浅谈建筑工程项目成本控制 毕业论文

'浅谈建筑工程项目成本控制摘要一个项目从筹建到竣工交付的整个过程中，从前期定位规划，初步设计再到施工图设计，从施工过程到交付使用及维修，成本控制贯穿整个过程，并且起到非常重要的作用。一个项目在业主开发商看来，在满足客户基本要求的前提下，能最大的节省开支，降低建设投资成本，最大的获得利润是他们最大的目的，因此成本控制的作用尤为突出关键。论文以建筑工程公司施工项目成本管理为研究对象。结合多年的实践管理经验，查找该企业施工项目成本管理的漏洞与不足，探索出一套适合企业施工项目成本管理的方式方法，从而改进和提高企业的项目管理水平，增加企业的效益，增强企业的市场竞争力。关键词：施工项目，成本管理，建筑工程公司10 目录第1章绪论………………………………………………………………41.1施工项目成本管理研究的主要内容……………………………41.2建筑工程公司施工项目成本管理存在的主要问题………41.3建筑工程公司施工项目成本管理的目的和意义…………4第2章建筑公司存在的问题………………………………………52.1资金周转紧张……………………………………………………52.2清除施工挂户队伍减少了荣成建筑公司的直接收入…………62.3企业管理难以满足企业现实发展的需要………………………6第3章建筑公司问题分析…………………………………………63.1工程项目部存在的问题…………………………………………63.2施工项目成本管理的事前、事中控制存在问题………………7第4章建筑公司成本管理问题结解决措施………………………74.1项目经理部存在的解决措施……………………………………74.1.1建立健全项目经理部组织机构、确保项目经理部责、权、利有机结合……………………………………………………74.1.2选好项目经理、增强项目经理的成本效益观念……………84.1.3完善项目经理部的内部管理制度、明确成本控制目标……84.2施工项目成本管理问题的解决措施………………………………84.2.1加大施工项目成本控制管理工作的宣传力度，增强事前成本管理意识……………………………………………………84.2.2完善机构，健全机制，强化事前、事中、事后全过程控制…94.2.3制定先进的、经济合理的施工方案……………………………94.2.4落实技术组织措施，加强事中控制……………………………94.2.5强调成本的事中和事前控制、形成成本的动态管理…………94.2.6根据工程变更资料，及时办理增减帐…………………………104.2.7重视结算环节、加强成本考核与奖惩…………………………10第5章结论……………………………………………………………………10第6章参考文献………………………………………………………………1110 第一章绪论施工项目成本管理系统中的一个二级子系统，项目管理在20世纪40年代中期到62年代在世界范围内已经得到了广泛的应用，到80年代进入了现代项目管理阶段，并逐渐发展为一个管理学科。随着信息系统工程、网络工程、软件工程的发展，项目管理的应用越来越广。我国1982年引进项目管理研究并应用与工程项目领域，至今发展已有25年的历史，工程项目成本管理作为项目管理范畴的重要分支，越来越受到人们的重视并且出现了很多很多成本方面的管理专业人才，随着施工项目管理逐步推广和普及，项目成本管理也受到人们的重视，并且沿着一条正确的轨道向前行驶，其发展趋势前景广阔，并将在工程实践中进一步得到充实，最终形成一套完整的项目成本管理的理论方法。1.1施工项目成本管理研究的主要内容施工项目成本管理是施工项目管理的重要分支，是施工企业项目管理的核心内容，项目管理的研究应以成本管理为轴心并最终形成一套完善的责权利相结合的项目管理体制。随着我国建设事业的快速发展，目前建筑施工市场竞争激烈，对某建筑工程公司来说，加强施工项目成本管理，减少不必要的支出，增加企业的效益，将成为企业的长期经营战略和重要研究课题。施工项目成本管理是企业增加利润和资本积累的主要途径。施工企业在激烈的市场竞争中能否生存和发展，取决于它能否持续的以最低的成本，生产出业主满意符合合同规定的产品，也就是施工项目经营管理的目的在于追求低于同行业平均值的成本水平，取得最大的成本差异，成本较低，利润越高，资本积累也就更多。1.2某建筑工程公司施工项目成本管理存在的主要问题某建筑工程公司从1992年成立至今，经过15年的拼搏、发展已初具规模，但是随着企业的发展壮大、社会进步及人工、材料、机械成本的普遍上涨，企业经营形式却呈下降趋势，建安产值很高，而利润却持续下降，工人每天早出晚归、辛勤工作，但获得的薪酬水平却排在后面，企业的经营形式面临着严重的考验。因此如何改变企业的落后面貌，实现企业利润的最大化是某建筑工程公司所要解决的最重要的问题。在一个施工项目收入比较固定的情况下，施工成本决定着企业的利润，因此施工项目成本管理是荣成建筑工程公司诸多管理领域中的核心要素。10 1.3某建筑工程公司施工项目成本管理的目的和意义施工项目成本管理是建筑企业施工项目管理的核心内容之一，成本管理的效果直接关系到企业的经济效益，通过成本管理是可以减少和杜绝企业中的浪费现象，节约有限的社会和经济资源。对于某建筑公司，施工项目成本管理是企业重要的经济活动，是企业日常运转的中心工作，搞好施工项目成本管理研究可为企业的施工项目成本管理理论注入新的元素，进而提高了施工项目成本管理水平。加强施工项目经理部的建设，选择优秀的施工项目经理，建设高素质、团结的项目经理部团队是企业项目成本管理迫切的要求。加强施工项目成本管理的事前、事中控制就可减少施工项目人工、材料、机械设备的，增加企业的总收入，从而提高企业的经济效益；对于任何一个施工项目来说，只有不断强化施工项目成本管理组织流程的执行，才能在保证工程质量、安全的前提下，减少成本耗费，增加施工收入。另外，加强施工项目成本管理，有利于提高某建筑公司的经济效益和社会效益，保持社会的稳定，从而解决员工及其家属的生存、发展问题。施工项目成本管理实现现代化、系统化得模式，有益于调动员工积极性，落实施工项目成本责任到人，就是对企业内部市场所提供的人力、物力和财力等的全部有偿使用，使得企业内部各种经济关系得到理顺和协调，从而提高整个项目的管理水平和经济效益。因此，某建筑公司加强施工项目成本管理研究意义重大，努力降低施工成本，增加企业效益，有利于企业获得竞争优势。并且可以促进企业经营、物资管理、资金管理、科技管理等各项工作的进一步开展，从而提高企业经营管理水平。第二章某建筑工程公司发展存在的问题2.1资金周转紧张资金紧张一直是困惑某10 建筑工程公司的重要难题。2009年公司虽然创造了2.9亿元的历史峰值收入，但是高产值并不等同于高效益，揭开高收入的表层，我们看到的是隐藏其背后的严峻的资金状况。截止2009年末，公司账面虽有7119万元的应收账款，工程进度款暂不能到账、甲方扣留的质保金，以及其他的一些无法收回的资金外，能收回的资金仅有3502万元。而目前公司的应付账款余额却高达5922万元。应收和应付款项如此巨大的差额对某建筑公司未来的发展无疑是一个沉重的包袱。另外，在2009年某建筑工程公司每月都需要172万元的资金支付正式职工工资。如果工程启动后，每月还需要短期合同工工资、材料款等大量的费用支出，而工程结算收入的入账时间却相对滞后，由此可见，公司资金的流入与流出状况根本不匹配，要维持公司正常的业务运行，所需的资金缺口巨大，企业的发展步履维艰。2.2清除施工挂户队伍减少了荣成建筑公司的直接收入由于施工挂户队伍结构简单、施工灵活、人工成本相对较低，因此施工范围几乎遍布荣成个厂、直属单位，拥有较高的市场覆盖率和占有率。另外，由于挂户队伍在各项管理上存在松散和不规范的情况，在一定程度上影响了公司的整体形象，因此2006年遵照上级领导部门的指示精神，我们消除了所有的施工挂户队伍。这虽然有利于我们加强内部管理、保证公司政令畅通，但是也直接影响到了公司的整体收入，更影响到公司全年的利润及日常的资金周转，因此某建筑公司今年在发展上面临着异常艰难艰巨的困难。2.3企业管理难以满足企业现实发展的需要某建筑工程公司在2006年结合集体承包而重新建立的各项管理流程虽然已经运行了一段时间，但从实际效果来看，仍有许多不完善之处；虽然招投标制度已经建立，但是各项招投标工作跟多的只是流于形式，而没有真正形成制度化；对于工程材料虽然实行了归口管理，但是仍然存在管理漏洞，材料浪费和流失的现象仍难以满足企业的发展需要；职工文明施工的服务意识没有正确树立；全员的节能意识普遍不高，油料、水、电、汽等能源浪费情况较为普遍等等。对于这些管理上的不足，必须加以足够的重视并采取有效措施，否则企业的发展方向终将会与期望背道而驰。第三章某建筑工程公司成本管理问题分析3.1工程项目部存在的问题10 施工项目管理主要是对人、材、机的管理和控制，由于企业内部资源的缺乏及平时不注意资本的积累，造成了施工时的捉襟见肘的局面。这样的局面无形中成为企业施工项目成本管理的减利因素，并且由于施工人员多为临时招募，素质低下、能力不强造成了效率低下，设备的租赁也损失了相对多的费用成本。另外由于工程规模大，技术、管理人员的比例达不到施工项目管理的人员要求，导致项目经理部的作用不同程度的弱化。比如说劳动用工的管理方面，当时的情况是个分包单位自行申报所使用的劳务人员，而其劳务人员的工资却由项目部垫付，由于项目部缺乏必要的考核手段和力度，难免不造成资金的外流，最终成本审核时为时已晚。另外由于项目经理部下设四个分包公司，各分包公司彼此缺乏沟通，造成了物资管理浪费，机械利用率低下。由于各分包单位的材料手法、摆放缺乏总体布局，造成了材料倒运成本的增加。3.2施工项目成本管理的事前、事中控制存在问题施工项目成本管理是一个持续渐进的过程，施工项目成本管理贯穿项目实施的全过程。任何一项工程的施工既要事先做好材料的提取和编制符合施工需要的施工组织设计，又需要在施工过程中对影响施工成本的人、材、机以及质量、安全进行全方位的控制并不断改进。在某振华商城项目施工中就出现了材料申报严重超出的现象。当时由于施工技术人员的疏忽，施工材料汇总时未加以认真核算而直接按材料表进行了钢筋用量的申报，并且也经过了项目主管技术副经理和项目经理的审批，结果使用时才知道钢筋总量多提取了220吨，造成了材料的巨大浪费。另外由于由于在施工过程中常常只关心施工进度的管理而忽视质量和安全的管理，等到出现了事故才想到悔改，但为时已晚。荣成振华项目投资损失85万元。第四章某建筑工程公司成本管理问题解决措施4.1项目经理部存在的解决措施4.1.1建立健全项目经理部组织机构、确保项目经理部责、权、利有机结合10 施工项目成本管理的组织机构即施工项目经理部应当包括：职能结构、层次结构、职权结构和责任结构。项目经理部的组成一定要根据工程的规模、特点采用不同的组织形式，抽调精干的技术、管理人员组成项目经理部，并保持其长期的稳定性。精干、高效、稳定的项目管理团队是企业的巨大财富。企业对项目经理，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明，要让他们知道企业施工项目成本管理的决心，对于出现问题的人员坚决处罚。实践证明，只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落实到实处4.1.2选好项目经理、增强项目经理的成本效益观念一个施工项目的成本管理工作的优劣很大程度上取决于该项目的项目经理的好坏，选择一个素质高、私心小、成本效益观念强的项目经理就等于该项目成本管理工作成功了一半。素质高、成本效益观念是项目经理应具备的一种内在的管理素质，它体现着项目经理对投入产出的判断能力。在施工项目中，有收益就比然有相应的耗费，控制不适当的耗费是成本管理的主要内容。利用激励机制使各项成本消耗与职工利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本管理体系，以获得良好的经济效益，达到企业与个人双赢的目的。4.1.3完善项目经理部的内部管理制度、明确成本控制目标项目部要结合实际，制定控制成本的规章制度，项目部一切经济往来，技术、用工等事项，都必须签订正式合同，不得已口头形式约定。要开展“三堵”活动，堵住有章不循的漏洞；堵住跑冒掉漏的漏洞；堵住个人挥霍的漏洞。在重点费用的使用上，强化互动措施，严格审批把关。在材料管理上，净化进料渠道，主料实行招标采购，常规用料采用集中采购、集中发放，有用料部门统一、直接领取，减少中间环节，确保资金合理使用。4.2施工项目成本管理问题的解决措施4.2.1加大施工项目成本控制管理工作的宣传力度，增强事前成本管理意识10 施工项目成本管理工作不只是管理的问题，还有管理、技术、经济与法律等的综合反映。为此必须加大成本管理的宣传力度，从成本管理的优越性方面来引导和深化，将一切影响成本的因素纳入强化管理范畴，这样才会人人关心，处处把关，层层控制4.2.2完善机构，健全机制，强化事前、事中、事后全过程控制施工项目成本管理，要经过开工前成本预测、成本计划，施工中成本控制、成本核算，完工后成本分析、成本考核几个主要阶段，只有把握好各个阶段，才能有效发挥成本管理的作用。在进行成本控制过程中，各业务部门要相互配合，加强横向业务联系，充分发挥成本管理部门的核算职能作用，技术部门的龙头作用，计划部门的基础作用，这样就能确保成本控制系统不失灵，成本管理运行能力不断完善和加强。4.2.3制定先进的、经济合理的施工方案施工方案主要包括四项内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水的组织。施工方案的不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生的费用也会不同。因此，正确选择施工方案是降低成本的关键所在。制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况等综合考虑。可以同时制定几个施工方案，倾听现场施工人员的意见，以便从中优选。必须强调，施工项目的施工方案，应该同时具有先进性和可行行。如果只先进不可行，不能在施工中发挥有效的指导作用，那就不是最佳施工方案。4.2.4落实技术组织措施，加强事中控制为了保证技术组织措施计划的落实，并取得预期的效果，应在项目经理的领导下明确分工：由工程技术人员定措施，材料人员供材料，现场管理人员和生产班组负责执行，财务成本员结算节约效果，最后由项目经理根据措施执行情况和节约效果对有关人员进行奖励，形成落实技术组织措施一条龙。4.2.5强调成本的事中和事前控制、形成成本的动态管理对于施工项目成本来说，应当特别强调项目成本的事中和事前控制。在施工准备阶段的成本控制，根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案，为今后的成本控制做好准备。进度管理方面，对于施工工序比较简单的施工项目最好采用横道图控制施工进度的方法，这样对于施工项目的进度与成本管理简单明了、易于调整。对于施工工序比较繁琐的施工项目采用网络图控制施工进度的方法进行项目进行优化和调整，保证工序的成本管理的有效控制10 。而竣工阶段的成本管理由于成本盈亏基本已成定局，即使发生误差，也已经来不及纠正，因此，应当把成本控制的重心放在主要施工阶段上，对成本实行动态管理，以便于及时发现问题，采取措施，控制成本。4.2.6根据工程变更资料，及时办理增减帐由于设计、施工和甲方使用要求等种种原因，工程变更时项目施工过程中经常发生的事情，是不以人们的意志为转移的。随着工程的变更，必然会带来工程内容的增减和施工工序的改变，从而也必然会影响成本费用的支出。因此，项目经理部应就工程变更对既定施工方法、机械设备施工、材料供应、劳动力配备和工期目标等的影响程度，以及为实施变更的内容所需要的各种资源进行合理估值。及时办理增减帐手续，并通过工程款结算从甲方取得补偿，增加施工项目收入。4.2.7重视结算环节、加强成本考核与奖惩项目完工后要及时进行竣工结算和审计。要以目标责任合同中确定的各项指标为依据，逐项核实、对比、分析，精确计算各项考核指标，客观的进行审计评价，为项目绩效考核提供依据。根据审计结果兑现奖罚，并对项目遗留问题作出处理。剩余财产物质作价变卖或转场使用，退场设备性能应恢复到规定标准，后期债权债务应指定专人负责清理，对于项目遗留问题要抓紧时间追踪处理以防久拖不决，给企业留下悬案，造成不必要的损失。真正做到完工一个、结算一个、考核一个、奖惩一个。10 结论施工项目成本管理是建筑企业施工项目管理的核心内容之一，成本管理的效果直接关系到企业的经济效益，通过成本管理可以减少和杜绝企业中的浪费现象，节约有限的社会和经济资源。本论文根据某建筑工程公司在施工项目成本管理中存在的不足并结合企业发展过程中的一些典型事件，通过案例研究的方法对此进行了分析，从文中可以看出项目经理部存在的问题和成本管理的事前、事中控制方面的问题进行了分析，给出了解决问题的措施和建议。某建筑工程公司施工项目成本管理工作任重而道远，通过本研究查找企业施工项目成本管理的漏洞与不足，探索出一套适合该企业施工项目成本管理的方式方法，促进了公司在项目经理部和成本管理的事前、事中控制方面的项目管理工作使企业的项目管理工作逐渐沿着一条正确的轨道向前发展，从而改进和提高企业的项目管理水平，增加企业的效益，增强企业的市场竞争力参考文献【1】戴大双，朱方伟。现代项目管理。北京：高等教育出版社，2006:26【2】孙书阁。建筑工程施工合同管理与实务【M】郑州：黄河水利出版社。2006:8【3】李书源。工程项目经济核算与成本控制【J】北京：中国铁道出版社，1993:20【4】张美中，周妮。企业高层财务管理（上、下）【M】北京：中国财政经济出版社，2002:36【5】姚丛斌。浅谈项目的费控管理【J】设计技术。2006，（3）:18-1910'