论工程项目的成本控制问题 毕业论文

'论工程项目的成本控制问题摘要成本控制就是在项目生产经营全过程，对影响成本的各种因素加以管理。工程项目成本控制是对项目实施过程中对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行监督、协调、控制，及时纠正偏差，以确保项目的实际成本限定在项目成本预算范围内，并且在此基础上提升企业盈利空间的过程。成本核算准确与否直接影响了管理者对项目盈利能力的判断；成本控制有效与否直接影响了企业的整体竞争能力。特别是当承包商通过投标竞争取得工程，签订合同，同时确定了合同价格，他的工程经济目标(盈利性)完全通过成本控制实现。了解项目的成本，识别哪些是盈利的，哪些对间接费用和最终盈利能力是有贡献的十分重要。关键词：工程项目；成本预测；成本控制；信息流通；科学的管理26 目录第1章绪论·············································11.1研究背景和意义··············································11.2研究内容和方法··············································11.2.1工程项目成本控制的原则···············································11.2.2项目成本控制体系·····················································1(1)成本预测体系·························································1(2)成本控制体系··························································1(3)信息流通体系·························································11.2.3项目成本控制的实施································26 ····················2(1)成本预测体系的实施···················································2(2)成本控制体系的实施···················································2(3)信息流通体系的实施···················································2第2章工程项目成本控制中存在的问题及原因分析············22.1我国工程项目成本控制的现状···································22.1.1成本管理方法不科学合理及成本控制指导理念滞后··························32.1.2材料管理不合理························································32.1.3人员管理不科学························································42.1.4非生产性开支居高不下··················································52.1.5控制成本缺乏长期性和战略性·····································26 ·······52.2目前工程项目成本控制的局限性分析·····························52.2.1控制对象与决策对象不配比··············································52.2.2控制范围狭窄·························································62.2.3控制手段落后·························································62.2.4责任部门范围太窄·····················································62.2.5时间跨度的局限性·····················································62.2.6未建立灵活的成本控制体系············································7第3章成本控制的理论与方法····························73.1什么是项目成本管理·········································726 3.2项目成本管理的定义·······································73.2.1项目成本管理························································73.2.2项目成本管理体系的构成··············································73.2.3项目成本管理的程序··················································83.2.4项目成本管理的内容··················································83.3项目成本管理的作用·········································83.3.1以人为本、全员参与的原则············································83.3.2目标管理原则························································83.3.3过程控制和系统控制的原则············································926 3.3.4成本和工期动态控制方法··············································93.4成本控制的原则·············································93.4.1、分解预算成本······················································103.4.2、确定计划成本······················································103.4.3、实施成本控制······················································113.4.4、进行成本核算······················································113.4.5、组织成本分析······················································113.4.6、严格成本考核······················································123.5成本控制的程序·······································123.5.1投标阶段的成本控制·································26 ················12（1）根据企业的现状和目标采用不同的投标策略···························12（2）先亏后盈法·······················································12(3)材料招标采购制····················································123.5.2施工准备阶段的成本控制·············································13（1）造价管理人员要编制目标责任成本····································13（2）组织召开施工期间索赔准备工作会议··································133.5.3施工阶段的成本控制··················································13（1）工程变更和现场签证的控制·········································13（2）严格审核工程施工图预算···········································14（3）选择分包单位,防止少数垄断性行业任意抬价··························14（4）深入现场,收集和掌握施工有关资料···································1426 （5）加强材料、设备的采购、供应及其管理································14（6）施工组织方案的优化················································14（7）抓好合同管理,减少工程索赔·········································16（8）建立健全监理制····················································16（9）从技术措施上进行项目投资的控制····································163.5.4竣工结算阶段的成本控制···············································17第4章案例分析········································174.1、实例······················································174.1.1项目背景·····························································174.1.2项目简介·····························································174.1.3主要工程量···························································1726 4.2、分析·······················································18第5章结论············································19参考文献···············································20第1章绪论1.1研究背景和意义在这个21世纪时时刻刻充满着竞争、让人“压力山大”的时代；我们都在为了生活而不断地忙碌，随着全球经济一体化的发展，来自国内外日益激烈的竞争致使企业的盈利空间越来越小。在如此激烈的竞争环境中，了解项目的成本，识别哪些是盈利的，哪些对间接费用和最终盈利能力是有贡献的十分重要，因为基于这些成本信息的管理决策和行为将影响到企业的盈利能力和生存。尤其在建筑企业中，成本管理具有非常重要的作用。成本核算准确与否直接影响了管理者对项目盈利能力的判断；成本控制有效与否直接影响了企业的整体竞争能力。26 特别是当承包商通过投标竞争取得工程、签订合同、同时确定了合同价格，承包方的工程经济目标完全通过成本控制实现。在实际工程中成本控制经常被忽视，或由于控制技术问题，使成本处于失控状态，许多项目管理者只有在项目结束才知道实际开支和盈亏，而这时其损失常常已无法弥补因此，企业要想保持并增强竞争优势，必须拥有有效的成本管理体系和原则，支持帮助管理者寻求途径以改善企业经营效率，提高竞争力。1.2研究内容和方法：1.2.1工程项目成本控制的原则（1）保持成本和收益的联动关系。（2）维持成本和收益的一定比例。1.2.2项目成本控制体系（1）成本预测体系 在企业经营整体目标指导下，通过成本预测、决策和计划确定目标成本。目标成本再进一步分解到企业各部门、各项目、以及实施各环节，形成明确的成本目标，层层落实，保证成本管理控制的具体实施。（2）成本控制体系 围绕着工程项目，企业从纵向上（各层次）和横向上（各部门以及全体人员），根据分解的成本目标，对成本形成的整个过程进行控制。根据各阶段、各条线上成本信息的反馈，对成本目标的优化控制进行监督并及时纠正发生的偏差，使项目成本限制在计划目标范围内，以实现降低成本的目标。 （3）信息流通体系 信息流通体系是对成本形成过程中有关成本信息进行汇总、分析和处理的系统。要对成本形成过程中实际成本信息进行收集和反馈，及时、准确地反映成本管理控制中的情况。反馈的成本信息经过分析处理，对项目各控制环节发出调整成本偏差的调节指令，保证降低成本目标按计划得以实现。 1.2.3项目成本控制的实施（1）成本预测体系的实施 26 在项目投标中关键是确定既能中标，又能保证盈利的理想标价。标价的制定，一方面要准确计算出工程的直接费，做到不错算、不漏算、不重复算；另一方面要计算出工程间接费，根据企业本身任务的饱满度、技术、资金条件、管理的适应能力等估算企业管理费用；再一方面还要根据企业本身经营目标的整体策略、国家经济政策、建筑市场的变化以及以往工程的投标经验。综合上述几方面的因素进行成本预测，根据成本信息管理系统的信息反馈，经反复研究对比可选的方案，做出成本决策，制定出一个合理的投标标价。中标后为了达到预期的利润，还必须确定目标成本，以此为根据去组织施工和项目管理工作。（2）成本控制体系的实施 成本管理保证体系对成本目标的控制，最终都要落实到施工现场上来。加强项目现场成本的有效控制，关键在于组织项目管理部及项目分包单位在内的全体人员参与的项目成本综合管理与控制的网络系统，实行全员、全面、全过程的跟踪管理与控制，以经济合同为手段，有效地控制分包目标成本，强化工序管理，奖惩兑现，及时纠正脱离目标的偏差。项目成本控制还要注意在施工中采用新技术、新工艺，杜绝因质量原因造成的材料损失和返工损失。采用现代化的管理方法，减少管理费用，以降低工程成本。 （3）信息流通体系的实施在工程项目的形成过程中，伴随着大量与成本有关的信息，它们是一切成本管理活动的依据，必须在企业各项目、各部门之间、各生产环节上建立高效灵敏的成本管理信息系统，通过及时、准确的信息反馈，不断调整成本管理保证体系的目标和控制方法，促使生产中人流、物流等有序的运动，从而稳定的实现工程项目成本的优化。第2章工程项目成本控制中存在的问题及原因分析2.1我国工程项目成本控制的现状目前国内许多企业普遍存在高产值、低效益,甚至亏损的现象,严重制约了企业的发展和员工的积极性,形成了走不出来的怪圈。究其原因主要是我国项目的成本管理绝大部分是粗放型的,表现在:首先成本管理不是整个施工过程的管理和控制,因此经常出现项目完成后做出核算,才知道项目的盈亏,一旦项目亏损也就无法补救。其次,项目部很少编制以投标价为依据的目标成本,来对项目施工的实际成本进行跟踪、核算,发现亏损及时采取措施纠正成本偏差,部分项目虽也编制目标成本,却只是纸上谈兵没有付诸实施。再次,生产第一线的生产消耗缺乏有效的控制措施,只干不算,对完成某项任务究竟需要多少人力物力没有准确的预测。最后,工程管理中决策者喜欢主观臆断随意加快施工进度或提高工程的质量等级,不考虑进度与成本和质量与成本的关系,缺乏成本管理的意识和知识2.1.1成本管理方法不科学合理及成本控制指导理念滞后(1)26 成本控制方法不科学合理。在传统的项目成本控制中存在着一种现象十分严重，即经济分析与技术分析脱节。长期以来，投标报价没有把施工组织设计考虑进去，并且不重视不同技术方案的技术经济评估，不考虑施工方案，因此使项目成本管理失掉了技术支撑。(2)成本管理意识淡化。认为成本控制只是企业内部的成本控制部门的职责，缺乏全员成本控制意识，成本管理的压力还留在经营者这一层，尚未传递到全体员工，使施工企业相当一部分职工成本管理意识薄弱，既没有成本控制的原动力，也没有现实的成本管理压力。长期以来，有些项目简单地将项目成本控制的责任归于工程项目部或财务人员，其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本的责任控制。成本的形成是企业内部各部门、各环节的各项要素与各项活动共同作用的结果，因此建设项目相关的每个部门和员工都是成本形成的影响者和成本控制的参与者和实施者。树立全员成本意识，使职工意识到成本控制不只是上层管理者和成本控制部门的事情，更需要大家的共同参与，并在工作中时刻注意节约成本和深入挖掘降低成本的各种潜能应是建筑业成本管理的大势所趋。2.1.2材料管理不合理在项目的实施过程中缺乏科学合理的采购计划，在施工过程中采购人员往往把成本控制看的非常淡薄，未进行市场调查就盲目采购物资。在项目进行中没有进行材料成本数据的采集和分析，及时了解材料的动态成本。材料物资采购回来后，因没能严格执行领料用料制度，从仓库领料而没有余料回收，浪费现象严重。尤其是计件承包只包工不包料的工程。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，造成成本失控。例：（1）、材料管理前期控制：某单位工程钢筋工程，钢筋班组技术人员应根据现场情况向采购人员提供现场实际使用钢筋量计划，由采购人员将预算材料计划与现场实际使用钢筋量计划做比较，制定出科学合理的采购计划。采购人员要对钢筋市场进行市场调查，对市场上的钢筋供应商从价格、质量、诚信等各个方面进行而分析并及时了解钢筋价格的上下浮动，综合以上基本情况选择钢筋供应商。（2）26 材料管理中期控制：与钢筋班组签订材料使用协议，其中制定详细的材料用量制度，用作钢筋分项工程结束后结算人工费的依据。采购的钢筋材料要及时做入库手续，钢筋班组施工人员应将整个钢筋工程分为若干子单位（如分部位、分施工段、分钢筋规格），提供给库房管理员详细的用量表，再领取相应子单位的钢筋原材。库房管理员及现场施工人员需严格执行领料用料制度。如有余料库房管理人员要及时将余料收回，防止浪费。（3）材料管理后期控制：当钢筋分项工程结束后，库房管理员根据平时余料回收情况了解钢筋原材是否有浪费情况，做好记录工作。如有浪费情况应根据制定的材料使用协议相应扣减人工费。从以上实例可以看出：①采购人员如果不能了解现场材料需用量，会造成材料闲置，购买回来的材料与现场不符，造成浪费，增加了施工成本。②库房管理人员如果不能遵守材料领料制度，施工人员不能遵守材料使用制度，也将造成浪费，增加施工成本。2.1.3人员管理不科学在项目成本管理中责任没落实，分工不到位，没有进行科学的管理。施工前没做到预算在先，或做了再算和边做边算等情况时有发生。到施工完成后清盈亏时找不到具体的原因所在。项目管理人员和施工人员的专业理论知识，工作经验等有限，在强化责任制，目标成本分解，合同观念意识不强。还有就是项目各级的管理上勾通不到位，时常遇到不愿或有意拖的情况。人员流动较频繁，工作不连续，进度跟不上而没有及时采取措施，甚至因没完善必要手续工序而收不回工程款。例：（1）由于现场管理人员不能严格按照进度计划控制施工的进度，直接导致现场租赁的钢管、扣件、模板等材料的租赁费用增加。（2）由于现场技术负责人缺乏专业理论知识、工作经验有限及对合同观念意识不强，导致不能在工程发生变更时（合同以外的内容），及时收集整理并办理签证手续，对最终的工程结算造成了影响，对公司造成了经济上的损失2.1.4非生产性开支居高不下近年来，施工企业普遍存在着非生产性费用开支增长过快的问题。这既有主观原因也有客观原因。客观上：一是企业的生产经营区域不断扩大，自然费用开支也就随之增加。二是施工规模扩大，项目部机构设置增加，管理人员增多，各种费用膨胀。三是近几年职工工资的较快增长，以及养老、住房等其它附加费的比例逐年增加。主观上：一是没有严格施行财务预算管理。二是非生产性费用开支没有很好地施行责任成本管理，费用开支控制不严。三是非生产性固定资产投入大，使折旧费、材料消耗、修理费增加。四是费用开支随意性大，有的超计划标准，花钱大手大脚，存在攀比，讲排场和浪费的现象等等2.1.5控制成本缺乏长期性和战略性26 (1)重结果，轻监控。成本控制战略既应重视结果，也应重视过程监控，因为结果是过程监控的最终体现，两者不可有所偏倚。但是，目前我国大多数施工企业只是重视最终的成本控制目标是否达到，轻视甚至根本不考虑控制过程如何实施，如何对其进行有效监控。如果没有过程监控，项目整个施工过程中得到的有益经验就不能得到有效的总结和推广，项目执行过程中出现的问题及其解决办法也得不到很好的总结和吸收，这样的做法对以后的成本控制管理根本没有任何作用。(2)重制定，轻执行。施工企业一般都比较重视成本控制战略的制定，这一方面是为了满足企业管理程序与形式的要求，另一方面成本费用控制战略对费用的控制也确实有一定程度的指导作用。但是，成本控制战略重在执行，优秀的成本控制战略如果不能得到切实有效的实施，也只是一纸空文。 (3)重经验，轻实际。项目部各业务部门在成本控制系统中运作不力。很多施工企业的业务部门对于成本控制措施的制定和实施过于简单化和表面化，普遍存在着简单地按照以往的工程经验来编制施工组织设计，沿用经验工程的成本降低率编制成本计划和制定目标成本，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件和工期的要求，结果对成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。在这种情况下，即使在施工阶段技术和措施制定得再完美，也起不到控制成本的作用。2.2目前工程项目成本控制的局限性分析根据上述问题，对施工企业工程项目成本控制的原因分析，主要表现在以下几个方面：2.2.1控制对象与决策对象不配比在承接工程项目之前，施工企业往往根据工程项目的施工图纸、工程所在地的预算定额和收费标准计算工程造价，决定工程项目的报价、预计工程项目未来成本。而在项目成本控制中却只把工程项目所消耗的直接费用作为成本考核对象，将与项目直接相关的经营费用、管理费用等作为期间费用，计入当期损益。使项目核算的成本与预算费用不能相互对比，不利于企业管理者准确了解企业在成本控制方面的真实情况。2.2.2控制范围狭窄成本控制的范围主要集中在财务成本（即直接材料、直接人工、制造费用）等项目上，未能将与工程项目有直接关系且能够按受益对象进行划分的期间费用、风险成本、安全成本和质量成本纳入项目成本控制的范围。使一些企业将管理费在工程项目上随意列支，歪曲了工程项目的实际盈亏状况，不利于企业在宏观上对工程项目的成本管理水平进行考核与控制。26 2.2.3控制手段落后由于目前的成本控制对象仅限于产品的直接成本进行控制，因此其相应的手段，也仅限于采用制定标准成本和财务预算、成本预测、差异分析等方法。随着市场经济的不断完善，企业在复杂的市场环境中，要想控制工程项目的成本，只依靠上述几种方法是远远不够的。企业可以预计在施工生产中遇到的各种问题，利用价值工程的原理，综合考虑采取何种技术方案，消除可能遇到的不利地质环境和气候条件的影响，从而达到降低工程成本的目的。2.2.4责任部门范围太窄工程项目在生产过程中，会遇到各种各样的问题，这些问题可能是技术上的，也可能是安全方面的或现场人事变动等，所有这些因素发生变化，都有可能影响到企业生产成本。目前，成本控制的职责主要集中在财务部门和项目部，未能充分发挥技术部门、安全部门、经营部门、人事部门等在成本控制中的作用，因此，在成本控制中应当将技术部门、安全部门、经营部门、人事部门都吸纳进来，充分发挥各个部门在成本控制中的作用，以达到控制成本的目的。2.2.5时间跨度的局限性目前，施工企业成本控制只涉及到从项目开工到项目竣工这一段时间和范围。然而，工程项目成本的内涵不仅仅是项目的直接成本，它还包括企业在承接工程项目之前所投入的经营开拓费用、对项目进行评估咨询所开支的评估咨询费用、在工程开工前投入的开办费用、以及项目竣工后一段时间内对工程进行维护和质量保修所需的服务费用。因此，施工企业成本控制的时间跨度范围不应当仅仅局限于工程项目的施工生产阶段的成本控制，而应当包括整个工程项目生命周期。2.2.6未建立灵活的成本控制体系目前许多施工企业一旦采用某种控制方法和控制标准，就长期保持不变，没有考虑到市场环境的改变对成本控制的影响。事实上，随着企业的不断发展和外部环境的不断变化，企业原先所采取的控制方法和控制标准有可能不太适应。企业应当不断地对目前所采用的各种标准进行可行性和符合性评审，以确保这些标准一直保持合理有效。第3章成本控制的理论与方法3.1什么是项目成本管理26 项目成本管理包括确保在批准的预算内完成项目所需要的全过程，以下是成本管理主要过程的概况：资源规划：确定为完成项目各项工作，需要何种资源（人，设备，材料）以及每种资源的概况。费用估算：编制一个为完成项目各环节所需要的资源费用的近似估算。费用预算：将总费用估算分配到各单项工作上。费用控制：控制项目预算的变更。3.2项目成本管理的定义3.2.1项目成本管理　　承包人为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目，具体项目要依靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个过程来完成。项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在以批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理。3.2.2项目成本管理体系的构成全面的项目成本管理体系应包括两个层次：(1)组织管理层。负责项目全面成本管理的决策，确定项目的合同价格和成本计划，确定项目管理层的成本目标。(2)项目经理部。负责项目成本的管理，实施成本控制，实现项目管理目标责任书中的成本目标。项目经理部的成本管理应包括成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。3.2.3项目成本管理的程序项目成本管理应遵循下列程序：（1）掌握生产要素的市场价格和变动状态。（2）确定项目合同价。（3）编制成本计划，确定成本实施目标。26 (4)进行成本动态控制，实现成本实施目标。(5)进行项目成本核算和工程价款结算，及时收回工程款。(6)进行项目成本分析。(7)进行项目成本考核，编制成本报告。(8)积累项目成本资料。3.2.4项目成本管理的内容其内容主要包括：“三控制、二管理、一协调”,其中“三控制”是指进度控制、质量控制、费用控制;“二管理”是指合同管理、信息管理;“一协调”是指组织协调。而项目成本控制是指在项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支等进行指导、监督、调节和限制,及时纠正将要发生或已经发生的偏差,将各项生产费用控制在计划成本的范围之内以保证成本目标的实现施工项目管理与项目成本控制相辅相成,只有加强施工项目的管理,才能控制项目成本;只有达到项目成本控制的目的,施工项目的管理才有意义。3.3成本3.3.1以人为本、全员参与的原则 抓住本质，全面提高人的积极性和创造性，是搞好项目成本管理的前提。项目成本管理工作是一项系统工程，项目的进度管理、质量管理、安全管理、施工技术管理等一系列管理工作都关联到成本，必须让企业全体人员共同参与。3.3.2目标管理原则 目标管理是贯彻执行计划的一种方式，它把计划的方针、任务、目的和措施等逐一加以分解，提出进一步的具体要求，并分别落实到执行计划的有关部门、单位甚至个人。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，修正目标和评价目标。成本控制作为目标管理的一项重要内容，其工作的开展要遵循目标管理的原理。必须以目标成本为依据，作为对项目各种经济活动进行控制和指导的准绳，力求做到以最少的成本支出，获得最佳的经济效益。目标管理的基本思想和工作方法是PDCA循环，PDCA是Plan(计划)、Do(实施)、Check(检查)和Action(处理)四个词的缩写。PDCA循环的四个阶段，周而复始的运转，每运转一次，就改善一次，提高一步，螺旋上升。在PDCA循环具有大环套小环、互相衔接、互相促进、螺旋式上升，形成完整的循环和不断推进等特点。PDCA26 图2-1PDCA循环图3.3.3过程控制和系统控制的原则 项目成本是由实施过程的各个环节的资源消耗形成的。因此，项目成本的控制必须采用过程控制方法，分析每一个过程影响成本的因素，制定工作程序和控制程序，使之处于受控状态。项目成本形成每一个过程又是与其他过程相互关联的，一个过程成本的降低，可能会引起关联过程成本的提高。因此，项目成本管理必须遵循系统控制的原则，进行系统分析。 3.3.4成本和工期动态控制方法(1).以到本期末的实际工期和实际成本状况为基点，用表列出每一期的实际完成成本值，作出项目实际成本——工期曲线并与计划成本模型进行对比。(2)．以目前的经济环境(最主要是价格)，近期的工作效率，实施方案为依据，对后期工程进行成本预算。(3)．按后期计划的调整，即后期工程活动的安排，再一次沿用前面的计划过程和方法，以目前的工期和实际成本为基点作后期的成本计划3.4施工项目成本控制的程序3.4.1、分解预算成本工程项目中标，以审定的施工图预算为依据，确定预算成本。预算成本是对施工图预算所列价值、按照成本项目的核算内容进行分析归类而得的，其中直接成本的人工费、材料费、机械使用费根据分部分项工程量和预算单价（定额）计算求得，直接成本的其他直接费、间接成本的施工管理费，按工程类别、计费基础和取费系数计算求得。属于有专门用途的费用，如间接费、利润、税金、概预算定额编制费和劳动定额测定费等，不包括在预算成本内，但为便于对比计算，也作为独立的项目反映。3.4.2、确定计划成本计划成本的确定要从两个方面考虑，一是按预算成本，二是按可能支出。    26 在按预算成本确定计划成本前，一定要先计算税金、利润、概预算定编费和定额测定费够不够缴纳，如果向业主收取的此四项费用超出应向税务局、公司和有关部门缴纳的数额，超出部分可作为暂实现的收入；如果可取的此四项费用小于应向税务局、公司和有关部门缴纳的数额，差额部分从直接费或间接费中弥补。    按预算成本确定计划成本，主要的一点是把不可控费用剔除，然后按照各成本项目的预算成本折算成各成本项目的计划成本。在按预算成本确定了初步的计划成本后，还须按预算工程量、材料用量、机械设备需用量和实际人工单价、材料采购价、机械设备使用、租赁单价等因素确定可能支出的计划成本。   人工费支出计划成本，要根据预算总工日数、内部职工平均实际工日工资计算，还可以按照分部分项的工程量和单项工程人工费单价计算人工费支出的计划成本。    材料费支出计划成本，可根据预算材料费减去材料计划降低额求得。材料计划降低额的计算，分两个方面进行，一是价差，即根据材料预算价和市场采购价的差额计算综合材料采购降低率，然后乘以预算材料费即可，也可以几种用量大的主要材料的材料采购降低率代替综合材料采购降低率，计算材料价差的计划降低额；二是量差，即根据以往的经验、采用的工艺、方法先推算出可节约的主要材料用量比例，再乘以主要材料的用量，便可计算出主要材料量差的计划降低额。    机械使用费支出计划成本的测算，分为两部分，一部分是使用自有机械的折旧大修费、经常修理费、操作人员的工资及奖金、燃油及电费等，根据使用台数、有关资料及经验测算；另一部分是使用租赁机械，根据需要租赁台数及租赁单价分类计算。 按预算成本确定的计划成本和按可能支出确定的计划成本对照比较，互相修正，如各成本子项数额不相接近时，要调整计划成本数额，即如按预算成本确定的计划成本高于按可能支出确定的计划成本，以按可能支出确定的计划成本作为最终的计划成本，其超出额可弥补其他成本子项支出的不足；如按预算成本确定的计划成本低于按可能支出确定的计划成本，要找出原因所在，其差额需从其他成本子项的节余中弥补，如无法弥补，则从上缴公司的利润中弥补。这样则需向公司打报告，申请核减等额的上缴利润。    计划成本的确定要实事求是，因为市场经济条件下所承揽的工程项目普遍存在压级压价现象，要实现项目赢利，只有控制成本，但成本支出不可能是越低越好，因为实现质量目标所要求的成本支出有一最低额度，成本控制只能是在一定的额度区间进行。在计划成本确定的同时，必须制定降低成本的措施与方法，使成本的降低建立在可能与积极的基础上。3.4.3、实施成本控制26 成本控制包括制度控制、定额或指标控制、合同控制等。    制度控制指在成本支出过程中，必须执行国家、公司的有关制度，如财经制度、工资含量包干制度等。    定额或指标控制指为了控制项目成本，要求成本支出必须按定额执行，没有定额的，要根据同类工程耗用情况，结合本工程的具体情况和节约要求，制定各项指标，据以执行。如材料用量的控制，应以消耗定额为依据，实行限额领料，没有消耗定额的材料，要制定领用材料指标。材料购置实际单价超过预算单价，可能的话，要报经营部门找业主签证或直接找业主签证，以便在合同外另结算工程款。    合同控制即项目部为了达到降低成本的目的，根据已确定各成本子项的计划成本，与各专业管理人员、施工队长等签订成本承包合同，即按照费用归口管理的要求，确立各部门、各有关人员的成本管理责任制。3.4.4、进行成本核算成本核算，要严格遵守成本开支范围，划清成本费用支出与非成本费用支出的界限，划清工程项目成本和期间费用的界限。    实际成本中耗用材料的数量，必须以计算期内工程施工中实际耗用量为准，不得以领代耗。已领未耗用的材料，应及时办理退料手续；需留下期继续使用的，应办理假退料手续。实际成本中按预算价（计划价）核算耗用材料的价格时，其材料成本差异应按月随同实际耗用材料计入工程成本中，不得在季（年）末一次计算分配。3.4.5、组织成本分析项目部每月按成本费用项目进行成本分析，提出截止本月项目累计成本实现水平，并逐项分析成本项目节约或超支情况，寻找原因，之后，根据成本分析报告，定期或不定期召开项目成本分析会，总结成本节约的经验，吸取成本超支的教训，为下月成本控制提供对策。3.4.6、严格成本考核项目竣工，工程结算收入与各成本项目的支出数额最终确定，项目部整理汇总有关的成本核算资料，报公司审核。根据公司的审核意见及项目部与各部门、各有关人员签订的成本承包合同，项目部对责任人予以奖罚。如果成本核算和信息反馈及时，在工程施工过程中，分次进行成本考核并奖罚兑现，效果会更好。3.5成本控制的全过程3.5.1投标阶段的成本控制26 （1）根据企业的现状和目标采用不同的投标策略例如对于施工条件差;专业技术要求高;而本公司有特长和丰富经验,工程工期紧;投标对手少;支持条件不理想;企业施工任务饱满时的项目可以投高标。对于施工条件好;工程简单;本公司任务不饱满急需打开市场的项目可以投低标。运用合适的投标报价技巧同样可以达到开源节流的目的,比如单价合同中采取不平衡报价法,对早期发生的工程量单价报高,后期发生的工程量单价报低,因为资金具有时间价值,这样有利于资金回收,减小风险。预计工程量会增加的单价报高,工程量会减少的单价报低,这种方法运用到投标报价中经济效益明显。（2）先亏后盈法即如果在同一个地方先后投两个标,后一个标因为节省了机械、人员调遣等费用投低标,能增强公司的竞争力。实际在投标报价上决策者很难全盘考虑以上诸多因素,在不了解本企业的施工技术水平的情况下凭经验降低报价,造成项目中标没开工就已经无盈利可能。如在某项投标中由于决策者的失误,投标报价比标底低一千多万元,中标后拒绝签订合同白白损失几十万的投标保证金,所以建立一套准确的企业定额供决策者参考已刻不容缓(3)材料招标采购制。　　在项目的成本构成中，工程所需的材料是成本的大头，仅此一项就占项目成本的60%左右。对材料成本的控制，除了进一步采取加强管理，杜绝“跑、冒、滴、漏”和严格限额发料等措施，以消化材料涨价因素外，重点要把住材料的采购价格关。在材料市场由“卖方市场”转向“买方市场”后，为建筑施工企业提供了更多选择的机会和权力。因此，项目上场后，应立即组织有关人员，在进行充分市场调研的基础上，比质比价，确定各种材料（主材、地材等）的购进价格，然后邀请资信较好的材料供应商进行公开招标。根据报价、质量、售后服务等情况，择优选定，签定合同。对工程所需的设备，也可采取这种方式。通过实行招标采购，不仅对降低成本能起到有效作用，而且可以较好地避免一些心术不正的人“暗箱操作”、“吃回扣”而加大成本的现象发生。3.5.2施工准备阶段的成本控制（1）造价管理人员要编制目标责任成本26 目标责任成本按中标预算扣除间接费、总包管理费、税金、节约率等得出项目预算成本。现在习惯做法为：（94直接费-差价）*节约折扣+措施费=项目预算成本。为了使控制成本有具体目标，把预算成本分解为人、材、机，特别是量大的材料，如钢材、水泥、商品砼等，数量价格都分解成表格，如不涉及经济秘密，把这些数据公布出来，这是工程成本最高限，不能突破。施工员工任务单，材料员采购材料、发料都要核对一下这个限额，这样就有一个无形的尺度在控制成本。同样，各工种人工工日数、机械费都不能突破该预算成本数。（2）组织召开施工期间索赔准备工作会议目前有一种说法“中标靠低价，赚钱靠索赔”，充分反映索赔在施工中的重要性。索赔不是项目经理、造价人员等几个人的工作，而是所有项目管理人员结合经济、技术，相互配合、认真研究，共同参与的工作。索赔也不只是在工程竣工结算时才能做的工作，而是从工程中标、签订合同，直到竣工结算贯穿施工全过程的一项工作。索赔准备会议由项目经理、核算人员、技术施工人员参加，收集招标文件与实际情况的差异，找出施工图纸中疏漏、错误、不明、不详、不符合实际、各专业之间相互冲突等问题，这些都是索赔依据。同时对本工程有些子项今后施工中可能要亏损的，如外墙贴面砖、地坪水磨石等提出令人信服的可靠依据，建议业主修改做法，或提出其他可行意见，以弥补损失。3.5.3施工阶段的成本控制工程项目的实施阶段是建筑物实体的形成阶段,也是人力、物力、财力消耗的主要阶段。这一阶段的工程量大、涉及面广、影响因素多、施工周期长、材料设备价格及市场供求波动大,因而必须对工程造价进行全方位、全过程的控制。（1）工程变更和现场签证的控制在工程建设过程中,工程变更和现场签证是不可避免的。为了防止施工图设计产生漏洞,除在审核时把关外,还应解决甲乙方的图纸会审、设计院的技术咨询等存在的问题,尽量将问题消灭在开工之前。设计变更应尽量提前,变更发生得越早,则损失越小。因此,要严格控制设计变更,尽可能将设计变更控制在设计阶段初期,特别是对影响工程造价较大的设计变更,要先算账、后变更。（2）严格审核工程施工图预算根据施工图的进度计划和现场施工的实际进度,及时核定施工图预算。对预算超出概算的部分,要详细分析、找出原因,并及时通知项目负责人调整或修正控制目标,对工程造价实施动态控制。（3）　选择分包单位,防止少数垄断性行业任意抬价26 在工程建设过程中,有些特殊专业工种不得不委托专业施工单位承担,如变配电系统安装工程、通讯工程、绿化工程等,这些行业带有一定的垄断性质。例如,建设项目中的变配电系统必须由供电部门所属的施工部门负责从设备采购至安装工程的总承包,且价格是一口价。在这些项目中,应先尊重供电部门的“规定”,由他们承包变配电系统;另一方面,要求允许另一家供货商参与竞争,以取得较好的效果。（4）　深入现场,收集和掌握施工有关资料在工程施工过程中,审价人员和费用控制人员应经常深入施工现场,对照图纸察看施工情况,与监理、总承包方及施工人员进行座谈,了解、收集工程的有关资料,及时掌握施工现场的实际情况;协助业主及时审核因设计变更、现场签证等发生的费用,调整相应的控制目标,为工程的竣工结算提供参考。（5）加强材料、设备的采购、供应及其管理材料费用是构成工程造价的主要因素。据测算,材料费用一般在建筑工程造价中占60%~70%。选用的材料是否合理,对降低造价具有十分重要的作用。为此,在满足材料合格的前提下,应掌握建材市场价格的变化规律,制定材料价格的管理措施,建立一个能及时反馈、灵活可靠的信息网络。对资金占用额大、采购较困难的大宗材料应重点管理。（6）施工组织方案的优化应用价值工程（VE）选择合理的施工组织方案价值工程（ValueEngineering，简称VE）是以提高产品（或作业）价值和有效利用资源为目的，通过有组织的创造性工作，寻求用最低的寿命周期成本，可靠地实现使用者所需功能的一种管理技术。其“价值”是一个相对的概念，是指作为某种产品（或作业）所具有的功能与获得该功能的全部费用的比值。其一般表达式为：V=F/C式中V——价值；    F——研究对象的功能，广义讲是指产品或劳务的功用和用途；    C——成本，即寿命周期成本。就建筑施工企业而言，定义中的“作业”是指提供一定的功能的工艺、工序、作业、活动等。价值工程的工作程序，实质就是针对产品的功能和成本提出问题、分析问题、解决问题的过程。其工作步骤如下：26 价值工程的工作阶段工作步骤对应问题基本步骤具体步骤一、分析问题1、功能定义（1）选择对象（2）搜集资料（1）价值工程的研究对象是什么？（3）功能定义（4）功能整理（2）这是干什么用的？ 2、功能评价（5）功能分析及功能评价（3）它的成本是多少？（4）它的价值是多少？二、综合研究3、制定创新方案与评价（6）方案创造（5）有无其他方法实现同样功能？三、方案评价（7）概括评价（8）指定具体方案（9）实验研究（10）详细评价（11）提案审批（12）方案实施（13）成果评价（6）新方案的成本是多少？（7）新方案能满足要求吗？功能定义可从垂直和竖向两方面考虑并进行分解，分项可考虑成本费用、施工方法、质量目标、工期等，成本费用又可下分材料费、人工费、机械费、其他费等。功能分析则应结合本工程的实际施工特点，具体作出权重选择。最后可进入功能评价，优选出最合理的施工组织方案。26 价值工程的对象选择是逐步缩小研究范围、寻找目标、确定主攻方向的过程。正确选择工作对象是价值工程成功的第一步，能起到事半功倍的效果。对象选择的一般原则是：市场反馈迫切要求改进的产品；功能改进和成本降低潜力较大的产品。（7）　抓好合同管理,减少工程索赔在工程量清单报价的情况下,施工单位往往采取“低价中标、高价索赔”的方式承揽工程。因此,工程造价管理人员要做到事前把关、主动监控,严格审核工程变更,并计算各项变更对总投资的影响,以减少不必要的费用支出,避免投资失控。此外,对不履行约定义务的施工单位及材料供应商应及时提出反索赔,从而使成本得到有效的控制。（8）建立健全监理制按照监理制度的规定和实施细则落实责任,从工程管理机制上建立健全投资控制系统。同时做好月度工程进度款审核,避免投资失控。工程进度款的审核,应根据监理方确定的工程量,按照合同约定的计价依据,套用材料单价及费用定额进行核价后,支付相应的工程进度款。（9）从技术措施上进行项目投资的控制技术措施是实施项目投资的必要保证。据统计,材料费一般占直接工程费的70%左右。因此,采用新工艺、新材料、新方法,是提高劳动生产率和缩短工期的有力保3.5.4竣工结算阶段的成本控制这个阶段是工程造价控制的最后阶段，工程项目经济效益的好坏与最后阶段的工程决算编制完整、正确与否息息相关，特别是完整性。一般来说，由中标价加上各种变更及签证费用（包括索赔）形成最终结算额。在编制决算时不能遗漏每一张联系单。平时要把联系单当成支票、现金那样重点保管，有些分包的决算应与专业分包单位核对后，再纳入总包决算。最终向业主提供决算前，项目部应组织有关人员进行一次成本分析，决算数是否大于财务成本，决算上的材料数量、价格与实际耗用量、采购价是否基本吻合。发现问题较大，要相互查明原因，确保取得足额的结算收入。第4章工程项目成本控制实例及分析4.1、实例4.1.1项目背景本案例以北京市海淀区发电厂生产、消防水池项目为例，以鲜活的实际例子来说明成本管理的重要性，同时在处理问题时的一些方法和措施和大家分享，为今后更好的工作总结经验教训。26 4.1.2项目简介本工程为钢筋混凝土立方体，有支柱、顶板两个生产、消防水池，长为23.3m,宽为11.9m，高为4.43m。池底、墙壁、支柱及顶板采用混凝土C30；在池底的西南角建有长为2.7m,宽为2.7m，高为1.5m的立方体集水坑；基础垫层采用混凝土C15，厚度为100mm。池底和排水沟的坡度为5‰，抗渗等级S6。在外壁面做防腐沥青刷两遍，水池外壁、内壁和顶板顶面采用1:2防水水泥砂浆厚20mm抹面。水池顶板底面、支柱和导流墙采用1：2水泥砂浆厚15mm抹面。顶板面防水采用PVC防水卷材。4.1.3主要工程量建筑工程项目有4项分部工程，分别为土方工程、地基与基础工程、钢筋混凝土工程、砌体工程、地面工程和装饰工程。具体内容如下：表3.1分部工程一览表序号分部工程名称项目个数主要内容合计41土方工程1土方开挖、平整、回填2地基与基础工程1地基的碾压处理3钢筋混凝土工程1钢筋制作、绑扎、砼浇筑4地面工程1填充、找平4.2、分析根据以上工程信息，分析如下：案例分析一：在土方工程中，工程量清单标明的开挖弃土量为60500m3，至弃土场运距为5km。在施工过程中，发现实际弃土量为63525m3，且新增的弃土必须运至11km以外的新弃土场，从而增加了承包商的费用开支。承包商在工程变更申请报告中提出了2个要求：第一，开挖弃土量较工程量清单增加了5%，要求提高这部分土方的单价，即从合同中的20元/m3增至30元/m3。第二，对土方开挖量的增加及弃土运距的增加，要求工程师发放工程变更指令。工程师审查后认为：第一，开挖弃土量较工程量清单增加了5%，但没有超过10%，不能改变开挖单价，而应按合同中已有的价格计算。第二，新增加的弃26土运距有5km增至11km，可予以调整。经计算共增加费用146107元，为工程师和业主说接受，工程师随即签发了工程变更指令，并同意调整工程价款，此项工程变更顺利解决。29 案例分析二：施工单位与建设单位签订了地基强夯处理工程，包括开挖土方、填方、点夯、满夯等。由于工程量无法准确计算，按照施工合同规定，依照施工图预算方式计价，施工方必须必须严格按照施工图及施工合同规定的内容及技术要求施工。工程量由造价工程师负责计量。工程在施工过程中，当进行到施工图所规定的处理范围边缘时，出现局部软弱土层，为了使夯击质量得到保证势必将夯击范围适当扩大。若按此方案施工，则扩大范围内的施工工程量，在向工程师提出计量付款时，必然遭到拒绝。因为该部分的工程量超出了施工图的要求，也就超出了工程合同约定的工程范围，不属于造价工程师计量的范围。施工方在分析具体情况后，向业主提出建议，将局部软弱土层进行换土施工，由于该建议的目的是为了保证工程质量，合情合理，业主接受了该项建议。其后，施工方要求业主对其口头指令进行书面确认，业主以文字形式发出了变更内容明确的工程变更指令，并在变更实施前，由甲乙双方确定了价款。这样，承包商避免了其它的索赔，形成了合法的指令性变更，并获得了变更部分的利润。29 第5章结论我们作为项目上的管理人员，一定要认真负责的把自己的工作做好，在施工的过程中，要严格控制各种材料的合理使用，建筑工程成本管理的精细化管理在实际施工当中发挥着重要的作用，工程项目是施工企业的成本中心，也是利润的主要来源。随着行业竞争日趋激烈，获利空间越来越小，施工企业需要更加重视工程项目的成本的精细化管理，把成本控制目标作为重要的考核指标。只有这样，我们的路才能走的更长。新形势下的中国工程造价孕育着大改革和大发展，呈现出前所未有的繁荣和生机，这些无疑为我们管理人员创造了巨大的机遇，同时也为我们带来挑战，我们管理人员只有不断地学习，才能在今后的从业活动中，运筹帷幄，游刃有余。只有这样，我们才能够跟上时代的步伐，学习最新、最好的管理方法，通过好的管理来控制工程的成本。29 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