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'关于电力工程项目成本管理和优化策略探究摘要:电力与人们的生活联系日益密切,给人们的工作生活带来了许多的便利。而电力工程项目的成本管理问题直接影响到电力企业的发展。本文重点研究在电力企业中普遍存在的成本管理问题,如专业性的认识不足,工作人员的态度问题,客观局限性等。在此基础上,提出相应的优化策略来提高电力水平和电力企业的经济效益。关键词:电力工程成本管理优化策略社会主义市场经济的发展,使得各企业间面临着越来越大的风险。所谓电力工程项目的成本管理,主要是指在一个电力工程项目完成后,从成本费用的预测、组织到最后的考核分析等一系列过程所组合成的综合性管理工作。目前电力企业普遍存在粗放式的管理,但是在成本管理过程中不免存在各式各样的问题,如部分电力企业项目管理无序混乱,企业硬软管理不规范和杂乱的器具材料;部分电力企业没有合理的规划部署,部门间的进度要求不太清晰,增加了由于配合不当而造成的时间误差;部分企业如若盲目地追求进度,不惜一切代价抢进度、赶工期,加大成本并影响了质量。一、电力工程项目的成本管理问题对于电力企业来说,要认识到两点。首先,电力工程项目的管理属于专业性质的
工作,需要有专业的知识和规则才能做好管理工作;其次,需要德才兼备的管理人员,管理者的领导风格和人格魅力直接影响到管理的效果。(-)专业性认识问题每个电力工程项目都与财务部门打交道。而虽然每个电力工程项目几乎都配有预算决算人员,但是施工过程中的太多不确定往往会扰乱计划,而又缺乏一定的预见性和应急措施,使成本的核算过于注重形式,忽略了实际的成本支出。专业知识不仅包括电力方面的专门知识,也包括管理知识。管理是一门艺术,如何在成本管理中达到节省与高质量,是需要细细研究的一门功课。(二)工作人员的态度问题在电力公司中,部分管理人员由于长期在岗位上形成了思维定势,特别是比较年长的管理者,受到传统思想观念的影响很多,他们往往没有经过系统地计划、核算以及考核就进行管理活动,致使企业出现亏损的状况;部分工作人员,尤其是财务工作者,责任心不强,对公司的财务问题不上心或者没有很好的规划,对材料管理把关不严,出现了严重浪费资源的现象,或者余料没有回收,或者领料混乱;部分员工虽有经验,但是文化程度和专业理论水平不高,成本管理能力非常有限。另外,由于电力企业的自身特殊性,他们的现场管理人员流动性强,使得工作者难免有少干和工作不连续的嫌疑。(三)客观局限性问题由于市场是个优胜劣汰的场所,市场每天都在变化,对于
工程项目原料的采购很难进行准确地估计。再者,现代是信息技术快速发展的社会,信息的不充分和不及时都有可能带来决策失误或者偏差。这个大环境下的不确定,使得电力工程项目的成本管理问题越来越突出。其中最为关键的是缺乏成本管理体制,没有制度的管理很难有说服力,更无公平可言。二、电力工程项目成本管理的优化策略(一)策略一:做好电力项目成本管理的前中后期工作1、规避成本管理前期阶段的风险控制好投标和中标的成本,实现或靠近预期的成本目标。投标费用如差旅费、标书费和现场调查费等是不可避免的,但尽可能地提高中标率和开源节流就能相应地减少费用浪费。第一,要尽量控制投标费用。在举行投标工作时,明确规定投标费用总额的上限控制,对投标开支的范围进行明确规定,对责任量化管理考核;[2]第二,依托投标机构来保证投标质量,专业的机构能够确保中标率的提高。2、进行成本管理的过程控制规避成本风险,需要进行前期的工作准备,也需要对其过程进行管理。在过程控制中,需要对影响成本费用的市场开发、施工生产以及财务核算等多个环节进行监督。要控制好过程,没有统筹全局是不可行的。因此,应当从整个企业的实际出发,建立一套完整的成本管理控制体系,明确责任
和相应的责任者,并且成立一个成本控制小组,在坚持公平、公正和公开的原则下,小组成员是由来自不同部门的各个代表组成,他们要定期对工程项目进行成本分析。在最后,制定一些成本管理和奖惩办法来调动项目部全体成员降低成本的热情。除此之外,还要重视与设计和技术部门的交流,优化设计方案;货比三家,采用经济快速的运输方式控制材料的采购成本;加强对合同的管理,如若遇到设计变更、工程量变动以及合同差异等问题时,项目管理人员应当充分利用合同条款及时索取赔偿。3、做好成本管理的后期反馈反馈控制是管理者在管理活动中的重要阶段。反馈控制主要是指将计划实行的结果与预期控制的标准进行比较,发现偏差,并找出其中的原因,再采取措施纠正偏差。电力工程项目的成本管理在日常的工作生活中都会有不同的体现。所以,可把成本管理中的经验和教训做一个总结。每一次总结都是一个飞跃。量变的积累都可以成为一种质变。但是反馈控制存在的不足是时期长,在从发现问题到采取措施解决问题时有一段延迟现象,等问题纠正时损失已经产生了。(二)策略二:规范管理工作管理工作内容多样,不仅包括分包项目管理、合同管理,也包括采购材料管理。在加强分包项目管理中,首先要对分包
的工程造价有全面、具体的认识。在确定了分包方之后,就应当根据相关规定支付相应的工程款,扣留质保金。建立有关分包工程的台账,并按照分包方、合同号和工程总价及时记录结算的情况。在合同管理中,为了降低合同的风险成本,需要开展市场调查,在保证产品质量的同时择优选购原材料,后以地理位置就近原则尽可能地降低运输成本;第三,要尽可能地加快资金的周转速度,科学合理地进货和减少材料的储备;最后,在施工过程中严格把关材料质量问题,减少返工的概率。对于采购材料的管理问题,这是合同和分包项目中可能会出现的问题,为了控制成本,应该就原材料的采购问题,认真编制费用项目的开支计划,[3]对采购人员的限定以及采购额度的标准进行严格控制,开源节流,从根本上得到真正的控制。(三)策略三:开展开源节流工作电力工程项目的成本管理的开源措施涉及到多种因素,包括编制投标文件,签订施工合同,编制施工中的索赔和洽谈。投标文件的编制,其水平高低直接影响到工程的最终经济收益。在这种条件下,要求投标人员具有丰富的工作经验,要求他们为将来的工作埋下伏笔。施工合同一旦签订,就具有了法律效力,所以在拟定合同签,就应当仔细推敲合同中的字词意思,争取变被动为主动,减少工程施工中存在的压力。施工中的洽商包括经济洽商和技术洽商,在编制洽商时应当更多地总结经验,提高谈判的效果。
节流是对各个电力工程项目成本的支出进行控制。这在上述的内容中也着实做了一些描述。这里需要强调的是人工费和材料费,对人工单价的计算不能简单地按照市场的综合当家,而应当在分析成本计划书的基础上,统计工程的各工种用工总量,然后对市场人工单价进行适当的调整。材料费是成本控制的最主要因素。总之,电力工程项目面临着越来越多的问题。电力工程项目的成本管理直接关系到电力工程的质量和效益。我国电力企业面临着竞争市场的各种风险。要求电力工程项目管理者提高其业务技术水平、职业道德素质与网络技术的开发和创新能力,并综合运用各种手段防范和避免风险。在赋予电力工作者权力的同时,要落实责任制,加强目标管理过程。同时,建立健全适应市场经济发展的成本核算体系和对应的激励机制,充分调动电力工程项目工作者的积极性,提高项目质量。参考文献:[1]高兰•论电力工程项目的成本管理与优化策略[J].财经与管理,2012(10):232[2]曹轶炜,仇乐•电力工程项目成本管理及控制[J]•管理观察,2011(29):165[3]杨晓宇•浅析电力工程项目成本管理的过程控制口"企业管理,2010(06):25'
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