浅谈工程项目成本控制管理

'浅谈工程项目成本控制管理　　摘要：工程项目成本控制管理直接影响着建筑企业的经济效益，因此，必须引起项目管理者的足够重视。本文具体分析了工程项目成本管理存在的突出问题，并对如何改善存在的问题，强化工程项目成本控制管理，提出了针对性地措施。关键词：工程项目；成本控制；问题；措施中图分类号：F406.72文献标识码：A文章编号：引言市场经济环境下，成本控制在项目控制，乃至整个工程项目管理过程中处于十分重要的地位。企业实现盈利一般是通过项目利润最大化，成本最小化实现。但是，对于建筑企业而言，在合同价格确定后，其实现经济效益的目标变仅能通过控制成本来实现。在实际施工过程中，如果对成本控制工作管理不到位，使成本控制处于失控状态，实际支出成本只能在工程结束以后才能知晓，但是，却已经无法弥补造成的损失。因此，建筑企业必须提高建筑项目成本控制的认识，并努力提高工程项目的成本控制管理工作。笔者结合多年的相关工作经验，对项目成本管理的现状进行了深入分析，并就如何加强项目成本控制，提出了针对性的管理措施。7 1工程项目成本控制管理存在的突出问题1.1成本控制管理的意识有待提高由于对于成本控制管理的意识不强，项目成本控制管理过程中，公司和项目部之间的责任划分并不明确。尽管公司和项目之间约定为先算后做，但是实际情况是先做后算或者边干边算。每个项目部均配备有专门的预结算人员，但是由于责任落实不到位，工作效果不佳，另外，财务、材料、合同、计划统计等各部门之间缺乏有效沟通，实际工作脱节，导致有预算无核算，很多项目缺乏经济分析，没有具体的改进意见和措施，从而出现了结算上能够反映出项目盈亏，但是却无法确定盈亏原因的情况。特别是很多工程管理人员传统观念严重，缺乏基本的成本管理意识，法律意识、责任意识淡薄，合同观念、经济意识更是缺乏。有些管理人员尽管知道必须找建设单位办理签证手续，但是，若遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，无法及时地采取措施，仍然继续干活或者超过约定工程量因无完善必要手续和证据而导致签证不能办理，收不回工程款。1.2项目成本控制管理人员素质不高，责任心不强7 笔者发现，具有理论知识、实践经验以及成本控制管理经验的复合型人才较少，工程项目成本控制人员的素质普遍较低，责任心不强。很多管理者有施工管理和组织经验，但是成本控制管理能力有限，没有较高的文化水平及专业理论知识水平；而高学历的大学生尽管拥有良好的理论知识水平，但是缺乏足够的管理经验。除此以外，由于责任制度不完善，目标成本分解，责、权、利落实不到位，使得很多项目管理人员出现怠工情绪，责任心不强。1.3材料管理不严，浪费现象严重材料费用占整个工程造价的大部分，因此，材料费用是否控制得当直接决定着整个工程项目的盈亏。很多项目部由于领料、用料制度执行不严格，使得仓库领料有数，而余料无回收，产生严重的失窃、浪费。计件承包只包工不包料，工人班组仅重视产值，而不重视材料、物资是否被过量消耗，机械设备是否被过度磨损。小型的手动工具更是如此，很多时候借出有手续，而返还无验收；下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，时有遗失的情况发生；材料型号不对，导致闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制有待完善，材料管理出现问题后，往往无法具体落实到责任人，这也是项目成本失控的重要原因。1.4项目成本核算对项目施工缺乏指导意义7 通常来说，每个项目均会配备预结算员，但是，笔者发现，这些预结算员所从事的工作仅仅是按图按现场指令算量，并以此作为结算的部分依据。该种做法无法在施工过程中将成本预算和成本核算结合起来，同时，由于缺乏阶段成本分析，分部、分项成本分析，使得实际成本和预算成本、计划成本之间的比较环节缺失，造成项目成本核算对项目施工的指导意义不大。另外，奖励机制不健全，奖罚办法不完善，成本超支没有与大多数人的个人收入挂钩，很多管理人员因此并不关心项目的成本状况。2加强项目成本控制管理的措施2.1加强项目部对施工项目成本核算意识及观念的转变企业中的经营核算部门是一个负责施工成本核算及管理的职能部门，其主要职责是充分发挥职能工作，挖掘部门的内在潜力，提升每个职员的工作积级性，让每个项目管理者都能充分认识施工成本管理在项目施管理中所起到的重要作用。在重视质量与进度的过程中，注重施工成本核算管理，从而提升经济益效与社会效益。对于项目施工的成本管理工作人员，需进行严格的集中管理及统一调配，在执行施工项目成本核算的过程中，一定要有一定的独立性。所以，要想创建一个健康、合理、有序的施工成本核算及管理工作网络程序，必须将现行的成本核算管理体制进行改革、优化，每个项目成本核算员都由公司统一调配，实行集中管理，不定期轮岗的制度，同时还要定期进行交流、学习、考核、激励竞争上岗，将工程项目成本核算员的自身利益与工程项目进行分离等。2.2加强施工成本核算监督力度7 每个工程项目的经理部人员都应积极上进，严格遵循企业施实的施工成本控制及核算管理制度，并切实做到自律，禁止使用职权或者工作上的便利来干预成本核算管理工作，让施工成本管理能够顺利进行，真正落到实处。成本核算员的基本职责是对施工生产过程中及施工成本相关工程的变更项目进行及时的收集整理，同时办理好签证手续，定期将内容上报给公司经营部门进行审核，以便能够更及时、更准确的控制施工成本，并详细掌握工程的具体施工情况，从而避免使工程竣工结算受到影响。为了更好的管理成本核算员，公司应创建相关的激励机制与约束机制，给其必须行使的职权提供保障。职能部门也应对其进行严格监督，加强培养他们的责任感，充分挖掘他们的潜力。另外，还要将核算员的技术业务素质进行全面提升，针对一些未通过专业培训与学习、不熟悉业务、未持证上岗、核算能力不强、不能确保成本核算质量与工作的人员，必须加强专业培训与学习，尽可能的快速提升全面素质。对于一些弄虚作假、敷衍了事、得过且过、欺上瞒下的人员，必须尽快提升其道德素质水平与业务素质水平，提升工作责任感。2.3加强项目材料管理7 在项目成本控制中，加强项目材料管理是非常重要的环节之一，在工程项目中，材料成本大约占整个工程造价的60%左右，因此，要想控制好工成本，材料成本的控制是很重要的。如果材料管理未得到合理的控制，项目成本管理就成了空谈，材料管理一定要全方位、全过程的进行管理。工程从中标后，公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算，经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因，如属工程变更造成，必须有工程变更证明材料方可领用，强化材料计划的严格性。2.4科学改进项目成本核算制度随着竞争的日趋激烈，建筑企业将承受各种风险，这就要求项目管理人员要具备较强的业务技术水平、职业道德素质、网络技术应用能力和开拓、创新、判断、应变能力，并利用各种手段去防范、避免风险，加强目标管理，落实考核责任制，以工程合同为纽带，增强工程索赔意识，向科学管理要效益，使企业得以生存和发展。同时建筑施工企业要建立健全适应市场发展的成本核算体系、成本核算制度和相应激励制度，调动项目管理人员工作积极性，不断提高成本核算管理体系的运行质量，把工程项目部建设成一支懂经营、善管理、优质低耗的施工队伍。结束语7 对工程项目的成本控制工作应该基于项目的整个生命周期，重视前期设计阶段的成本控制，有效的优化设计将大大提高项目的功能，降低成本，缩短工期，为项目的建设赢得效益。当前随着各种技术的发展，项目管理人员应该与时俱进，学习新的技术有效的方法来处理项目的成本控制工作，避免不必要的成本损失，从而来提高建筑工程项目的经济效益。参考文献：[1]柴雪荞.浅谈施工企业项目成本管理[J].甘肃科技纵横.2006(02)[2]刘旭.施工项目的成本管理[J].工程与建设.2007(05)[3]陶亚平.浅析工程施工阶段的成本控制要素[J].甘肃科技纵横.2009(04)[4]周松,郑阳焱.浅析施工阶段开发单位工程成本的控制[J].科技传播.2010(13)[5]赵天祥.浅议机电安装工程的成本管理[J].信息系统工程.2011(05)[6]彭彦峰.谈建筑施工项目成本控制[J].科技传播.2010(15)7'