浅谈工程管理与成本控制要点 毕业论文

'一、绪论（一）论文指导思想工程管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便满足和超过项目干系人对项目的需求和欲望。而建筑项目成本控制是指项目在施工过程中，对影响建筑项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效的措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准、计算实际成本和计划成本之间的差异并分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结经验。（二）工程管理与成本控制在国内的研究现状工程管理的风险不断增加，利益细分、价值链延长，客户和自身对质量、时间、成本、效益和竞争力的要求不断提高，项目领域、组织、环境、关系复杂性不断提高。另外，很多建筑工程的成本控制缺乏责权利统一的机制。比如说，很多建筑企业的项目经理往往认为自己的主要任务是保质、保量、按期完成施工任务，最关心的问题是工程资金能否到位；而企业的技术人员认为自己的主要任务是解决施工难题，搞好工程质量，确保顺利移交；建筑工人最为关心的问题是工资能否保证，奖金能发多少。提起成本控制，一些人会自然而然地认为这是一个会计方面的概念，是财务部门的事情，与自己所从事的工作风马牛不相及，财务部门虽然对成本控制理解较深，但其责任似乎也只停留在日常的成本核算上，况且自己也仅仅是一个项目部的职能部门，没有权利指挥管理其他各部门。（三）题目的背景及其研究目的“翠林豪庭-翠林轩1-3座”项目工程位于佛山市南海区里水镇，该工程是一个新建工程，该工程位于山坡边下，山坡的坡度比较陡，期间需要很多技术人员进行相关山坡处理研究；第一期工程属于桩基础工程，靠近山坡边处需要放坡、加固、喷锚，期间还需要将山坡处的树木迁移、期间也涉及到山墓迁移，山墓较多，地质较为复杂，本文将结合实际案例的全面分析进一步理解工程管理与成本控制要点的意义二、工程管理的含义26 　　工程管理是房地产开发的一个重要环节,也是一个实质性的环节,如何做好工程管理一直是一个困扰房地产开发商的主要问题。解决这个主要问题,将使工程管理跃上一个新的台阶。工程管理可具体分为工程进度管理、工程质量管理和工程成本管理。　　工程进度管理是管理过程,时间就是金钱,时间就是生命,加快工程进度,节约工程工期,快速高效地进行生产运作,才能不被激烈的房地产市场所淘汰。工程质量管理是管理结果,工程质量是工程之根本,只有在满足质量的情况下,工程进度管理才有其意义“造名,更要造实”。用质量说话才能底气十足。工程成本管理是管理造价,工程造价是房地产开发的核心控制区,合理降低工程造价,一方面可使房地产开发追求最大利润,另一方面可加大房地产的市场竞争力。两全其美,何乐不为?（一）房地产工程管理的方式26 　　如何做好房地产工程管理呢?我认为其方式有三,第一,选择优秀的勘探和设计单位。优秀的单位是工程建设的先头兵,一个好的勘探队伍能准确地对土质情况进行定位,提供合理的基础设计依据,从而节约工程的造价。一个优秀的设计单位能精确地对房屋进行设计,优化工程结构,减少并且避免不必要的浪费,节约了工程造价并加快了工程进度。第二,选择素质高的施工企业和项目经理。施工企业和项目经理的素质好坏,直接关系着工程进度和工程质量。怎么去选择,应当有一个整套的组织架构,如:施工企业资质、施工企业技术力量、施工企业机械设备、近三年的工作业绩、企业可靠度和诚信度、项目经理资质、项目经理素质及能力、员工素质及能力等。施工企业的技术和设备有助于工程更好更快的完成使命。企业诚信度高证明企业一贯都有可靠的技术力量和声誉。一个优秀的项目经理对房地产的工程管理具有推动作用。他经验丰富,对工程的把握恰到好处。员工的素质和能力的高度对整个工程的作用不可小觑。集体力量大。只有多方面了解和掌握这些信息,加大筛选的力度,才能为我们选择优秀的项目班子提供合理的依据。第三,建立高效合理的管理模式。高效的管理模式虽是一种广泛的行为,但也可进行系统的分类。如:工程材料管理、工程队伍管理、工程资料管理等。工程材料主要是指工程甲供材,我们要加大甲供材的市场调研,多方面进行比较和区分,合理的选价和选材,严把材料质量和数量关,提高材料的供应速度,这就同时加快了工程进度、提高了工程质量和降低了工程成本。工程队伍是工程建设的主体,要对工程队伍进行行之有效的管理,如:合理的施工组织设计、有效的奖罚制度等,这样才能保证工程进度和工程质量。工程资料是工程的档案,记录着工程建设的整个过程,表现着工程特征。真实具体的做好工程资料,能切实反映工程质量的好坏,为工程质量的评定提供了合理的依据。面对房价过高、政府一轮又一轮的政策调控，房地产开发企业如何求生存、求发展是摆在面前的一个重要课题，而其中成本控制显得尤为重要，已成为各房地产企业在竞争中取得比较优势，形成核心竞争力，实现可持续发展的重要保障。房地产项目开发成本是房地产企业为开发一定数量的商品房所支出的全部费用，主要包括：土地费用、前期工程费、基础设施建设费、建筑安装工程费、管理费用、财务费用、销售费用和其他费用等。房地产项目开发成本的控制应贯穿于整个项目建设的全过程，主要包括项目决策、设计、施工和竣工结算四个阶段。三、项目管理概况（一）工程特点本工程总建筑面积13887.44㎡/框架结构，地上11层，建筑高度35.55米。工程基础均采用桩径为B500砼预应力高强混凝土管桩，预计桩长6~17米，本工程设计由广东南海国际建筑设计有限公司负责。工程地点位于佛山市南海区里水镇沙涌上亨田村，结构形式：钢筋砼框架。（二）环境特征工程施工区域位于珠江三角洲冲积平原，河口堆积地貌，属河流一级阶地，原地面大部分为耕地等。（三）施工条件施工区域的地形地貌相对较好，但施工场地较狭窄，须要妥善布置好各种施工机具设备、材料的堆放及安排好各项工程的施工程序，相互配合进行施工，才能保证整个工程的施工进度。（四）项目管理特点本工程施工必须有严密的组织计划，合理组织调度劳动力，在施工工序安排上将充分利用有效的时间和空间，科学地组织交叉作业，流水施工。（五）施工项目的工作目录清单26 本工程设计图纸、设计变更、图纸会审记录和增减工程的全部土建和土建的装修（含楼梯间、电梯厅、过道地下室、外墙贴饰面砖和公共间的装饰工程）、桩基础、基坑支护、水电安装（含小区内给、排水至市政路边城市市政接驳处，电气至本工程变压器电房输出口电柜接驳处），给水装总管总制、电气和弱点总线、总电箱到每户套内、防火门、消防、防雷、通风、弱点及小区内的市政、道路工程。四、施工部署（一）项目管理的总体安排在安全措施中，在现场布置上预先考虑工程所在位置的现场条件，在确保安全的前提条件，周密布置现场设施，同时确保工程顺利进行，以确保优质高速、顺利地完成本工程。具体施工部署如下：（1）集中力量保重点、保工期，在人力、物力资源、机具上给工程施工充分保证，各专业、科室管理人员给予大力支持。（2）桩基础配置静压桩机1台，桩基础配置2台钩机开挖土方，主体采用商品砼泵送运输，吊笼配合，以保证砼施工工序能连续进行补影响总体进度。现场设置施工塔吊2台，车砼输送泵1台。（3）在施工工序安排上将充分利用有效的时间和空间，科学地组织交叉作业，流水施工。由基础开始优先安排翠林豪庭土建工程基础、主体施工；确保本工程重点工程能按时完成，根据本工程的实际情况，主体施工至四层结构完成后开始插入砌体、抹灰工程。形成主体结构“同步”施工；穿插主体砌砖、内墙天花抹灰。主体封顶后利用全封闭式外脚手架自上向下进行外装修施工。形成外装修、地面工程“同步”施工；穿插门窗、梯扶手、天面防水工程及装饰工程确保能按时按量竣工交付使用。（4）推行先进施工方法和施工机具，本工程采用车砼输送浇筑商品砼，以提高机械化作业水平。达到垂直运输尽量采用机械运输，以提高总体机械作业水平和工效。（5）在现场布置上预先考虑工程所在位置的现场条件，在确保安全的前提条件下，合理、科学地布置现场设施、设备及采用油脂材料，方便工程施工，同时确保工程顺利进行，确保按质按期交付使用。26 ，依据国家现行建筑工程有关技术标准、规范、规程及法律、法规文件，以及广东省工程造价指导信息等进行编制。主要编制了单位工程预算表、人材机汇总表、主要材料、机械台班数量汇总表、建筑工程费用计算表、分项工程人材机汇总表等。施工组织设计部分包括了编制说明、编制依据、范围、原则施工进度计划和工期保证措施、施工总平面布置和工程概况；确定施工总体目标，分析了施工总体布置的内容；阐述了施工准备的主要内容；具体说明了工程进度计划、机械选择、施工主要设备与工器具配置计划、施工主要材料采购与进场计划等分项工程的施工工艺及方案；详细介绍了本工程的质量、工期、安全的保证措施；文明施工和环境保护措施；还分别对雨季、冬季、夜间等特殊施工的技术措施做了介绍，并编排了相关工程项目的进度计划；监理文件部分包括监理文件大纲、监理规划、监理实施细则等。五、施工进度计划（一）进度计划图（甘特图）：详见附录A.六、施工平面布置图（一）进度计划图（甘特图）：详见附录B.七、成本控制的依据和方法（一）控制的依据：（1）项目的成本管理绩效报告　　（2）项目的变动请求　　（3）项目成本管理计划　　（二）控制方法分析：　　项目成本控制方法包括两类：一类是分析和预测项目影响要素的变动与项目成本发展变化趋的项目成本控制方法，另一类是控制各种要素变动而实现项目成本目标的方法。这方面的方法主要有：　（1）建立一套完善的成本控制体系：26 在成本管理依据上制定符合实际的工程预定额，结合签定的合同实施组织或施工方案及设备市场价格等相关资料，编制成本计划并下达成本控制指标，同时作为成本责任指标考核的重要依据之一。组织上落实成本控制的具体责任人员，代表企业行使成本控制职权。在项目实施过程中，项目经理要定期检查和考评各部门在成本控制中的业绩，做到奖罚分明。对于所发现的问题应及时纠正措施。　　在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有成本责任，相应地应享有一定的权限，包括用人权和财权等。实践证明，只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。　　（2）实行全过程控制：要从招投标开始至中标后的实施及竣工验收实行全过程成本控制；首先，在项目规划及招投标阶段做好成本预测，选择好承建单位并签订合同。　　其次，在中标后，承建单位在项目的实施过程中应当优化系统设计和实施组织方案，提高生产效率，并制定成本计划和成本目标，采取技术和经济相结合的手段，控制实施成本。最后，在竣工验收阶段要及时办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，还要加强合同管理，搞好工程索赔，提高项目成本的管理水平等。八、成本管理的内容　（一）成本管理的步骤依据工程进展情况分阶段进行控制，即：投标报价时的成本估算、工程开工前的成本预算、工程实施过程中的成本控制、工程完工后的成本审核、项目成本控制的总结与评价五大步骤：　　8.1.1投标报价时的成本估算：投标报价时的成本估算主要是依据市场环境、招标文件、工程概况和竞争对手的情况综合确定适合本企业施工管理水平和施工能力的成本价格。在投标报价前要对工程项目进行详细的分析，对工程所在地的人工、材料及机械市场价格进行周密调查，根据企业自身的管理水平对成本进行分析和科学估算，在投标时就对该工程项目的成本目标和利润目标进行制定，克服投标报价的盲目性，提高工程成本控制预见性，并在此基础上进行确定投标报价。　　8.1.2工程开工前的成本预算：26 在工程开工的施工准备阶段，依据项目部与劳务队伍、材料供应商、机械租赁方所签订的合同和项目部自身的成本管理水平，对工程成本进行详细的预算。项目成本预算是指导项目部成本控制的一个指令性指标，是建立目标成本的依据。要求项目部在工程实施过程中对工程项目的人工、材料、机械单价和数量均应控制在预算范围之内，对于超出预算范围的单价和数量要详述原因，并上报工程科予据实增补预算计划。　　8.1.3工程实施过程中的成本控制：工程实施过程中的成本控制是指在施工过程中，对影响项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本预算范围之内。在平时工程实施过程中要分阶段分时间对预决算成本进行汇总对比分析，严格审查各项费用是否符合预算要求，计算实际施工成本与预算成本的差异，并进行比较分析，找出原因，采取措施，消除超出预算成本的现象。　　实施过程的成本控制细分成以下四个方面：　　（1）人工费的控制：人工费的控制主要是人工用量和人工价格的控制。市场体制下，人工价格主要采用当地市场价格，若当地人工价格太高可从别的地方自带人工，以降低价格成本。人工用量采用工程量用工包干和计件单价承包工资制度，将完成工作量的多少与收入多少挂钩，以调动工人的生产积极性，减少管理难度。协作的劳务队伍也要进行优选，要选用信誉好、熟练的施工班组，以加快进度，控制成本。（2）材料费的控制：材料费一般占工程总成本的60%~70%左右，因此材料费是生产成本控制的关键内容，必须加强材料在预算—计划—采购—运输—签收—保管—领用—使用—监督—回收各个环节的管理。　　材料费的控制主要是材料用量的控制和材料价格的控制。材料用量是保证符合设计规格和质量要求的前提下，合理和节约使用材料，加强质量控制，避免返工，将材料消耗有效地控制在预算范围内。材料价格是在采购过程中加以控制，主要通过市场信息，多方询价，采用价格招标等手段控制材料、设备、工业用品的购买价格，挤掉价格水份以确保价格控制在合理范围内。　　（3）机械费用的控制：机械费用主要由机械单价和机械台班数量两方面决定。对于机械费用，外部租凭设备主张尽量按完成单位量计取费用，避免用计时工作，以提高工作效率，降低成本风险，减少管理难度。26 同时对公司内部机械的使用也要加强以下管理：1）合理安排施工生产，加强计划管理，减少因安排不当引起的设备闲置；2）加强设备调度，尽量避免窝工，提高现场设备利用率；3）加强设备维修保养，避免机械损坏造成设备停置；4）做好操作人员与现场施工人员的协调配合，提高机械台班产量效率。　　（4）管理费的控制：管理费用在项目部成本中占有一定比例，其控制和核算较难把握，使用和开支时弹性较大，现主要采取总量预算控制。主要根据项目本身的情况及公司历年来管理费开支情况，依据工程类别与大小确定工程管理费预算成本，其次严格执行招待费和办公费使用的审批和报销制度，由一处经理来审核把关控制费用开支。　　以上四点是成本过程控制的要点，也是整个工程项目成本控制的关键所在，控制好以上四点也就基本上控制了整个项目的成本。　8.1.4工程完工后的成本汇总、审核、分析：工程完工后，对实际发生成本进行汇总和分类，计算出施工费用的实际发生额、施工项目的总成本和单位成本，并与相应预算成本进行比较分析。施工成本以一个工程项目作为成本核算的对象，依据单位工程和分项工程划分进行成本核算。例如：水泥稳定上基层，成本核算的基本内容包括：1、人工费核算；2、材料费核算；3、机械费核算；4、其它费用核算。对照预算成本，检验各项费用是否在预算范围内。　　在成本汇总、分类、比较的基础上，对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，总结经验和教训。施工成本分析应贯穿于施工成本管理的全过程，利用施工项目实际成本与预算成本、估算成本进行比较，了解成本变动情况，分析经济、技术指标对成本的影响和影响成本变动的因素，检验预算成本的合理性和工程成本控制的质量，针对分析出的偏差发生原因，采取切实措施，加以纠正，并在以后的类似工程中不断改进。　　8.1.5项目成本控制的总结及评价：项目成本审核分析完成后，对项目成本进行总体评价，以评价该工程成本控制的情况，人工、材料、机械、管理费成本是否超标，总结经验教训，取长补短，明确以后成本控制的重点和注意事项，不断完善成本控制与管理理念，并对项目管理人员的成本管理水平进行比较。（二）成本控制的方法8.2.1完善岗位责任制度和成本管理制度，加强成本管理与控制。　　26 施工成本控制是项目全员管理的工作，落实责任制度，建立成本管理的组织机构和人员，明确各级施工人员、管理人员的任务、岗位责任，与各自在工作中的工作方法、方式和岗位责任相对应，不断检验自己的工作。如拌和场施工员就一定要熟悉配比，按配合比精确配料，不断检验水泥用量、碎石用量是否准确，用实际运输及摊铺数量检验所拌混合料数量是否吻合。若有偏差要加予调整，不断改进，最终要使水泥、石料用量不超过预算，配合比要准确到位。　　在项目管理工作中不断建立和完善各项成本管理制度，对材料采购价格、进货渠道、劳动力价格、机械台班价格的拟订进行管理，完善材料保管与使用、劳动力、机械台班、工程数量的计量管理制度，避免材料的损失、浪费、积压、杜绝因施工计划不周和盲目调度造成窝工、机械利用率低。通过制度管理、监控施工管理费开支，严格执行管理费审批和报销制度，减少、杜绝不必要的费用开支。　　通过合理的管理制度、完善的规章制度、明确的岗位责任，使生产各要素进行优化配置，合理使用，避免开支的随意性、盲目性，能有效的控制和管理实际施工成本的发生。　8.2.2采用先进的施工方法和施工方案，降低工程成本：在施工进行的全过程中采取各种技术措施，进行技术经济分析，以确定最佳的方案。对材料使用进行比较与选择，通过代用、改变配合比、使用添加济、采用新技术、新方法降低材料消耗费用；选择最合适的施工机械配置和设备使用方案，提高生产效率；加强材料管理，降低材料的库存成本和运输成本，以降低整个工程项目成本。　　8.2.3加强合同管理，降低工程成本：在实际施工中，有施工单位与业主签订的施工合同和施工单位内部与劳务队伍、材料供应商、机械供应商之间签定的劳务合用、材料供应合同、机械租凭合同等。通过对合同的严格管理，减小工程风险，降低工程成本。　　首先，在与业主签定施工合同时要选用合适的合同结构，争取能适合工程的规模、性质、特点，要考虑一切影响工程效益的因素，加强合同风险的识别和分析，采取必要的风险对策。　　其次，对内部的材料供应商、劳务合同、机械租凭合同要加强分析、研究，明确各自在合同履行过程的责任和义务，依据与业主的合同对工期、质量、技术要求、违约责任进行明确，将成本风险进行转移和分担，同时对签约对象进行选择、要选用信誉好的合作伙伴。（三）成本控制的四大要点和技巧　　8.3.1单价控制：26 单价控制是工程成本控制的一个重要部分，对于常用项目，人工、机械单价可以采用内部指令性价格控制，公司内部每年制定出一部指导价，以供各项目部参考执行。对于随市场价格波动大和不常用的一些项目价格可以采用网上查询、市场调查、多家竞价、择优选择的方法定价，通过网上查询或者在市场上调查价格，大致摸出一个基本市场价，然后选择几家单位同时竞价或者多家单位一家一家谈价，然后确定一家质优价低的单位，在选择供货和合作单位时一定眼注意综合考虑，尽量将风险转移和分担，如材料供应单位的选择一定要选择价格低，质量好、运距近、信誉高的供应单位，同时尽量要签订到场价，以减少运输损耗和事故风险，将工程中不确定因素的风险转移和分散。　　8.3.2数量控制：工程费用主要就是由单价和数量构成，控制人工、材料和机械使用数量，就打下了工程成本控制的基础。工程数量的控制在工程开工前，依据设计图纸和合同工程量清单将工程项目进行分解，计算出人工、材料和机械的成本预算数量，在工程实施的过程中，对照成成本预算数量进行控制。对于人工和机械的数量，可以依据设计图纸和定额消耗进行一次性将数量包干使用。对于材料数量可以采用按图纸和定额消耗将数量进行包干，也可以采用加强验收计量控制，安排责任心强的专人进行验收计量、控制数量，同时要加强质量验收，避免材料不合格或规格不符合要求造成成本增加。项目部和公司工程科要经常进行抽查，作好过程控制，及时发现数量超支要及时解决，减少损失。8.3.3技术控制：如今低价中标已成为国内建筑市场的一种趋势，在低价的同时保障工程利润就必须加强工程内部管理，改进技术降低成本。对于既成的单价数量，项目部要组织技术人员进行技术论证，在保障工程质量、安全的前提下，选用合理的先进的生产工艺和技术方法，研究推广新方案、新产品、新技术、新结构、新材料、新机械及其他技术革新措施，制定降低成本的施工组织措施，提高经济效益，加强施工过程的技术质量检验制度，提高质量，避免返工，降低成本。如在今年的孙华路工地路肩施工过程中，采用20cm厚10#混凝土取代30cm厚7.5#浆砌片石路肩就节约了1/3的成本，内在质量还要进一步提高。　8.3.4加强施工组织调配、加快工程进度，降低工程成本：在工程实施过程中，工程成本和工程进度是息息相关的，工程进度慢，工程成本就高，所以在工程中就一定要合理组织人工、机械和材料供应，保障施工顺利进行，加强人工和机械的合理调配管理，合理的选择使用，优化配置，提高机械的利用率，使用率，加快工程进度。正确选择施工方案，合理布置施工现场，采用先进的施工方法、工艺，组织均衡生产，搞好现场调度和协作配合，重视竣工收尾，加快工程进度，缩短工期，以降低项目成本。九、项目决策阶段成本控制在整个开发过程中，项目的筛选是最重要的一环，投资决策对项目开发的成败至关重要。实践证明，一个高质量的投资决策依赖于对投资环境的准确把握,依赖于可研的深度与精度以及理性的投资决策机制。做好投资决策需要注意以下四个方面：26 （一）、重视产品定位和销售价格预测在项目投资决策之前，首先要掌握拟选择项目所在地的周边的规划情况，对拟选择项目进行产品定位和未来销售价格预测。合理预测拟开发项目未来销售价格和销售进度，这需要有一定的前瞻性。开发公司必须高度重视，只有具有广阔市场前景的项目才有开发价值。（二）、重视成本因素调研分析项目所在地的土地价格、市政配套条件、地质情况、建安成本、主要材料设备的价格、当地的建设环境等各因素都对项目的开发成本有较大影响。例如我们开发的某住宅小区项目，在预测项目成本时，对当地市政工程及当地建设环境了解不够充分，在实际施工时强电工程从幺六桥变电站至项目红线约6公里（经由政府门口、航油管道、园林绿化带、村庄门面房等）的路由协调费约40万元，由于路线长，协调困难，从而造成延期交房引起业主索赔费用约150万元。因此在选择项目之前，对上述各成本因素必须进行认真的市场调研，掌握准确详实的第一手资料，才能更有效的控制成本。（三）、客观、准确地做好项目可行性研究专业人员根据取得的调研资料，对项目进行成本费用估算，分别测算土地费用、前期工程费、建安成本、基础设施建设费、管理费用、销售费用、财务费用以及不可预见费用等。费用测算采用的标准必须紧密结合当地行情和项目实际情况，力求客观准确。根据成本费用估算和销售价格预测情况，采用销售利润率或者成本利润率等指标对项目做出经济评价和综合分析，通过分析得出项目可行性研究结论和建议。（四）、集体决策，理性投资公司董事会依据上报的可研材料，广泛讨论、集体决策。在目前不成熟的市场机制下，决策过程中既需要投资的理性又需要有一定的前瞻性。　　十、项目设计阶段成本控制　　开发项目经过决策立项后，设计就成为工程建设的关键，在设计阶段,由于建筑物的平面布置、结构形式、外观设计、装修标准及主要设备都全部确定,其影响项目成本在90%以上，因此设计阶段的成本控制是整个项目成本控制的决定性阶段，开发公司抓住了设计这个关键,就能取得事半功倍的效果。26 （一）、优化设计方案优秀的项目设计方案是项目盈利的保障。在设计过程中，要进行方案优化，应从技术、经济、市场的角度对项目总体布局、功能分区、结构形式、户型结构、建筑节能、材料和设备选用等多方面进行对比，尽量采用标准化和系列化的设计，充分考虑施工的可能性和经济性。通过方案优化，做到在满足使用功能的前提下，尽量节约投资。（二）、加强技术沟通、实行限额设计要按照批准的投资估算控制初步设计，用批准的初步设计总概算控制施工图设计。各专业在保证使用功能的前提下，根据限定的额度进行方案筛选和设计，严格控制不合理变更，以保证总投资不被突破。实践证明，限额设计是促进设计单位改善管理、优化结构、提高设计水平、确保投入产出比最大的有效途径。（三）、加强图纸审核，控制设计变更开发公司应要求设计单位在出图前加强对设计图纸的审核，提高设计质量，避免将设计中的不足带到施工阶段。例如某住宅小区项目，设计在每个单元顶层设计了一个弧形钢筋混凝土飘板，由于本小区均为12层左右的小高层，从仰视的角度看，人们很难看到这个造型，经过我提议工程部研究后取消了弧形飘板，不仅此项工程节约费用约250万元，而且还避免了屋面造型给屋面防水带来隐患。因此设计图纸的不足或缺陷在出图前加以克服，所花费的代价最小，可取得的效果最好。在工程各实施过程中，设计变更应尽量提前，变更发生得越早，损失越小，反之就越大。　　十一、项目施工阶段成本控制施工阶段的成本控制应该注意以下四个方面：（一）、认真做好招投标工作26 招投标是项目成本控制的重要环节。通过选择多家资质高、信誉好、业绩优的施工单位进行竞标，不仅有利于确保工程质量和工期，更有利于降低工程成本。对项目各承包单位的选择要慎重,因为施工队伍的优劣关系到开发企业工程成本控制的成败，在招标过程中对承包单位要严格进行资格审查，认真考察施工企业的业绩、资质、信誉和技术装备等。在报价过程中，应采用实物工程量清单报价方式。首先开发单位必须最大限度做到清单工程量准确，清单内工程特征描述清楚明确；其次招标单位对所有投标单位提供明确的工程量，由企业自主报价。这样就会使有实力的企业进一步完善内部管理机制，将技术优势、管理优势转化为价格优势，通过竞争确定招投标双方可接受的承包价格。另外在合同签订前，开发单位一定要清标，避免投标单位不平衡报价引起的后续矛盾。这样既控制了工程成本，又符合市场经济规律。（二）、加强合同管理，避免工程索赔施工合同是工程建设的主要合同，是承发包双方进行工程建设、拨付工程价款、工程结算、工程索赔的依据。为此，必须把好合同的起草、审核、签订关。在签订承包合同时，对于总包合同北京2010新清单规范要求采用固定单价合同，这就对开发单位给出清单工程量的准确性提出了更高的要求。对于小型合同工程价款尽量采用固定总价，工程价款能包死的一定要包死，少留活口。在工程施工过程中，严格执行合同条款，以减少不必要的纠纷和违约索赔。（三）、抓好甲方供应材料设备的采购管理甲方供应材料设备的采购价格是影响工程成本的重要因素。按照所采购材料设备的类型、数量、价值，能采用公开招标的一定要公开招标。对于一些零散材料、小型设备也要货比三家，力求质优价廉。（四）、认真做好工程变更、洽商控制在施工阶段由开发企业引起的变更主要是设计变更、施工条件变更、进度计划变更和工程项目变更。控制变更的关键在开发单位,应建立工程签证管理制度,明确工程、预算等有关部门、有关人员的职权、分工,确保签证的质量,杜绝不实及虚假签证的发生。为了确保工程签证的客观、准确,首先要强调办理工程签证的及时性，其次,对签证的描述要求客观、准确,签证发生后应根据合同规定及时处理,审核应严格执行国家定额及有关规定,经办人员不得随意变通。要加强预见性,尽量减少签证发生。对于已经签认的洽商变更，专业工程师及预算工程师要监督施工单位的执行情况，避免签认变更后施工单位不执行变更或走样执行。预算人员要广泛掌握建材行情，及时向市场询问现行价格。在现行材料价格全部为市场价的今天,如果对材料市场价格不清楚,就无法进行工程造价管理。　　十二、竣工结算阶段成本控制26 　　竣工结算是建设项目成本控制的最后一关，竣工结算办理的认真与否直接关系到工程造价的高低。施工单位编制的工程结算普遍存在冒算多算、高套定额、高套取费标准以提高结算价的现象。开发公司不但要自己组织造价工程师参照原招投标文件、承发包合同、图纸、设计变更、工程索赔文件、材料设备采购价格、专业分包合同等，对施工单位提交的工程结算书进行全面、认真、严格的审核，同时也要委托资质高、信誉好的工程造价咨询公司对施工单位提供的工程结算书进行更专业、更全面、更严格的审核。对造价咨询公司可以明确以造价审减额为基数的奖励制度，以充分提高造价咨询公司的积极性，确保结算质量，降低工程成本。总之，房地产项目成本控制工作贯穿整个开发过程，必须坚持以人为本，全员参与，不断提高人的业务能力，加强人的责任心，充分发挥人的主观能动性。必须紧紧抓住项目开发全过程的各个环节，采取技术与经济相结合的可行措施，对开发项目的全部成本构成要素进行全面控制。同时项目成本控制要与其质量控制目标、进度控制目标相协调。只有这样，开发公司才能在激烈的市场竞争中减少消耗、降低成本、化解风险，走出一条内涵式、集约化的成本发展道路，从而实现公司的可持续发展。十三、成本管理的技术分析　（一）施工现场的成本管理技术分析13.1.1提高全员经济意识：在项目部工程承包制中，项目部想要做好成本管理工作，首先要明确的一点就是成本管理应是全员管理。成本控制决不单纯是财务人员与工程核算人员的任务，也不仅仅是项目部和财务部门的事，而是全体工程建设参与者的共同任务。成本控制要做到全员参与，树立全体人员的经济意识。怎样才能树立起全员的经济意识，是目前施工企业急需解决的一个问题。26 　　在项目部工程承包制中，提高全员经济意识应该注意，首先，可以由项目经理和上级领导签订责任书，以明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。其次，在项目部内部要层层分解责任，层层分解责任成本，层层签订责任书。然后，对于具体考核措施，可以在项目部内部成立一个考核小组，在每道工序完成后，根据项目部内成员责任成本完成情况，进行商议考核。　13.1.2严抓材料管理与使用：在整个施工过程中，材料费要占施工总成本的60%左右，施工单位想要控制施工成本，就必须要严抓、强抓材料管理与使用，充分重视起材料管理与使用的重要性，加强对材料的管理，防止或减少在整个施工过程中，造成不必要的经济损耗。　　工程开工前，项目经理和工长必须反复认真地对工程设计图纸进行分析与熟悉，根据工程测定材料实际数量，提出材料申请计划，申请计划要做到精准无误。在材料采购前，材料采购部应建立询价小组，询价小组对市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料的价格不得超过询价小组的价格。通过定期召开例会，在例会上由询价小组汇报材料的询价情况，对于木材、钢材和砂石料要分别汇报不同厂家的质量与价格，列举出选材使用理由，同时公开厂家的联系方式，以此增大监督力度，提高透明度，保证做到货比三家、优质低价购料。　　在施工过程中要加强材料量的管理，施工现场的各分项工程都要控制住材料的使用，特别是木材、钢材和砂石料要严格按照定额供应，实行限额领料。也可在项目经理部实行材料包干使用，制定超耗严处、节约有奖的制度。及时发现和解决材料不节约、出入库不计量以及生产中超额用料与废品率高等问题。实行特殊材料以旧换新，领取新料由材料使用人或负责人提交领料原因。材料报废须及时提交报废原因。以上所提到的提交的各种申请及汇报材料无须大篇幅编写，简单说明原因即可，但必须提交，以便有据可循，为以后的奖惩提供依据。十四、成本的控制措施（一）成本控制概述26 施工成本包括人工费、材料费、施工机械使用费、措施费和间接费。在建设工程中，对工程使用材料的控制是成本控制的关键。随着物资供应体制和价格体制改革，材料价格变化幅度较大，对整个工程造价产生决定性影响。通过对主材、辅材及其它材料、周转材料等逐项分析，进而确定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费等。为了节约建设资金，降低工程成本，必须增强信息、时间观念，及时了解材料价格动态，把握市场行情。尽量在工程施工前期，通过对分析市场动态，量大的材料在涨价前采购，从而大大降低了工程成本。通过项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺，采用节能节料的先进技术，进行节能节材，以降低工程的成本措施。总之，施工单位要系统进行成本预测、分析，进行成本控制和核算，通过对人、材、机、措施费和间接费的控制，进而达到降低项目成本的目的。降低施工项目成本的措施方法有多种，这里结合工作实际，略谈施工项目成本控制中应采取的一些措施。14.1.1组织措施首先要明确该项目经理部的机构设置和人员配备，从组织上保证成本控制职能的发挥，明确公司、项目经理部之间的职权关系。由于施工项目经理部并非经济实体，项目建成后即完成使命，因此它应对公司整体利益负责，其次要明确成本控制人员的任务，使该项工作有人负责，避免项目亏损而责任不明等问题。14.1.2技术措施在施工项目中必须增大技术含量，才能不断提高经济效益，施工阶段应充分发挥工程技术人员的积极性，对项目中主要技术方案作必要的技术经济论证，以求经济可靠，从而降低工程成本。技术措施的内容包括采用新材料、新工艺节约能耗和提高机械化操作水平等。14.1.3经济措施着重从项目的人工、材料和机械方面入手进行控制。（二）成本进度控制策略明确工程工期目标，编制施工进度计划，确保完成建设工程合同目标。组织是目标能否实现的决定性因素，为实现项目的进度目标，要充分健全项目管理的组织体系。在项目组织结构中设有专门的工作部门和符合进度控制岗位的专人负责进度控制工作。为此，将制定切实可行的施工组织方案，确保实施项目计划进度，优化工程工期的关键路线，按工程进度有计划有步聚组织劳动力、机械、材料、资金等进场进行工程施工，在施工期间，不断优化工程的关键路线，在保质保量的前提下，合理缩短工程，节约资源。26 施工单位能否实现合同工期是取得信誉的重要条件，但保证工期往往会引起成本的变化。因此，要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点，把工期成本控制在最低点。由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一项十分艰巨的任务。因此，要在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可片面地为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，使工程质量降低或项目成本增大而导致项目亏损。（三）成本质量控制策略全面质量控制管理是运用PDCA的循环管理科学的管理模式，以质量为中心所制定的保证质量达到要求的循环系统，其设置的使施工过程有据可依，但关键是在运转正常，只有正常运转的质保体系，才能真正达到控制质量的目的。而质量保证体系的正常运作必须以全面质量管理控制体系来予以实现，通过计划、执行、检查、实施四个阶段把经营和生产过程的质量有机地联系起来，形成一个高效的体系来保证施工质量。则：（1）强化质量意识，全面提高质量管理水平。（2）建立健全建筑工程质量管理法规，以使各项工作有法可依。（3）增强建筑意识，坚定创优质工程的决心。（4）健全质量管理制度。（5）加强质量检查制度。（6）针对工程特点、重难点的分析进行质量控制。如：①预应力管桩基础的施工质量控制是工程的重点；②高支模施工是工程的重点；③地下室底板防水砼施工、屋面防水是工程施工的重点所在；（四）工程变更和现场签证的控制在工程建设过程中,工程变更和现场签证是不可避免的。为了防止施工图设计产生漏洞,除在审核时把关外,还应解决甲乙方的图纸会审、设计院的技术咨询等存在的问题,尽量将问题消灭在开工之前。设计变更应尽量提前,变更发生得越早,则损失越小。因此,要严格控制设计变更,尽可能将设计变更控制在设计阶段初期,特别是对影响工程造价较大的设计变更,要先算账、后变更。（五）严格审核工程施工图预算根据施工图的进度计划和现场施工的实际进度,及时核定施工图预算。对预算超出概算的部分,要详细分析、找出原因,并及时通知项目负责人调整或修正控制目标,对工程造价实施动态控制。26 　　十五、成本控制的几点建议随着我国基础设施投资规模的不断扩大，建筑市场份额越来越大。然而与此同时，大部分工程项目的利润空间都被极度压缩，施工企业要想扩大利润空间，降低工程成本是重中之重。（一）工程施工项目成本控制原则工程施工成本控制就是在实施过程中对资源的投入，施工过程及成果进行监督和控制，检查和衡量，并采取措施确保工程施工项目成本目标的实现。工程施工成本控制的对象是工程项目，其控制主体则是人，其手段主要是通过合理使用人力、物力、财力，降低工程施工成本，增加企业效益。因此，工程施工成本控制应坚持以下原则：15.1厉行节约原则　　节约就是工程项目施工用人力、物力和财力的节省，是工程施工成本控制的基本原则。当然，节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造有利条件，要着眼于施工成本的事前监督、过程控制，在施工过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高工程项目的科学管理水平角度来达到节约的目的。15.2全面控制原则26 　　全面控制原则包括两个涵义，即工程施工项目的全员控制和全过程控制。所谓全员控制是指成本控制涉及到施工项目部的所有部门、班组和员工的工作过程，并与每一个员工的利益都有关，因此成本控制应充分调动每个部门、班组和每一个员工的积极性，真正树立起全员控制的观念，而不能认为成本控制仅是负责预、结算及财务部门的事情。所谓全过程控制是指项目成本的发生涉及到项目的整个周期，工程施工项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，工程施工成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段要制定最佳的施工方案，在施工阶段要按照设计要求充分利用现有的资源，减少施工成本支出，在工程验收移交阶段，要及时办理工程结算，从而使工程成本自始至终处于有效控制之中。15.3目标落实原则　　目标管理是把围绕目标，通过计划、控制、分析、考核等实现既定目标，它是企业管理的基本技术和方法。在工程施工中，要通过逐一落实施工阶段性目标，完成成本控制的任务。实施过程中，目标的设定应切实可行，要落实到部门、班组甚至个人；目标责任要全面，要突出成本责任；做到责、权、利相结合，对责任人的业绩进行考评，做到奖罚分明。15.4动态控制原则　　施工成本控制是在不断变化的环境下进行的，必须坚持动态控制的原则。所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程后，要及时收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，以便迅速找出具体原因，采取相应措施。在动态控制中要注意“例外”事项。在项目实施过程中属于“例外”的情况通常需要我们采用灵活的办法加以处置。比如实际成本支出低于标准成本太多，它可能造成两种情况：一种是给后续的分部分项工程或作业带来不利影响：另一种是造成质量低，除可能带来返工和增加保修费用外，质量成本控制还影响企业声誉。尽管有些成本差异虽未超过规定的百分率或最低金额，但一直在控制线的上下限线附近徘徊，亦应视为“例外”。意味着原来的成本预测可能不准确，要及时根据实际情况进行调整。十六、如何加强成本控制管理（一）目前工程项目成本管理存在的问题　（1）26 对工程项目成本管理认识上存在误区。工程项目成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和施工过程来实现。工程项目成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不只是会计人员。长期以来，许多项目经理一提到成本管理就认为只是财务人员的事，简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。结果，工程技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购、验收和发放工作。表面上看起来分工明确、职责清晰，然而却没有了成本管理的责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象和机械浪费从而使人工费、机械费增加；如果材料管理人员堆放材料不合理，必然会导致材料二次搬运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然增加质量成本。　（2）成本预算编制不科学，缺乏可操作的控制依据。产品成本的控制要依据一定的标准来进行，工程项目作为施工企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性。因而，如何针对单项工程项目制定出可操作的工程成本，控制依据十分关键。工程项目成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于，它的目标成本管理是一次性行为，它管理的对象只有一个工程项目，随着这个项目的完工而结束其历史使命，不管该工程项目的目标成本是否合理仅在此一举，再无回旋的余地。因此可见，编制成本预算，制定出合理的成本控制目标是关键。（3）忽视质量成本和工期成本管理与控制。质量成本是指为了确保满意的质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本重视不够。工期成本是指为实现工期目标或合同规定的工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。　（4）施工企业忽视材料成本管理。依据施工企业的经验数据，材料成本（施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料和周转材料摊销等费用）约占整个工程成本的55%～70%,因此控制好材料成本对工程成本的降低至关重要。然而，在材料管理中存在许多问题，主要表现在缺乏详细的材料成本预算和控制分析，对材料成本的会计核算和内部审计不健全、不完善，造成材料购进、使用、库存账实不符等。　　（二）改善工程项目成本管理的对策26 （1）科学编制成本预算，落实目标成本。实行成本管理的关键是科学合理地编制工程项目的成本预算，以便既能有效地控制成本费用，又能保护好员工的积极性。预算成本的编制原则是根据优化后实施的施工方案和合理现场布局的劳动组织及机具配套，确定工程数量和测算费用标准。特别要注意的是单项工程项目的计量方式、计量标准、费用构成的规范和统一。项目部的间接费用按全额控制的要求，根据测定的产值比例计算并下达给各业务部门进行控制。工程项目成本包括直接成本和间接成本，要分别将直接成本和间接成本层层分解，量化到管理和施工的每一环节，使施工过程中每一岗位的成本责任清晰，利益明确，从而使成本管理全额量化。直接成本的控制是降低成本的关键，直接成本应从人工、材料和机械三个方面加强控制，按核定的成本计划落实到各个部门和员工的头上。间接成本的支出与施工虽无直接关系，但管理人员减少，各项间接费用压缩，也可以降低项目的总体管理成本。（三）加强施工进度网络计划管理在施工过程中,应尽量避免窝工、浪费工时的现象,对各个工种要做到及时调配,并加强对施工机械进场、退场的灵活调度,以避免台班费的浪费。（四）抓好合同管理,减少工程索赔在工程量清单报价的情况下,施工单位往往采取“低价中标、高价索赔”的方式承揽工程。因此,工程造价管理人员要做到事前把关、主动监控,严格审核工程变更,并计算各项变更对总投资的影响,以减少不必要的费用支出,避免投资失控。此外,对不履行约定义务的施工单位及材料供应商应及时提出反索赔,从而使成本得到有效的控制。（五）力度于项目成本核算管理和监督建筑项目成本核算是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门要发挥其应有的职能，挖拙其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理。改革现行的成本核算员管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。26 （六）深入成本预测预控和经济合同的履行项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同，在项目工程签约后，同时开展编制施工预算、成本计划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班。根据数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。（七）做好其它成本控制工作在现行招标项目中广泛采用的最低价中标原则使施工企业在工程项目的建设中盈利往往占很少的一部分，利润的获得很大的一部分往往需凭借费用的索赔、设计变更和工程签证。所以，施工企业一定要注意这方面的动态，收集资料，争取更大利益的索赔和签证，如因业主原因导致的停工损失，场地狭窄而发生的材料二次倒运费，设计变更的增加费用等。处理好进度与成本关系的分析与控制，如生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，其结果必然会导致窝工现象发生而浪费人工费，应予以制止。造价编制人员要与项目经理密切保持交流，对于项目经理提出的管理决策，应从控制成本的角度提出其是否可行。例如，按照合同规定该工程只要合格即可，但项目经理却无视合同的存在，为了个人的业绩，一味的要求创杯，这样势必增加该工程的成本，对工程成本控制不利，应明确制止。另外，经济上也要对成本进行动态管理，严格审核各项费用的支出，采取一支笔审批等方法，最大限度地节约非生产成本开支；现场所有的经济活动造价编制与管理人员都应参加，并审核，方能实施。十七、结论综上所述，房地产工程周期长,综合性强,在工程的不同阶段,工程管理内容的侧重点不同。尽管有这些内容的不同侧重点,但工程管理在各个阶段都很重要。房地产工程管理是否成功影响着住宅建造的品质。26 房地产工程管理主要是通过优秀的勘探和设计单位,素质高的施工企业和项目经理并且建立高效合理的管理模式来得以实现目标。提高房地产开发商对房地产项目开发过程中风险的识别,在开发实践中增强风险理念。房地产开发的过程中风险因素众多,加强风险管理有助于开发商识别风险以保证房地产项目的成功。房地产开发商建立科学的项目风险管理机制,保障房地产项目管理的正确性,提高房地产开发商风险管理水平,加强风险损失的防范与控制,保障开发项目能够顺利实现。一个能充分防范风险的开发商总是受到人们信赖的,而这些对开发项目的融资和销售等都有很大的帮助。开发商加强自身的经营管理水平,获得良好的经济效益和社会效益。所以,既要注重技术的合理性又要保证工程施工的质量和成本,加强房地产工程管理有着重要的现实意义。项目成本管理在整个项目管理体系中处于十分重要的地位。另外，现在很多项目往往不重视目标成本，甚至把投标单价作为目标成本，严重偏离成本管理的预期目标。究其原因，主要是编制成本计划时缺乏经验数据的积累，无从下手，往往倾向于简单地拿预算定额作为编制依据。一个发展较为成熟的施工企业，各种工序的人、材、机消耗水平往往趋于稳定，企业可以参照预算定额的测定办法，对各种工序消耗的人、材、机进行整理和分析，编制企业内部成本定额。以代表企业成本控制平均水平的内部成本定额作为各项目编制成本费用计划的依据，使得成本费用计划的准确性更高，指导性更强，预警有的放矢。所以在竞争激烈的建筑市场，建筑施工企业应综合运用科学的管理方法，降低成本，改善经营管理，提高经济效益，从而获得强有力的市场竞争能力。参考文献：[1]李清立.房地产开发与经营[M].北京:清华大学出版社,2004.[2]俞莉芸：工程项目成本管理[J].西铁科技，2006（3）.[3]张雪青：工程项目成本管理浅析[J].青海统计，2006（7）.[4]魏琼升：浅谈工程项目管理质量控制.广东科技，2007年[5]肖家棋：工程项目质量管理浅见.中国高新技术企业，2008年[6]姚斌：浅谈工程项目质量控制与管理.中国高新技术企业,2008年[7]宋伯约：加强工程成本控制，提高建筑企业效益［J］.中国建设信息，2004（24）26 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