较高,这种状况与我国企业物流成本管理处于相对较低的研究阶段有关.本文在分析我国企业物流成本的管理现状及理论研究现状的基础上,提出基于供应链的物流成本管理的理念,并基于供应链物流成本管理的实施提出了一些合理化的建议。-31-'