浅谈施工项目成本管理措施

'浅谈施工项目成本管理措施摘耍：现阶段施工企业都把“利润”作为企业最重耍的管理核心,这是企业保持改革、稳定和可持续发展的基础。成本管理是施丁项目管理中的重要组成部分，是工程项目获得盈利的基础保障措施，是确保项目在批准的预算内按时、按质、经济高效地完成项H的既定目标而开展的一种项目管理过程。加强施工项目成本管理，制定科学合理的成本管理措施,是成木管理中的重耍内容，是确保成木管理目标实现的有效手段。作为施工企业如何更进一步去搞好工程的成本管理这一核心工作，本论文主要对建筑工程中成本分析与成本控制如何操作更符合工程项目施工的实际情况做几点浅谈。关键字：施工项目；成木管理;措施中图分类号：F406.72文献标识码：A文章编号：-JLZLb—IJIJ§工程项冃实施的全过程都是经济活动，从招投标、合同签定、施工组织、施工方案的编制、施工过程及竣工后的质量保修等发生的费用都对成木有直接影响。项目管理人员的成木责任，不完全等同于岗位本职工作责任，有时本职工作责任已经完成，但成本责任却没有完成。现阶段，施工项目部管理人员的成本意识不强，成本控制分工不明确，成本管理混乱。因此，应该在原有职责分工的基础上，进一步明确成本管理责任，使每一 个项目管理人员在完成本职工作的同时还要明确降低项目成本的工作责任和指标。施工企业的最佳效益是在合理的工期内完成合同要求的合格产甜。根据合同条件和市场规律，应制定明确的预期利润目标、质量目标、安全文明施工目标等。结合施工项目管理，加强成木管理应采取下列措施:1、成本预测与计划根据市场物价信息，以及同类建设所反映的成本情况，选择成本低，效益好的最佳方案。在施工准备前，做好成本预测，研究分析施工现场及周边环境以及社会环境因素会对施工本身带來的各种成本增加的可能性，以及应对的办法，对施工目进行仔细的环境调查，周密地分析而做出正确定位，找出其中一些影响成本以及利润的因素，制定应对方案,克服盲目性。然后根据成本预测的情况，以货币的形式在施工图预算的基础上，编制出项目计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，在这一方面，要求我们熟悉设计图纸，掌握科学的施工方法与工艺流程，从而使该计划成为降低成木的指导文件。2、合同管理措施在施工过程控制中，施工合同的签定要保证与投标时的思路具有连续性，保持投标阶段和合同签订阶段经济平衡的基本原则。执行合同（包括在总包合同下签订的各类分包合同）就要让所有参与项目施工的管理人员详细了解合同的重要条款，项目施工前应组织对各类合同进行讲解和学习。分析合同中存在的风险和执行合同时的注意事项。以签定的施工总承包合同为大框架，按公司的合同管理制度（如进行招标、询价等）签订各劳务分包合同、材料采购合同、机械设备租赁合同，其中，应重点对劳务 分包合同加强控制管理。分包合同在订立过程中应重点控制以下项目:2.1劳务分包合同中各承包单价包括的具体内容经常是结算时争议最大的，劳务分包人经常由于工序的变动、约定的内容不全、施工工艺变化、完成时间的调整等因素耍求总包单位增加单价或补工(变相增加单价)，促使成本预测的准确性产生了偏差，人工费一般会增加(5-10)%。所以在订立合同时必须要有针对性，应制定严格的审批程序。同时，要根据施工方案和分项工程施工方法与工序，制定严谨的合同进行约束。重要的工程项目总包单位应组织各分包单位的现场管理人员学习合同，进一步明确双方的应有权利和应履行义务。2.2材料采购合同、机械设备租赁合同，山于供应周期较长，市场变化较大，在签定此类合同时约定的价格基本不固定，风险没有分担，尤其対于总承包合同中的固定材料价格增大风险率。在签订此类合同时应明确税费的缴纳责任和违约责任划分。3、经营统计分析措施3.1应对中标价格进行复核、统计，并对项目实际情况进行分析，测算各分项工程的利润和成本占有率。根据分析结果控制各分部分项工程的支岀，以优化可行的价格确定一个可变动范I韦I，并应在施工过程中通过其他有效的措施来确保该目标计划。3.2建立和健全原始记录，原始记录是反映生产经营活动的原始资料,是成本测算、统计和成本核算的基础，同时也是解决分歧、纠纷的重要依据。施工中应及时、完整、准确的做好人工、材料、机械台班消耗、费用 开支的记录，并制定统一的记录格式和计算方法。健全填写、签署、报送、传递、保管和存档制度，并安排专人进行管理。3.3项H部应按月或分阶段对施工数据及时统计分析，发现偏差后分析原因，及时对计划进行调整，通过调整施工组织、技术措施、人材机配置进行纠偏。项目财务与经营部门应做好统计分析，为项目管理决策提供及时可靠的依据。3.4加强合同履约过程中的索赔工作，在施工管理中，能否及时、全面地发现潜在的索赔机会是索赔工作的前提条件。对于分歧大或时间跨度大的签证，项目部内各部门之间应及时沟通，同时保持与监理甲方的紧密沟通，确认索赔项目后，及时按照程序报送监理和甲方。3.5竣T结算是实现整个项目经营活动利益的关键，从项目一开始每一项工作都应为方便竣工结算做好准备工作。如隐蔽资料是否与竣工图相符合，施工日记是否记录完整，材料价格与品牌、使用的时间是否清楚等等这些都将减少结算审计时的分歧。办理工程竣工结算时核对施工合同条款，按约定的结算方式、计价定额、取费标准、主材价格、优惠条款、调整变更、项目内容等，对T程竣工结算书进行逐项检查，核对有无漏洞或计算失误的情况，保证竣工结算书的编制质量。竣工结算书编制完成后应进行交叉检查。4、强化管理人员的成本意识措施项目成木管理中，管理人员是决定成本高低的关键因素。因此，必须重视挖掘人力资源，极大地调动管理人员在成本管理中的积极作用。要根 据不同责任体和责任人在责任成本体系中所占的权重赋予责任者相应的权力和制定适当的奖罚措施，以充分调动项目部中各个责任体和责任人对成本控制的积极性，增强管理人员的成本意识和控制能力，最终实现施工项目的成本冃标。要鼓励和保护员工开展合理化建议和技术改进活动的积极性、创造性、更有效地利用和节约能源，降低消耗，采用新技术、新工艺、新材料，精打细算，精耕细作，为降低成本。人工费控制实行量价分离的方法，做好人工成本的询价，同时防止重复用工、返工损失等造成的人工费的超支，严格控制其它非生产性用工及零工的发生。5、材料成本控制措施材料成本在整个项目成本中所占比重最大，并具冇较大的节约潜力，经常在人工费等出现亏损时耍靠材料成木的节约来弥补，材料管理过程中应加强以下工作的控制：5.1采购的控制：公司上级材料部门收集各类材料的市场价格，经汇总后对大宗材料应集中采购、配送。对用量较小或较零散的材料原则上由项目材料部门牵头，联系供应单位，进行初步洽谈，同时将洽谈情况及时汇报经营主管部分，选择满足项目需要的供应商进入下一步谈判。5.2材料价格的控制：在询价商谈时应以中标价格作为最高控制价，当市场价格发生变化时应多方核实。在材料采购合同中应明确材料涨价和降价时的计价标准。5.3材料使用的控制：项目部应制定严格的材料使用制度，在施工中 严格按审批同意的材料计划单进料，当实际施工进度和计划用料发生偏差时，在满足施工需要的前提下及时查找问题，纠正错误。为准确核算项目实际材料成本，保证材料消耗准确，各种材料进场时，项目材料管理人员必须准确计量。发料过程中，要严格计量,保证材料使用过程中不浪费。在施工过程中或完工后剩余材料都必须及时冋收入库，这有利于核算实际用量与计划用量的差异，准确的计算损耗率，为以后的工作提供指导作用。'