国内建筑施工企业成本控制研究

'国内建筑施工企业成本控制研究　　内容摘要：就经营者而言，成本控制是创造高额利润的重要途径。法治社会中，工程利润表面上是从项目中来，但实际上是从管理中来的，控制和管理好成本，使成本降到最低，减支增效，将成为大多数企业的长期经营战略。关键词：施工企业项目成本成本核算成本管理加强成本核算的意义广义的建筑成本是成本的一种具体形式，是建筑企业在生产经营中为获取和完成工程所支付的一切代价。狭义建筑成本的概念，即在项目施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用之和。狭义的建筑成本，将成本的发生范围局限在某一项目范围内，不包括建筑企业期间经营费用、利润和税金，是项目经理进行成本核算和控制的主要内容。首先，加强项目成本核算是建筑企业外部经营环境的要求。近二十年，我国建筑业先后实施了项目法人责任制、招标投标制和建设监理制。项目法人责任制明确了项目法人在工程建设中的责任，提高了建筑企业的“寻租成本”；由于我国经济发展趋缓和大中城市商品房空置率高居不下，同时建筑市场又存在许多经营规模、经营方式和管理水平相近的施工单位，大量生产力闲置，激烈的竞争是不可避免的。10 其次，加强项目成本核算是建筑企业战略发展的需要。而成本核算就是战略成本管理的重要一环。从企业成本战略的角度来看，从一段较长的时期来看，企业拥有完整的信息体系产生的收益将远大于暂时支出的信息核算成本。如果建筑企业不重视信息价值，忽视成本核算工作，将在长期竞争中处于劣势地位。企业只有推行成本战略，逐步建立信息资源优势，才能适应战略发展的需要。施工企业项目成本核算的内容在现代成本管理中，成本的概念有两大分支。一个分支是以国家规定的财务会计准则和企业制定的财务制度为基础进行核算的成本，称为企业财务成本；另一分支是根据施工项目管理和决策需要进行核算的成本，称为项目管理成本。（一）建筑工程施工中的初期成本控制重点施工预算成本控制。建筑施工企业在承揽工程项目时，会面临一个投标、竞标的过程。为了做好工程项目的成本控制，企业应当要求预算人员认真研究工程设计图纸、资料，在保证工程质量的前提下，编制出合理的商务标和技术标。10 工程项目承包合同的签订。在工程项目中标之后，企业应当认真地审查，签订一个对企业有利的工程承包合同。需要指出的是在合同中必须明确建设方预付款。支付工程进度款，应当做到三通一平及建设方应当提供的其他条件，还有因不可抗力而延误工期和因建设方原因致使工程延误而应当由建设方支付的赔偿，以及工程完工后的工程验收，工程结算和支付工程款的余款。优化施工组织设计。在与建设方签订工程承包合同后，企业应当会同有关技术人员认真研究工程设计图纸和有关资料，重新审视工程项目的施工组织设计并加以优化。做到在工程施工中各工序衔接合理紧凑，实现成本控制。制造成本控制目标。为了有效地控制成本，企业应依据工程预算和施工组织设计制定工程项目的成本控制目标，并将其细划到工程施工的各个阶段，实行自下而上的目标成本管理，为最终实现成本控制的总目标打下坚实的基础。（二）建筑工程施工中的成本控制—成本计划执行过程中的管理成本计划执行过程，实际上就是工程项目从开工到竣工的生产全过程，成本计划执行过程中的管理是对照成本计划进行日常控制。1.合理的劳动组织。在工程施工中，应当合理地配备各岗位的技术人员及工人，努力压缩管理人员，既保证工程施工的需要，也不出现浪费人力的情况，实现降低人力成本的目标。施工企业人工成本控制的措施与方法有以下两点：10 加强预算管理，以目标成本控制人工成本。人工成本控制是全员全过程的系统工作，要有效地控制人工成本，必须加强项目成本预算，以收定支，核定项目人工成本总额。在工程项目实施之前，须根据项目合同总造价、项目工期、项目实施过程中各阶段人、机、料投入程度、项目部机构设置及人员配置等，以工程项目合同价款中的“人工费”为上限，制定项目人工成本预算总额（即目标人工成本），实行“以收定支”。在实施过程中，为了保证目标人工成本的实现，必须落实责任制，对项目目标人工成本进行层层分解，以分级、分工、分人的成本责任制为保障，项目经理对公司下达的成本指标负总责，班组和个人对项目经理部的成本目标负责。将项目人工成本总额纳入项目考核指标，在《项目生产经营责任状》中明确指标控制责任，并将控制结果与公司的奖惩制度及考核制度挂钩，使各部门、各班组和个人都参与到项目人工成本目标管理工作中。加强施工管理，优化施工组织设计，以技术手段降低人工成本。施工企业的人工成本，在人员定编及工程总造价不定的前提下，与项目工期长短有着直接的关系。许多施工企业由于项目工期延长，造成人工成本上升。加强项目施工的过程管理，制定科学合理的施工方案，能有效地控制影响工程进度的因素，缩短工期，进而降低人工成本乃至整个工程成本。在施工准备阶段，施工企业要组织相关人员对图纸进行认真会审，尽早发现设计缺陷，并提出修改意见，与设计单位进行积极沟通。10 2.提高机械化施工水平。在建筑施工企业的工程施工生产过程中，应尽可能地提高机械化水平，并且对于机械设备应建立日常定期保养和检修制度，努力提高机械设备的正常运转率，确保机械设备的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。同时，设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械，外租机械设备，分别采取按台班，按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要按油料消耗定额进行抽查。并合理安排机械设备的进、退场时间，合理调度和充分利用，提高利用率。自备小型机具，也要合理使用，减少机具闲置。为降低施工成本提供有利条件。3.加强材料成本控制。在工程项目施工中，建筑材料的费用支出在工程成本中占有较大的比重，所以它是工程成本控制的重中之重。对此，企业应当在严格按照设计要求的同时，做好市场调查，对10 所需建材进行筛选，对用量大、价格高的原材料，也可采用招投标方法，公开竞价，择优选定，最终选定质量有保证、价格适宜的材料，做到既保证工程质量、又能控制材料成本，同时，要加强现场管理，合理堆放材料，减少二次搬运和摊基损耗。并严格收发料制度，进场要认真点验、保质保量，发料要严格按照计划发放，做到帐物相符，台帐清楚，特别要注意各个环节之间的相互监督、相互制约。对周转材料，应包死基数、实行限额领料。对余料坚持回收、废物再利用，这也是材料成本不可忽视的最终环节。通过加强材料成本的控制，可以为企业增加利润的空间。　　4.处理好工程造价与工期及质量的关系。在建设项目实施阶段，控制工程造价的重要环节就是科学地组织建设，正确处理好工程造价与工期及质量的辩证统一关系，提高工程建设的综合经济效益。一般来说，建设项目实施阶段的理想目标是能够同时达到最短工期、最低造价和最高质量，但在实际建设过程中这种理想目标往往是不可能达到的。在一定的项目建设规模内，如果项目的建设周期越短，则花费的间接性费用越少。在进行造价工期优化时，应计算在采取各种技术措施时工程项目不同的工期所对应的不同的造价，计算出在最短的完成时间为最低成本工期，以此来编制网络计划指导实施。工程质量标准是从工程的性能、寿命、可靠性、安全性和经济性五个方面综合考虑而制定的。在工程建设中，只有质量符合要求的工程才能投入生产和交付使用，才能发挥投资效益。控制工程造价必须贯彻技术与经济相结合的原则，既要保证工程质量，又要将降低工程造价的观念渗透到整个建设过程的每项工作中去。充分运用价值工程的分析方法，对建设项目进行深入的功能分析，力求用最低的成本可靠地实现项目必要的功能。（三）建筑竣工阶段的工程成本管理10 1.竣工验收资料的准备。合同条款对工程竣工验收有十分明确的界定，以完工支付验收有无截止日期作为衡量工期履约与违约的基本原则。因此要做好工程验收资料的收集、整理、汇总，尤其应明确各分包单位提交阶段性竣工资料名称、数量、时间，并进行分析、归档，以确保完工交付竣工资料的完整性和可靠性。2.加强竣工决算整理。在竣工决算阶段，项目部有关施工、材料部门必须积极配合预算部门，将有关资料汇总，递交到预算部门，后者将预算、材料实耗清单、人工费发生额进行分析、比较，查寻决算的漏项，以确保决算的正确性、完整性。与此同时，将合同规定的“开口”项目，作为增加决算收入的重要方面。3.提高索赔意识。加强索赔管理是获得经济效益的主要途径之一，“低中标、高索赔”是许多国际承包商总结的经验。施工企业要树立强烈的索赔意识。索赔分类有以下几种：按索赔目的分为工期索赔和费用索赔；按索赔事件性质分为工程延误索赔、工程变更索赔、合同被迫终止的索赔、意外风险和不可预见因素索赔。掌握了索赔的分类，施工企业项目部就可以分门别类、有针对性、有条理地进行索赔。同时，施工中要准备好索赔所需的第一手资料。10 4.加强应收账款的管理。目前，建设单位拖欠工程款逐年增加，导致施工企业资金周转日趋困难。工程竣工后无法及时收回资金，使施工企业的财务风险加大，有些应收账款长期收不回来，形成了坏账损失。这就要求项目部在工程竣工后，要及时进行结算，以明确债权债务关系。项目部要落实专人，与建设单位加强联系，紧盯不放，力争尽快收回资金。对一些不能在短期内偿清债务的甲方，通过协商签订还款计划，明确还款时间，制定违约责任，以增强对债务单位的约束力。对一些收回资金可能性较小的应收账款，可采取让利清收等办法，以减轻成本损失。5.在结算时，工程造价人员根据施工图纸、中标价格、签证费用、索赔费用进行全面的计算出各分部分项工程的直接成本并与调整的目标计划成本对比，对项目经理部进行考核，项目经理部对班组进行考核，按照制定的规章制度进行奖罚。6.要重视项目成本核算、分析，为成本控制提供数据和依据，为成本预测和计划提供信息。只有推进成本战略，逐步建立信息资源优势，才能对项目管理具有指导意义，才能适应战略发展的需要。建立健全合同管理系统10 一个工程项目，其成本的控制是从对工程设计图纸、资料的研究，编制合理的投标文件，合同的商务谈判及签订可行的承包合同，施工组织设计，材料的采购，合理地使用人力、物力、财力，实现最低成本的工期以及工程完工后的工程验收，工程结算和支付工程款的余款等，是一个系统的过程，而完善的合同管理系统是对实现低成本高效率的施工过程的保证，也是企业实现最终利益的保证。企业应设立专门的合同管理机构，各项目经理部也应设立专职合同管理人员，负责管理合同的谈判、合同的评审、合同的签署、修改及合同履行的监控、存档和保管等一系列工作。同时还应制定出合同管理办法，将合同管理系统划分为职责、权利等，用内部管理规定的形式确立下来。结论成本控制的好坏，事关企业的经济效益。成本控制涉及投标至施工全过程，涉及企业层、项目经理层、作业班组等各层次、各部门、各环节，所以成本控制是一项非常复杂和非常关键的工作，尤其是时间跨度大、规模大、施工技术和工艺非常复杂的工程项目，成本控制特别重要。工程项目的效益是企业生存和发展的物质基础和经营目的，是企业经营管理的着眼点和落脚点。通过以工序标准成本为绩效考核标准对工程项目成本进行前馈控制、事中控制、事后控制，可以严格控制工程成本不突破企业先进技术、管理水平下的工程成本，实现了施工企业的最低成本，从而确保最大的经济效益。参考文献：1.王道增，魏琨.项目施工成本控制[M].中国计划出版社，200510 2.汪小平.施工企业的成本控制与管理[J].事业财会，2003（3）3.张海贵.现代建筑施工项目管理[M].金盾出版社，200310'