关于布展施工企业成本控制举措探析

'关于布展施工企业成本控制举措探析　　摘要：随着市场经济的发展，企业的竞争力越来越激烈，布展施工企业要想在行业竞争中立于不败之地，内部成本控制起着十分重要的意义。成本的节约关系到每个人的切身利益，提倡人人树立成本意识，合理有效利用资源，事前有计划（预算），事中（过程）控制，不断修正成本偏差，事后分析、总结、考核（责任追究到人）。本文主要根据三月雨公司目前项目工程现实情况，提出工程各环节成本控制举措，在质量控制的前提下，降低项目成本，提高经济效益，防止资源浪费。关键词：布展施工企业；项目成本控制；经济效益三月雨公司从事于反腐倡廉及预防职务犯罪警示教育基地展厅布展施工，服务的单位主要是政府机关如纪委、检察院、法院、党校等。随着市场经济的发展，政府工程都要经过招投标，价格战成为企业竞争的有效战略，内部成本控制对企业在激烈的竞争中立于不败之地起着重要作用。以下主要从项目实践出发，提出相关成本成本控制举措。1成本控制总的原则1.1节约的原则8 一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对项目实施过程中各项成本费用的支出进行限制和监督；二是提高施工项目的管理水平，优化施工方案，提高施工效率；三是采取预防成本失控的措施，制止可能在项目实施中发生的一切浪费。1.2动态控制原则加强项目过程控制，施工过程阶段成本控制的好坏，对项目经济效益的高低具有关键的作用。1.3目标管理原则设定应切合实际的目标，落实到各部门、项目组甚至个人；目标的责任应全面，既有工作责任，更要有成本责任。1.4责、权、利相结合的原则在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个责任链。使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支，行使对项目成本的实质控制。如材料员在采购材料时，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。项目经理在现场的招待权限及标准，项目考评小组对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。2流程（围绕成本管理开展项目管理工作）1.确定标准，即评定绩效的尺度（项目成本预算、费用定额标准、图纸、工艺及效果要求、质检报告）；8 2.衡量工作成效，即通过现场的质量、效果验收与财务数据相结合，了解和掌握实际情况；3.分析衡量的结果，实际发生与标准（计划、预算）对照，找出偏差，分析原因，责任追究到人；4.采取对策纠正偏差，若是标准不准，重新修订。3措施1.选择占成本比例高的严格控制，如材料、人工；2.可控的成本，如现场材料、人工、图纸、工艺要求、差旅费等；3.约束与激励机制相结合，使所有利益相关者参与成本控制，变被动为主动，如现场的质量由项目经理负责，考核项目经理，涉及图纸问题导致现场返工，责任追究到事业部，由于材料不合格导致重发采购、制作责任追究到资材部材料员，由于劳务方工艺达不到标准造成误工、材料浪费责任到劳务承包商。4具体实施措施4.1事前计划1.1做好标（实施）前成本预测即项目可行性分析，科学合理的计算投标价格；8 2.1项目实施前由预算部依据已审核的图纸出具详细（名称、品牌、规格、型号、单价、数量）项目实施成本预算表，交公司结算中心审核（或工程总监）签字，通过后由相关部门实施（项目管理部、资材部、工程部、财务部等），允许上下5%浮动。4.2实施过程控制1、直接材料（基础装修、布展）1.1现场材料材料员根据项目经理提供的施工计划和成本预算表采购询价，报公司资材部审批请款，财务部审核，属于预算内的正常支付；超预算必须提出书面申请，责任界定，财务见到责任界定书方可付款。2.1工程部材料工程部根据项目管理部下发的加工制作计划和成本预算表采购询价，报公司资材部审批请款，财务部审核，属于预算内的正常支付；超预算必须提出书面申请，责任界定，财务见到责任界定书方可付款。3.1存货管理3.1.1加强存货入库、出库、盘点手续办理设库管人员，严格办理验收入库、领用出库、发货手续（品名、品牌、规格、数量、单价、受益项目等），登记各类物品台账，与成本会计账务对接。盘点小组（库管、资材、财务人员等）定期对存货进行盘点，分析盘点结果（盘亏原因属于合理损耗还是认为原因所致）报公司考核小组。3.1.2余（费）料处理8 3.1.2.1对于工程现场的废料首选考虑能否二次利用，不能利用的及时变卖；余料退回供货商（材料员采购时要与供货商事前商量好）。由材料员负责记录、办理，项目经理及现场公司考核小组人员监督、执行、责任界定，报公司考核小组。3.1.2.2对于外协加工制作的特殊造型及声光电设备，由项目经理负责现场数量、质量验收，对于质量不过关或数量不符的，将验收表报项目管理部，由项目管理部界定责任，报公司考核小组。2、直接人工2.1现场劳务2.1.1根据预算，力争通过竞标确定劳务承包方，严格照图施工，若发现由于设计原因无法施工，或图纸无法转为实物，需报项目经理，由项目经理界定责任，施工方收到我方变更通知单后才能更改施工，否则，由此造成的误工、重复采购、制作及验收不合格，由此引起的责任由劳务承包方承担，项目经理负责现场监督、记录。2.1.2由于施工方工艺达不到我方验收要求，或拿我方材料省工，导致的误工、重复采购、制作及验收不合格，由此引起的责任由劳务承包方承担，项目经理负责现场监督、记录。8 　　2.1.3由于客户原因需要更改，由项目管理部通知项目经理给施工方签变更单（前提是客户已给我方签经预算部报价的变更单），没有我方变更单所产生的劳务费增加，费用由劳务承包方自负。2.2设计费量化工作，取消加班费及加班餐补，考核工作质量，规定的时间提供符合要求的策划方案、图纸、版面内容，交公司会审，不符合要求的事业部自负返工所产生的一切费用。经客户一次性通过的公司给予一定金额奖励，具体标准需公司管理部门出台可行的实施细则。4.3竣工验收阶段的成本控制3.1从目前项目看，很多工程主体工程完工，到后期收尾阶段，就把主要人员技术力量抽调到其他在建工程，以致收尾工作拖拖拉拉，战线拉得很长，成本费用照常发生，使已取得的经济效益逐步流失。因此，要重视竣工验收工作，在验收以前，要准备好验收所需要的种种书面资料送甲方备查；对验收中甲方提出的意见，应根据设计要求和客户修改意见认真处理，确保顺利交付。3.2项目完工后，应对项目责任成本执行情况进行考核。目前工作中前一个项目尚未完工，一部分人员转入另一个项目。完工后，在账目不清、遗留问题不清、责任不清的情况下，人员转入新项目，财务账目也转入新项目，几个项目下来，遗留问题一大堆，严重影响项目后期结算。因此，必须落实项目责任，认真做到按期完工、及时清理、严格考核，从而明确责任，控制项目成本。8 4.4增加收入要通过加强项目合同、工程变更的管理，健全现场工程资料，所有变更项目及时找甲方洽商，签订变更单，确定变更价格，增加工程收入，开源与节流相结合。4.5后期维护成本控制根据客户维护需求，报项目管理部，由项目管理部安排相关部门人员赴现场，由现场维护人员填写“现场报修单”，经甲方签字确认，回京递交项目管理部界定维修原因（正常维护还是责任部门施工质量问题），报考核小组，非正常维护所发生的一切支出由责任部门承担。施工工艺原因追究到劳务承包商，材料不合格及外协加工制作问题追究资材部，声光电技术问题追究技术部等。4.6费用控制5.1制订开支计划，总额控制间接费，包括投标费用、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等，严格事前报告制度和事后审批制度。对各项费用按费用性质、管理部门核定计划，落实责任部门和人员；对特殊性开支和较大数额开支，要通过小组会议研究，领导审批，而不是“先斩后奏”。5.2提高中标率、节约投标费用开支。对投标费用，要进行与标价相关联的总额控制，规范开支范围和数额，并落实到责任人进行管理。8 5.3精简人员，严格出差审批手续，出差须有出差安排，出差备忘录，必要时考核小组抽查出差人员工作完成情况。5.4控制招待费用开支，根据不同项目及不同级别客户人员确定招待标准，考核部门负责人和责任人，奖惩相结合。4.7制定一套完整、规范的项目流程图，避免项目脱节，信息流失综上所述，制定出一套切实可行的控制控制办法是企业积极应对市场竞争的要求，也是管理出效益的一项具体举措。布展施工企业成本控制是一项系统的、动态的工作，需要提高全员成本节约意识，只有人人参与、全方位的过程控制管理，从而使成本得到有效控制，才能增强企业竞争力，使企业可持续发展。参考文献[1]王成莲，对工程项目责任成本管理与控制的探讨[M]北京：申田建筑工业出版社，2008[2]龚维丽，工程造价的确定与控制[M]中国：计划出版社，2000[3]黄益建企业风险管理：制度与流程设计北京：机械工业出版社，2010[4]财政部注册会计师考试委员会办公室编，财务成本管理，经济科学出版社，20128'