浅议装饰装修工程项目管理中动态成本控制

'浅议装饰装修工程项目管理中动态成本控制　　摘要：随着市场化，信息化程度越来越高，装饰工程施工开始于合同未签订前已经不是个别情况，按照发标时确认的施工范围清单，依据设计效果图确认的方案施工也逐步成为工程惯例。然而施工过程中问题不断显漏，越显决策的复杂，在这种情况下做为项目管理如何进行成本控制，已经成为困扰装修公司发展的拦路虎，笔者就动态成本如何进行控制做简单阐述.关键词：项目管理；成本；控制中图分类号：F045.33文献标识码：A文章编号：引言随着经济迅猛的发展，建筑业已经进行了全面的改革，传统的施工项目管理模式已发生了根本性的变化，施工项目管理的目标既要达到工程质量好、进度快，还要确保工程成本低、安全优，这样对施工项目的成本管理就提出了更高的要求。1.明确三个目标要求8 明确工期、工程质量和工作面的工作任务。对已明确目标的项目过程中所发生费用，通过计划组织、控制协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用，这就需要通过技术、经济和管理活动达到预定目标，实现盈利目的。1.1明确目标工期，制定工期目标和建立相关的成本控制目标。应用成本与进度同步跟踪的方法控制分部分项工程成本。其实，成本控制与计划管理、成本与进度之间有着必然的同步关系。如果成本与进度不对应，就要作为”不正常”现象进行分析，解决问题。1.2明确工程质量目标，加强质量管理，控制质量成本。质量成本：项目为保证和提高产品质量的费用，和未达到质量标准而产生的一切损失费用。质量成本包括两个主要方面:1控制成本：包括预防成本和鉴定成本，属于质量保证费用，与质量水平成正比关系；2控制质量成本：先要从质量成本核算开始，后是质量成本分析和质量成本控制。1.3明确工作任务，加强沟通，明确合同以内工作范围，这与成本直接挂钩。2.通过“组织”有效的进行项目施工的成本控制建筑装饰项目的管理和实施是一个动态的过程。在这进程的每一环节要控制好成本工作，包括：人-项目的管理者和施工人员；物-建筑材料和设备；组织施工-施工方案和施工工序。2.1人的环节（项目的管理者和施工人员）8 施工项目组织机构管理是：项目经理负责制。因此在项目经理的选择上，就要本着是否能够进一步充分发挥管理才能，达到管理的最终目标为基准点。工程质量的好坏，企业形象如何，企业品牌战略的推行快慢，企业无形资产和有形资产增加与否，都和项目经理有关，更重要的是选择项目经理成为项目成本能否得到有效控制的关键。施工人员也是人的环节上重要一点，选择技术素质高且工作稳定、劳务价格适中的作业队伍和人员，实行动态管理。要合理安排好工作面，提高定额水平和全员劳动生产力，严格按定额任务单考核计量和结算。施工项目成本控制的关键在于人，只有充分发挥成本控制人员的积极性，尤其现场施工人员的积极性，才能做好成本控制工作，施工项目成本才能得到有效的控制。2.2物的环节（材料和机械设备）材料是建筑的主体，费用占总成本的60%～70%左右，显然在施工项目中，控制施工总成本，必须对材料成本控制高度重视。要求材料和机械设备加强管理，具体到每一个细节，减少不必要的经济损耗。合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备，合理使用建设资金。同时，在机械设备的使用上，要根据项目的投资环境、工程性质、施工组织设计要求和标书规定，制定出切实可行、科学合理的施工配置计划。加强现场设备的维修保养工作，降低大修，经常性维修等费用开支，避免造成设备闲置，分利用闲置机械资源，降低机械台班价格。2.3组织施工的环节（施工方案和施工工序）8 这个环节是项目施工中最具动态和复杂的一环，它运行的成功直接影响到整个项目的成本控制的成效，甚至是关乎到项目的成功和失败。这就要求在组织施工时必须本着科学合理、认真细致的原则，从项目的实际出发，来切实的做好这个环节的工作。在整个工序中，要严格遵守工艺流程和施工规范和操作规程。控制工序活动条件的质量，采用数理统计方法，通过对工序部分检验的数据进行统计分析，使工序始终处于良好的受控状态。此外，严格按照安全生产规程，做好安全生产的各项工作，加强监督，避免事故造成损失。项目的施工过程由于是一个动态的投入和产出的过程，影响项目成本的因素很多。总之，要搞好成本控制，必须针对不同实际状况，对影响施工项目成本的因素进行分析，抓住以上三个重要环节，才能更有效率地做好施工项目成本控制，实现盈利最大化。3.最后简单分析成本管理工作中的一些要点和实践体会3.1处理好一个关系（公司与项目部之间的定位关系）公司整体与项目部的功能是不同的。项目部是成本中心,而企业则是利润中心（一个项目中一个企业只能有一个利润中心）。因此规范项目管理是施工企业提升整体管理水平、完成由粗放经营向精细化管理转变的关键环节,对培育企业核心竞争力、取得良好经济效益至关重要。8 3.2明确一个目标（搞好成本预测、做好成本计划、确定成本控制目标）成本预测对降低成本和提高经济效益，具有重要意义。加强成本控制，首先要抓成本预测。根据各项目的地域、施工、机械设备、人员素质等条件，预测成本目标。项目成本计划的编制：是项目管理系统运行的基础和先决条件，是根据内部承包合同确定的目标成本。公司应根据目标成本和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定每个项目月季和项目总成本计划，计算出保本点和目标利润，同时，通过成本计划将目标成本层层分解，落实到施工过程的每个环节，以调动施工人员的积极性，有效地进行成本控制。3.3实现成本控制目标的几个途径3.3.1更新项目部管理人员的成本观念（全员参与、全过程控制）成本控制涉及到所有部门及员工的工作，并与员工的切身利益有关，因此项目部应充分调动每个部门和每个员工控制成本的积极性，真正树立起全员控制的观念。只有人人具备成本观念，才能事事注意成本，项目目标成本才有可能得到真正落实。3.3.2选择经济合理的施工方法和施工措施8 施工方案包括四方面：施工方法的确定、施工机器工具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案不同，工期就不同。因此，施工方案的优化选择是企业降低成本的主要途径。制定施工方案要以合同工期和（上级要求）为依据，依规模、性质、复杂程度等因素。优选最佳方案。同时拟定经济可行的技术组织措施计划，列入施工组织设计之中。为保证技术组织措施计划的落实并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施的一条龙。3.3.3严格材料采购程序，控制材料消耗（阳光采购）在工程建设中，材料成本的节约，是降低工程成本的关键。控制材料的采购和合理使用，在材料采购环节我们坚持审批制度，严格的招标制度，并保证采购的及时性，同时合理安排材料进出场的时间。在材料的使用上主要是避免流失和浪费，对施工主要材料实行限额发料，同时坚持余料回收再利用。坚持材料出入库登记制度有效管理。3.3.4节约现场费用8 项目部现场费用：临时设施费和现场经费两项。此两项费用的额度是根据项目施工任务大小而核定，支出由项目部支配。因此，项目部本着经济适用的原则，采取适当措施控制费用的支出。对于现场经费的管理，做好如下工作：1）精简管理人员，建立高效精干的管理班子，高要求每个成员多专业、多技能素质；2）施工流程的有序管理。要求合理调度，流水作业，有序进行；3）建立管理促进小组，不定期组织讨论管理制度，不断完善对项目的管理，减少管理费用支出。3.3.5确定适宜的质量成本众所周知，质量要求愈高，成本愈大。在施工过程中，在保证工程质量的前提下，充分利用规范允许的正负偏差，节约材料的使用量，降低项目成本。此外，在施工过程中，严把工程质量关，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免不必要的成本支出。4.二次经营的几种做法4.1寻求优化或变更设计的可能对施工企业而言更重要的是：图纸会审时，从利于加快进度，确保质量，降低资源消耗、增加工程收入几方面着手。对一些明显亏本的子目，在不影响质量的前提下，提出合理的替代措施，争取建设单位的认可。因此，图纸会审也是增加收入减少损失的一个重要途径。4.2及时办理签证由于工程工艺等的变更，导致合同承包范围、工程包干单价随之发生变化，而许多业主在变更时，经常在口头上或会议上要求变更，很少发出书面通知。项目部应主动书面报建设单位确认，作为工程竣工工期核验依据，把双方可能引起争议的空间压减到最低。4.3提高索赔意识8 加强索赔管理是获得经济效益的主要途径之一，是利润或取得关键。收集施工中保存的各种与合同有关资料，如施工日记、会议纪要等，为索赔提供详尽的证明材料。利用建设单位变更设计图纸，增减工作量等时机，在补充合同中争取主动，必要时，可进行索赔。但是要注意索赔的关键是时效的把握。5.结束语施工项目成本的干扰因素甚多，只要我们不妄自菲薄，凭着我们对企业的忠诚，在工作中灵活、技巧、发展地运用这些方法，终将会摸索出一套适应本项目部的管理方法，使项目成本得到有效控制，项目盈利能力就会相应增强。8'