MicrosoftProject2003项目管理与应用 第7章_项目成本管理

'第7章项目成本管理7.1Project中成本的构成与管理内容7.2管理项目预算7.3跟踪项目的实际成本7.4项目盈余分析7.5专题讨论7.6综合案例——项目成本管理1苏州大学葛娟制作 绝大多数项目中，成本都是管理者必须要考虑的一个关键因素，而且往往决定着项目的成败。人们常常认为成本是评价项目经济效益的尺度，不止如此，成本还与项目的进度、资源等因素息息相关。例如，成本可能会影响任务的日程排定，也可能关系到资源（工人、设备和材料）的使用方法。在某些情况下，用户可以通过比较项目的实际成本与预算成本判断项目的成功与否。2苏州大学葛娟制作 7.1Project中成本的构成与管理内容7.1.1Project中成本的构成Project的成本机制是这样的：根据任务所分配资源的数量与费率计算成本，然后累加起来得到项目总成本。也就是说，一个项目的总成本包括3个部分：任务或工作分配中基于费率的资源成本资源的每次使用成本资源的固定成本。3苏州大学葛娟制作 7.1.2Project中成本管理的内容Project在成本管理方面，能够实现的主要功能有：制定项目预算、根据预算管理实际成本、成本信息统计、根据成本评价项目业绩。4苏州大学葛娟制作 5苏州大学葛娟制作 7.2管理项目预算在工程中，“预算”是指需要为项目支付的货币总额。而在MicrosoftProject中，用户是通过输入资源和任务的成本信息、确定项目所需的总成本。如果用户需要保存预算信息，可以将初始的项目计划保存为比较基准。有了预算之后，就可以比较实际支出与计划支出，并进行必要的调整以确保不超出预算，从而达到控制成本的目的。6苏州大学葛娟制作 7.2.1估算成本预算中每项任务、每个资源乃至整个项目预计花费的成本从何而来？这主要取决于管理者对各项成本的定义和设置。当我们设定好这些内容之后，Project就能根据成本计算规则，自动得出项目的预算来。1．定义资源费率设定工时类资源的费率。包括两项内容：标准费率和加班费率。设定材料类资源的费率。材料类资源只有标准费率，没有加班费率。7苏州大学葛娟制作 【例7-1】工时资源和材料资源的成本计算图7-2为项目“07-01.mpp”的甘特图，图7-3为项目的资源工作表。请根据这些信息推算任务A、B和C的成本。【分析】任务B的总工时为20，必须由“文员”在2个工作日内完成（每天工作8小时），所以必须加班4个工时。任务C在分配材料类资源“打印纸”时，材料的消耗量按照天计算，为“1/工作日”。8苏州大学葛娟制作 2．每次使用成本使用某些资源时，除了按照费率（标准费率、加班费率）计算成本外，还会产生另外一种成本——每次使用成本。例如，要请专家为项目咨询工作，请专家的费用为每次1000元，那么资源“咨询专家”的每次使用成本为1000元（标准费率和加班费率为0）。3．固定成本在计算任务成本时，总成本中存在这样一种成本，不论任务的工期和完成情况如何改变，这部分成本始终保持不变，我们将这部分成本称为“固定成本”。在Project中，只有任务才有固定成本，资源无法设定固定成本。用户可为任务（摘要任务和详细任务皆可）或整个项目设定固定成本。另外，固定成本是总成本中的一个组成部分。Project中某项任务的总成本是这样计算的：任务总成本＝任务的固定成本＋变动成本＝任务的固定成本＋工时类资源的成本＋材料类资源的成本(7-3)9苏州大学葛娟制作 【例7-2】任务的固定成本某项目包括3项任务，所需的资源和成本情况如下表。“设备安装准备”和“设备安装过程”是“设备安装”的子任务。请根据实际情况创建项目，并查看每个任务的成本，将项目保存为“07-02.mpp”。10苏州大学葛娟制作 任务名称工时类资源材料类资源工期所需的其他成本设备安装无无2000元的项目启动费用安装准备工程师（100％）（标准费率：10/h）无1d500元的工具购置费安装过程工程师（200％）（标准费率：10/h）设备1套(标准费率：50000/套)2d安装工作外包给专业公司,费用5000元,另有本公司的2名工程师协助11苏州大学葛娟制作 4．为资源设置多套费率每项资源最多可以设置5套不同的费率。为什么一项资源要有多套费率呢？对于工时资源，比如人员在完成不同任务、充当不同角色时，成本往往是不同的，同一身份的不同人员也可能成本不同。对于材料资源，一种材料可能会有多种规格、产地、品质等情况，价格自然也不相同，所以也需要多套费率。资源多套费率的设置方法详见第4章，此处不再赘述。下面举例说明如何应用多套费率。【例7-3】资源多套费率的应用资源Tom设置了2套费率，如下图(a)和(b)所示。任务A使用Tom的A套费率，工期为2d，任务B使用Tom的B套费率，工期也是2d。请做相应设置，并保存为“07-03.mpp”。12苏州大学葛娟制作 利用成本累算调节现金流量的方法“成本累算方式”决定了使用资源时成本的发生时间与实际成本的支出时间。Project提供了3种选择：“按比例”、“开始”和“结束”。通常实际成本的支付都是根据完成工作量的比例进行的，所以常用“按比例”方式。如果结算是在任务开始时就发生了，那么应选择“开始”。如果任务结束之后再进行结算，则应选择“结束”。设置资源的成本累算方式，应在资源工作表视图中进行（参照第4章相关章节）。按照上述步骤及方法，设定好资源和任务的相关成本信息之后，预算部分需要用户输入的工作就完成了。这时Project就会自动计算项目预算的相关数据。用户可以此时将项目保存为比较基准，以便与日后的实际情况进行对比。接下来，用户很可能需要了解项目的预算信息，即审阅项目成本。13苏州大学葛娟制作 7.2.2审阅项目的预算和成本信息1．按照任务查看成本以【例7-2】创建的项目为例，详细信息如下图所示。比如任务“安装过程”在周二这天完成的总工时为16h，花费的预算为27660.00元，其中“工程师”的成本为160.00元，“设备”的成本为25000.00元14苏州大学葛娟制作 2。按照资源查看成本从资源角度来看，项目的总预算等于每项资源的成本总和再加上任务的固定成本。如果用户关心资源花费了多少成本，可以通过“资源使用状况”视图来审阅成本。转到“资源使用状况”视图下，并选用“成本”表，在视图的左侧窗格内，Project会将每项资源的详细信息和相关的任务逐条列出。右侧窗格为详细信息，显示每个时间段内（例如每天）资源和相关任务的详细情况。默认状态下只显示工时情况。为了显示成本的详细信息，请选择菜单【格式】/【详细信息】/【成本】。仍以【例7-2】创建的项目为例，详细信息如下图。比如资源“工程师”在周二这天完成的总工时为24h，花费的预算为240.00元，其中花在任务“安装准备”上的成本为80.00元，花在“安装过程”上的成本为160.00元。注意：资源使用状况视图只显示与资源相关的信息，所以任务的固定成本此处没有显示。15苏州大学葛娟制作 3．按照项目查看成本【例7-4】查看项目成本仍以【例7-2】创建的“07-02.mpp”为例：查看项目的总成本信息。方法1：使用项目信息对话框。选择菜单【项目】/【项目信息】，弹出如“项目信息”对话框，单击底部的“统计信息”按钮，系统调出如下示的项目统计对话框。从中可以看出，项目的总成本为57900.00元。16苏州大学葛娟制作 7.2.3优化预算成本如果项目或部分任务、资源的预算不符合要求，即超过允许的范围，那么就需要对预算进行优化。在Project中，降低预算的途径有如下几种：调整资源以降低总成本。通过替换、删除或调整分配给任务的资源，可以降低该任务的成本。调整成本以降低总成本。常用的方法有：在分配资源时尽量使用成本较低的资源，有效控制每次使用成本，尽量减少或消除加班工时以避免加班成本，有效地控制任务的固定成本。调整范围以降低总成本。若要将成本控制在预算范围内，请合理控制项目的范围。方法是：合理控制任务的工期，删除或尽可能压缩可以忽略的任务。在缩小范围的同时，还要删除部分不需要的资源。17苏州大学葛娟制作 7.2.4为管理成本做准备1．设定财政年度的开始月份不同地区、公司的财务制度中，对财政年度开始月份的规定往往不同，所以用户需要根据实际情况，设置项目财政年度开始的月份。方法如下：选择菜单【工具】/【选项】，在选项对话框中单击“日历”选项卡，在“财政年度开始于”框中，选择合适的月份（如下图）。如果要用财政年度开始（而不是结束）的日历年度来标记财政年度，请选中“财政年度以开始年度编号”复选框。如果要将当前设置应用于活动文件和将来的所有项目文件，请单击“设为默认值”。最后单击确定按钮。有时为了清楚显示财政年度和普通日历的关系，可以在时间刻度上同显示财政年度和日历年度。18苏州大学葛娟制作 7.2.4为管理成本做准备2．控制成本计算方式（1）更改实际成本的计算方式默认情况下，当用户输入实际工时、任务完成百分比和材料消耗量时，Project就会自动计算实际成本值。但有时我们不希望Project自动计算实际成本，而希望通过手动输入的方法输入实际成本，这时就需要修改Project中实际成本的计算方式。方法如下：选择菜单【工具】/【选项】，在弹出的选项对话框中单击“计算方式”选项卡.若要手动输入实际成本，请清除“总是由MicrosoftProject计算实际成本”复选框。若仍希望由Project自动计算实际成本，请选中该复选框。当该复选框处于清除状态时，用户还要设定下面的另一个复选框——“将新输入的实际总成本一致分布到状态日期”。这一复选框的含义是，将实际总成本的变更值根据日程平均分布，分布范围是从任务开始直到状态日期；如果项目未指定状态日期，则平均分布到从任务开始直到当前日期这段时间。如果清除该复选框，那么实际成本将分布在整个任务过程中。另外，如果选中了“总是由MicrosoftProject计算实际成本”复选框，那么该选项将不可用。若要在其它项目中应用此选项，请单击“设为默认值”按钮。19苏州大学葛娟制作 7.2.4为管理成本做准备（2）默认情况下，Project中任务的成本总是按照资源的标准费率计算的。除非用户特别指定任务的加班工时，否则Project不会按照加班费率计算额外工作时间的成本。如果用户的项目中存在加班、并要按照加班费率计算成本，那么用户必须输入加班的工时数。用户如何输入加班工时呢？请按下列步骤操作：①选择“任务分配状况”视图，单击菜单【视图】/【表】/【工时】。②选中“工时”这一列，右键弹出快捷菜单，选择【插入列】，弹出“列定义”对话框，如下图所示。在“域名称”框内单击“加班工时”，然后单击“确定”按钮。这样“加班工时”域就出现在表中，用户就可以为任务的资源输入加班工时了，20苏州大学葛娟制作 （3）更改任务的成本累算方式默认情况下，MicrosoftProject根据任务的完成百分比进行成本累算，再将成本分布到任务的工期内。但有的任务可能要求一开始就要一次付清所有款项，也有的在任务完成以后再付款，这就需要调整任务的成本累算方式。方法如下：调出项目选项对话框，转到“计算方式”选项卡，在“默认的固定成本累算方式”框中，选择所需的成本累算方式（如图7-20）。最后说明，本节讨论的管理预算的方法，绝大多数在管理实际成本时同样适用。21苏州大学葛娟制作 7.3跟踪项目的实际成本项目的“预算”是计划支出的成本，但实际支出的成本未必就等于项目预算。项目成本管理的目标就是：建立合理的项目预算，并将项目的实际成本控制在预算范围之内。显然为了实现这一目标，必须精确掌握项目的实际成本。在Project管理项目成本的过程中，这一工作体现为：获得准确的实际成本数据，并及时更新项目信息，然后分析实际成本与预算（比较基准）的差异，找出问题并提供合理的解决方案。22苏州大学葛娟制作 7.3.1按时间段更新实际成本【例7-5】Project自动计算实际成本示例下图为项目“07-05.mpp”的甘特图和资源工作表。在记录任务的实际进度之前，已经将项目保存为比较基准。目前项目的实际进度如甘特图所示，其中任务2和4已经完成，任务3完成了50％。请审阅并分析项目当前发生的实际成本。23苏州大学葛娟制作 【讨论】（1）从这个例子可以看出，Project是这样自动计算实际成本的：对于工时类资源，根据资源费率、实际完成的工时以及成本累算方式计算；对于材料类资源，根据资源费率、资源消耗量和成本累算方式计算，然后将所有资源的总成本相加。（2）本例的“任务分配状况”视图中，右侧详细信息窗格应选择“实际成本”，而不是“成本”，因为“成本”表示项目的计划成本（即预算）。同理“工时”和“实际工时”也存在相同的区别，但我们此处为什么选择“工时”而不是“实际工时”呢？原因是我们希望看到计划与实际情况的对比。（3）本例是按照任务查看项目成本的，用户也可以按照资源查看项目成本，方法参照7.2.2小节“按照资源查看项目成本”，请读者自己实践一下。24苏州大学葛娟制作 【例7-6】手动输入实际成本将上例中的“07-05.mpp”项目文件另存为“07-06.mpp”，使用手动更新的方式输入项目实际成本：周三这天任务3中“分析人员”的实际成本为200.00（原为240.00），“打印纸”为30.00（原为15.00）；任务4在周五的实际成本改为500.00（原为495.00）。【讨论】（1）更新成本有两种方式：①直接更新任务在某个时段的实际成本（例如任务4），如果任务涉及多项资源，Project会按照原来的比例分配给对应资源，所以资源的实际成本也会发生改变。任务4在周五原来的总成本为495.00，其中“项目经理”480.00，“打印纸”15.00；现在将总成本改为500.00，“项目经理”变为484.85，“打印纸”变为15.15。25苏州大学葛娟制作 ②更新任务所涉及的资源的实际成本（例如任务3）。如果任务涉及多项资源，那么Project会按照每项资源当天新的实际成本之和计算任务当天的总成本。任务3在周三原来的总成本为255.00，其中“项目经理”240.00，“打印纸”15.00；现在将“分析人员”改为200.00，“打印纸”变为30.00，所以任务3这一天的实际总成本为230.00。（2）当任务的部分时段或者涉及到的资源发生了成本更新时，都会影响到任务的总成本。例如任务3，更新了资源的实际发生成本，任务的总成本由原来的510.00变为485.00。（3）用户也可以使用其他时间单位（例如周）来输入实际成本。例如，某个任务第1周内支出的总实际成本为1000.00，26苏州大学葛娟制作 7.3.2实际成本与预算的对比【例7-7】找出超支的任务打开“07-05.mpp”，另存为“07-07.mpp”，该项目的预算已被保存在比较基准中。请先更新实际成本：任务2在周一的实际成本为300、周二为200；任务3的“打印纸”在周三的实际成本为30（如下图，未显示的任务实际成本为0）。然后将实际成本与预算对比，找出超出预算的任务。【讨论】（1）“任务分配状况”视图左侧窗格的数据显示区还包含其它与成本信息“固定成本”——与任务完成情况无关的成本。“实际”——实际已经支出的成本。“剩余”——按照计划任务中尚未完成的部分所需的成本。27苏州大学葛娟制作 “固定成本”——与任务完成情况无关的成本。“实际”——实际已经支出的成本。“剩余”——按照计划任务中尚未完成的部分所需的成本。28苏州大学葛娟制作 7.3.3将成本控制在预算之内优化成本常用如下方法：（1）调整资源分配以减少总成本，具体方法包括：替换、调整或删除资源分配等。（2）通过应用、组合不同费率的资源，可以降低项目任务和资源的成本。通过优化资源分配减少或避免出现加班，也可降低项目总成本。（3）合理调整项目的范围，以降低项目的总成本，主要是调整或删除任务或资源。成本优化完毕后，最好能适当地添加备注信息。备注应该添加到成本作出调整的任务或者资源信息中。然后还应按照前面介绍的方法重新审阅项目的成本信息，检验优化的结果。如有必要，可以将调整过后的项目文件保存为中期计划。29苏州大学葛娟制作 7.3.4成本报表1．现金流量报表选择菜单【视图】/【报表】，选择“成本”类报表，如图7-33，选择“现金流量”报表。下图为“07-07.mpp”的现金流量报表。2．预算报表在图7-33的成本报表中，选择“预算报表”，下图为“07-07.mpp”的预算报表。由于篇幅的原因，右部还有部分数据没有显示出来。30苏州大学葛娟制作 7.4项目盈余分析7.4.1盈余分析的原理由于项目的实际执行情况很可能与计划的不一致，那么如何衡量不一致的程度呢？先看以下几个参数，它们是盈余分析的基础。（1）计划工作量的预算成本(BCWS)：到项目的状态日期为止，比较基准中应该完成的工作的预算成本。它是根据任务的资源费率和固定成本计算的。（2）已完成工作量的实际成本(ACWP)：到项目的状态日期为止，实际完成的工作量所花费的实际成本。通常，Project会自动建立资源消耗量和实际成本之间的联系（根据资源费率），所以只要用户不直接更新任务或资源的实际成本或更改资源费率，实际成本与计划成本是一致的。31苏州大学葛娟制作 （3）已完成工作量的预算成本(BCWP)：到项目的状态日期为止，已完成的工作量按照预算的费率和其它标准计算出的成本值。该值就是已完成工作量的盈余值。盈余分析总是与特定的状态日期相对应。因为用户在更新项目的实际进度时，必须指明这一进度是截至到什么时候完成的工作量。如果状态日期改变了（例如3天以前和3天以后），无论是实际进度还是项目计划中应该完成的工作量都会发生改变，相应的，上述BCWS、ACWP和BCWP三个值必然也会改变，所以状态日期必将影响到盈余分析的结果。32苏州大学葛娟制作 （4）成本差异(CV)：即已完成工作量的预算成本与实际成本的差（CV=BCWP－ACWP）。如果CV大于零，表示已完成的部分比预算节约，小于零则表示超出预算。（5）进度差异(SV)，当前进度的预算成本和计划进度的预算成本的差异（SV=BCWP－BCWS）。如果该值大于零，表示当前进度快于计划进度；小于零表示慢于计划进度。（6）成本业绩指数(CPI)：即预算成本与实际成本的比值（CPI=BCWP/ACWP）。该值小于100％，表示实际成本超支，大于100％表示比预算节约。该值越大说明成本越节约。（7）进度业绩指数(SPI)：即实际完成工作量的预算成本与计划完成工作量的预算成本的比值（SPI=BCWP/BCWS）。该值小于100％表示实际进度比计划落后，大于100％则说明提前。该值越大说明实际进度越快。33苏州大学葛娟制作 （8）比较基准成本(BAC)：任务的计划总成本，也称“预算完成成本”（BAC=工时×标准费率＋加班工时×加班费率＋每次使用成本）（9）未完成的业绩指数(TCPI)：即自状态日期起的剩余工作量和剩余资金之比（TCPI=[BAC－BCWP]/[BAC-ACWP]）。TCPI值大于1，表示需要提高项目剩余工作量的业绩以使项目保持在预算范围内（因此可能需要牺牲部分质量）；该值小于1，则表示可以降低业绩以使项目保持在预算范围内，因此可创造机会以提高质量或利润。34苏州大学葛娟制作 35苏州大学葛娟制作 【例7-8】盈余分析中的参数计算某任务的预算总成本为￥100，到状态日期为止，任务的完成百分比为40%。按照原计划，任务完成40％时对应的成本为￥40；到状态日期为止，项目计划中原定支出的成本为￥50。由于为任务分配了较昂贵的资源，任务实际支出的成本为￥60。请通过如上介绍的盈余分析参数评价项目的进度和成本状况。36苏州大学葛娟制作 （1）计算基本参数：任务预算总成本为￥100，即BAC＝100。任务完成40％时的计划成本为￥40，即BCWP＝40。到状态日期为止，项目计划原定支出的成本为￥50，即BCWS＝50。任务实际支出的成本为￥60，即ACWP＝60。37苏州大学葛娟制作 （2）计算其他参数，并评价任务进展：成本差异CV＝BCWP－ACWP＝40－60＝－20。由于CV小于零，所以实际成本超出了预算。进度差异SV=BCWP－BCWS＝40－50＝－10。由于SV小于零，所以实际进度落后于原定计划。成本业绩指数CPI＝BCWP/ACWP＝40/60＝67.7%。由于CPI<100%，说明成本超支，另外67.7%距离100％较大，说明超支情况还比较严重。进度业绩指数SPI＝BCWP/BCWS＝40/50＝80%。由于SPI<100%，说明进度落后于计划。未完成的业绩指数TCPI＝(BAC－BCWP)/(BAC–ACWP)＝(100－40)/(100－60)＝150%。由于TCPI>100%，表示需要提高项目剩余工作量的业绩，以使项目保持在预算范围内。38苏州大学葛娟制作 7.4.2应用盈余分析管理项目【例7-9】Project的盈余分析功能将文件“07-07.mpp”另存为“07-09.mpp”，进行盈余分析，并评价项目进度和成本。【讨论】Project不仅可以对详细任务、还可以对摘要任务进行盈余分析。如果用户希望对整个项目的进度和成本状况作出评价，可以通过【工具】/【选项】菜单，让Project将完整项目也作为一条摘要任务显示出来，再审阅它的盈余分析数据。39苏州大学葛娟制作 7.5专题讨论7.5.1发布项目的成本计划和执行情况【例7-10】将项目的成本计划和执行情况发布为WEB页将项目文件“07-09.mpp”的项目成本信息发布为WEB页。40苏州大学葛娟制作 7.5.2加班成本是如何计算的？【例7-11】加班成本的计算下图为项目“07-11.mpp”的甘特图，任务A和B的工时都为40工时，工期都是5工作日，资源“Tom”和“Jerry”的标准费率都是10元/工时，加班费率都是20元/工时，资源的最大单位都是100％。图7-46为项目的“任务分配状况”视图，显示了项目的总成本和每天发生的成本情况。要求：修改任务A的资源为“Tom（125％）”，即每天工作10小时；任务B需要Jerry每天加班2工时。请按照加班进行处理，并查看对任务工期和成本的影响。【讨论】（1）为任务指定加班工时量，并不会增加该任务的总工时量，只会减少正常工作量，因为工时总是代表工时总量；但同时任务的工期将会缩短。（2）任务A的资源虽然超过了最大单位，但Project不会自动将超出的部分按照加班处理，而是处于过度分配状态。（3）任务B的成本之所以高于任务A，是因为任务A都是按照资源的标准费率计算的，而任务B中部分工作量是加班完成的，而加班费率是高于标准费率的。41苏州大学葛娟制作 7.6综合案例——项目成本管理【例7-12】项目成本管理综合案例（1）打开“新产品”项目模板，将其另存为“07-12.mpp”，并将项目的开始时间设为2006年1月1日。（2）由于模板中所有资源的费率都是0，需要用户自己设置。请按照图7-48所示设置资源的标准费率和加班费率。（3）将任务5的加班工时设为8工时。（4）将项目计划保存为比较基准。（5）更新项目的实际进度（时间完成工时），如图7-49所示。42苏州大学葛娟制作 43苏州大学葛娟制作 44苏州大学葛娟制作 （6）查看项目的预算计划以及实际执行情况（使用预算报表，如图7-50所示）。（7）项目盈余分析，如图7-51所示。45苏州大学葛娟制作 46苏州大学葛娟制作'