建筑工程项目成本控制措施研究探析

'建筑工程项目成本控制措施研究探析　　摘要：建筑工程成本控制是建筑企业获取利润，实现生存和发展的核心要素之一。而建筑工程的成本控制，又是一个复杂、细致、动态的过程。面对激烈的市场竞争，企业依赖的不是高档次的工程机械，也不是高超过硬的工程技术，亟待改善的应该是项目管理水平，特别是成本管理水平。因此建筑工程成本控制体系的建立和完善，是建筑企业提升竞争力的必由之路。关键词：建筑工程；项目成本控制；措施分析中图分类号：F406.72文献标识码：A文章编号：引言：建筑项目成本控制是指项目在施工过程中，对影响建筑项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效的措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准、计算实际成本和计划成本之间的差异并分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结经验。通过成本控制，使之最终实现甚至超过预期的成本目标。1.施工工程项目成本控制的内容6 施工工程项目的成本控制，是指工程施工过程中，把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中，通过技术、方法比较、经济分析和效果评价，对工程施工过程中所消耗的资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在成本控制方案的范围之内。1.1运用目标管理控制工程成本目标，成本是按单位工程施工图测算，并根据预期目标确定的，工程利润按公式：利润=工程造价－目标成本－税金。在确定每个单位工程的最低利润额后将项目目标进行公开招标，用合同方式代替行政命令。1.2在纵向上实行四级承包，项目经理按核定利润（中标利润）与公司施工部门签订包工期、质量、安全、成本为主要指标的分项工程承包合同；各工长将承包指标，以施工任务书形式落实到施工队（班）组；各施工队（班）组以定额工日为依据，对施工小组（人员）逐日下达施工任务。1.3在横向上，项目经理以公司法人委托代理人的身份与公司内、外部生产、施工、经营单位签订构件预制件、配件加工、材料采购、外包工程等经济合同，用经济和法律手段规范项目经理部与相关单位的责任，紧紧围绕实现项目成本目标开展管理工作。加强基础管理确保成本目标的实现加强基础管理，应从组织、技术、经济、合同等多方面采取措施。6 1.4要有明确的组织结构，有专人负责和明确管理职能分工；技术上要对多种施工方案进行选择；经济上要对成本进行动态管理，严格审核各项费用支出，采取对节约成本的奖励措施等；合同措施主要是收集、整理设计变更、工程签证、费用索赔、决算书发文等。2.建筑工程项目成本控制存在的问题2.1从成本控制意识角度分析从意识角度来看，建筑工程的一些项目管理人员和建筑工人缺乏成本控制的意识。由于建筑工程推行项目法施工，各工程项目分散于不同的施工区域，企业管理层属于利润中心而不是成本中心，无法对工程成本施加影响。对于项目而言，由于深受工期和超期罚款等合同条款的约束，在保证工程生产方面易于达成共识，对工期成本及项目盈亏却无暇顾及。工期成本是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用，工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，建筑企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件，工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化，盲目地赶工期要进度，就会造成工程成本的额外增加，效益向生产低头的典型表现。2.2从成本控制机制角度分析6 从控制机制角度来看，很多建筑工程的成本控制缺乏责权利统一的机制。比如说，很多建筑企业的项目经理往往认为自己的主要任务是保质、保量、按期完成施工任务，最关心的问题是工程资金能否到位；而企业的技术人员认为自己的主要任务是解决施工难题，搞好工程质量，确保顺利移交；建筑工人最为关心的问题是工资能否保证，奖金能发多少。提起成本控制，一些人会自然而然地认为这是一个会计方面的概念，是财务部门的事情，与自己所从事的工作风马牛不相及，财务部门虽然对成本控制理解较深，但其责任似乎也只停留在日常的成本核算上，况且自己也仅仅是一个项目部的职能部门，没有权利指挥管理其他各部门。2.3从成本控制手段角度分析从控制的手段来看，我国经过几十年的成本管理与实践的探索，从理论上形成了一套关于成本预测、决策、核算、控制、监督、分析、考核的管理法体系。但是，建筑企业在运用这些方法以进行成本管理的时候，还存在着诸如事前成本管理与事中管理的严重脱节等问题，建筑企业缺乏适应社会主义市场经济需要的成本管理方法。3.建筑工程项目成本控制的措施3.1技术措施3.1.1制定合理有效的施工方案。不同的施工方案，所产生的工程期限就会不同，对应的机械设备以及这些情况所产生的费用也会不同，所以制定合理有效的施工方案，也是将工期减少、成本控制的重点之一。6 3.1.2保质保量生产。在施工过程中的坚决不允许工作重返的现象发生，以确保在短时间内就可以验收完毕，避免没必要的费用产生。3.2经济措施3.2.1控制好各项人工费用。制定可实施度高的奖惩制度，避免少数窝工现象，增强对劳动纪律的意识，合理的运用生产工人的人数，使辅助人员得到良好的控制，加强对所有生产人员的各项培训工作。3.2.2控制好材料费用。主要减少在材料采购方面所产生的一系列消耗和损坏问题。现场材料不应堆置过多，这样可以减少相应的搬运费用。对于验收材料和领料额度进行限制的同时一定要严格审核，合理使用一切材料，将所有可利用的材料资源控制好。3.2.3控制好间接费用。在不同的工程当中间接费用的产生也是不同的，规模大的工程所用人数较多，相应的费用也会随之增加。因此要把握好施工当中的各项费用支出和收入。间接费用与直接费用在工程之间所起到的作用也会有所不同，所以在预测成本之前，要针对不同的费用所产生的差别进行修改。3.3组织措施6 控制好项目成本是每一位员工应尽的责任，各部门应该做到互帮、互助、互利，共同增强对成本控制的意识，这是基础也是最基本的工作任务。控制好项目成本是将经济措施与组织措施二者相结合，以项目经理职能部门为控制中心点，以最终投标后的价格为依据，编制成本预算，各个职能部门协调合作，使各子项目优化，整体项目最优化。4.结束语实施成本控制，对降低工程成本，增加经济效益，提高职工的主人翁意识和劳动积极性，都有着极其重要的作用，特别是对提高工程质量、确保安全施工等方面也有深远的意义。加强建筑工程项目管理中的成本控制，既是企业积极适应WTO规则的要求，又是向科学管理要效益的具体举措。我们应强化成本意识，不断地自我完善，使企业在激烈的市场竞争中充满活力，持续发展。参考文献：[1]彭尚银，王继才.工程项目管理[M].北京，中国建筑工业出版社，2005.[2]徐蓉.工程造价管理[M].上海；同济大学出版社，2005.[3]张海贵.现代建筑施工项目管理[M]，北京，金盾出版社，2003.[4]戚安邦，孙贤伟.建设项目全过程造价管理与方法[M].天津，天津人民出版社，2004.6'