项目成本管理在wr轻工机械公司的应用研究

'万方数据 齐鲁工业大学硕士学位论文目录摘要........................................................................................................IABSTRACT................................................................................................III第1章绪论...............................................................................................11.1研究背景...........................................................................................................11.2国内外研究现状...............................................................................................11.2.1国外有关项目成本管理研究现状........................................................11.2.2国内有关项目成本管理研究现状........................................................31.3研究内容意义....................................................................................................41.4研究方法、主要技术路线及创新点...............................................................51.4.1研究方法.................................................................................................51.4.2主要技术路线.........................................................................................51.4.3创新点.....................................................................................................6第2章机械制造企业项目成本管理概况.................................................72.1机械制造企业项目成本管理内容分析............................................................72.1.1机械制造企业项目成本.........................................................................72.1.2机械设备制造企业项目成本管理........................................................82.2机械制造企业项目成本管理的具体方法.......................................................92.2.1零基预算法.............................................................................................92.2.2挣值法...................................................................................................112.2.3作业成本法...........................................................................................122.2.4WBS（工作分解结构）法...................................................................142.2.5目标成本法...........................................................................................142.3机械制造企业项目成本管理的流程.............................................................152.3.1成本估算环节.......................................................................................152.3.2成本规划环节.......................................................................................152.3.3成本预算环节.......................................................................................162.3.4成本控制环节.......................................................................................161万方数据 目录2.3.5成本考核环节........................................................................................16第3章案例素描及分析.......................................................................173.1WR公司简介...................................................................................................173.2WR公司制造项目运作现状............................................................................183.2.1项目的组织结构....................................................................................183.2.2项目运作模式........................................................................................193.3WR公司制造项目成本管理现状分析...........................................................203.3.1WR公司制造项目成本管理运作模式................................................203.3.2WR公司制造项目成本管理问题表现................................................21第4章WR公司制造项目成本管理体系的建立...................................274.1建立系统的项目成本管理体系.......................................................................274.1.1成本估算环节的具体应用...................................................................284.1.2成本规划环节的具体应用...................................................................294.1.3成本预算环节的具体应用...................................................................304.1.4成本控制环节的具体应用...................................................................364.1.5成本考核环节的具体应用...................................................................384.2增强辅助环节，提升公司核心竞争力..........................................................394.2.1建立学习型组织，增强团队成员的成本管理意识...........................394.2.2完善考核-激励机制..............................................................................394.2.3优化各个成本与相关管理信息的匹配机制.......................................40第5章结论及研究不足...........................................................................415.1结论..................................................................................................................415.2研究不足..........................................................................................................42参考文献.....................................................................................................43致谢.....................................................................................................452万方数据 齐鲁工业大学硕士学位论文摘要在我国从传统的计划经济体制向市场经济体制转变的时代背景下，机械制造企业之间的竞争程度日趋激烈，企业要想获得自己的竞争优势就必须在造价成本上突出自己的核心竞争力。而现如今的机械制造企业的成本管理模式大多停留在传统的粗放型的管理模式中，因此机械制造企业要想赚取足够的利润，只有将项目总成本的各个资源要素控制在成本计划的范围内，也就是本文的研究中心---机械制造企业的项目成本管理。通过对WR公司制造项目成本管理的案例分析，分析出其存在的问题并分析原因，发现该企业在成本估算、成本预算、成本控制及成本考核阶段存在管理不够精细、不够科学的现象，针对以上问题，本文针对WR公司制造项目建立了一套科学系统化的成本管理体系及辅助体系。本文提出了采用零基预算法进行成本估算，充分发挥了基层单位参与估算编制的创造性，提高了成本估算管理水平；进一步细化了成本规划环节的流程体系；成本预算环节采用了基于作业成本法的预算管理法，实现成本前馈控制与反馈控制相结合，成本计算与成本管理相结合的“全面成本预算管理系统”，克服了WR公司传统成本计算方法导致的成本信息失真问题，改进了企业作业链，提高作业效益，有利于企业分析成本产生的动因，进而降低成本；成本控制环节采用WBS（工作分解结构）法，建立了对原料采购成本、人工成本、机械成本的控制机制；成本考核环节对高层管理人员考评采取了关键绩效指标法，对项目组成员采用成本考评机制，并建立分月度、季度的中间考评机制。本文有针对性地提出合理可行的对策，并正在应用于WR公司制造项目中，希望有助于提高其成本管理水平，并且也希望本文能够给为机械制造项目成本管理的方法运用提供一些可行的借鉴。关键词：项目成本管理；成本预算；成本控制I万方数据 摘要II万方数据 齐鲁工业大学硕士学位论文ABSTRACTFiercecompetitionexistsinmachinerymanufacturingenterprisesfromthetraditionalplannedeconomicsystemtomarketeconomicsystem,thesecompaniesneedreducetheircoststoachievecompetitiveadvantages.Butnowadaysmachinerymanufacturingenterprisesstillremainontheextensivemanagementstyle,thesecompaniesmustadvancetheircostmanagementsystemiftheywanttogethigherprofits,occupyingbiggercompetitiveadvantages.OurpaperchooseWRMachineryCo.,Ltdasourcasestudyandanalyzeobject,andthenfindthatWRhasextensivemanagementandunscientificprotocolinmaterialpurchasemanagement,costbudgeting,costcontrolandcostassessment.Tosolveaboveproblems,weneedestablishasetofscientificandsystematiccostmanagementsystemandassistantsystem.Inthispaper,weusedthemethodofZero-basebudgetingtocostestimation,andgivefullplaytothecreativityofbasicunits,improvethemanagementlevelofcostestimation,andfurtherrefinetheprocesssystemofcostplanning.ThecostbudgetmanagementmethodisbasedontheActivities-BasedCostMethod,whicharecombinedwithcostfeedforwardcontrolandfeedbackandthecombinationofcostcalculationandcostmanagement.Anditisrealizedthe"totalcostbudgetmanagementsystem".ThecostinformationdistortioncausedbythetraditionalcostcalculationmethodofWRcompanyisovercome;Theenterpriseoperationchainisimproved,anditimprovetheoperatingefficiency,itisconducivetotheenterpriseanalysisofthecostofthecause,andthenreducethecost.ThecostcontrolsystemadoptsWBS(workbreakdownstructure)method,andestablishesthecontrolmechanismofrawmaterialpurchasecost,laborcost,mechanicalcost;Thecostevaluationoftheseniormanagementpersonneltakethekeyperformanceindexmethod,theprojectteammemberstakethecostevaluationmechanism,andthemethodofsubmonthly,quarterlyintermediateevaluationisestablished.Inthepaperreasonableandfeasiblecountermeasuresareproposed,andtheyareapplyingtotheWRcompanymanufacturingprojects.Itishopetohelpimprovethecostmanagementlevel,andalsohopethatthispapercanprovidesomeusefulreferenceforthemechanicalmanufacturingprojectcostmanagement.Keywords:projectcostmanagement;costbudgeting;costcontrol.III万方数据 ABSTRACTIV万方数据 齐鲁工业大学硕士学位论文第1章绪论1.1研究背景机械制造业水平与规模是衡量一个国家科技水平和经济实力的重要标志之一。近十年来，随着科学技术的迅速发展和制造环境的变化，对机械制造业的行业要求也日趋严格，机械制造企业之间的竞争日趋激烈，企业要想获得自己的核心竞争力，获取更理性的销售利润，就要在造价成本上突出自己的竞争优势。由于机械制造业具有生产周期长、研发技术密集、资源投入巨大等特点，涉及的学科专业比较广，导致机械制造项目的成本管理也是一项复杂的科学系统工程，这对我国的机械制造企业的项目成本管理提出了新的挑战。而由于我国机械制造项目的成本管理研究起步较晚，其项目成本管理的发展水平相较于西方发达国家还有很大的距离。虽然，近年来机械制造业项目呈现出生产能力集中、研发设计能力增强、产品水平提高的发展特征，但是很多企业仍然停留在传统的粗放型项目管理模式中，管理模式不够精细化。而机械制造企业要想赚取足够的利润，不能仅靠低价中标，更应该将项目总成本的各个资源耗费，控制在成本计划的范围内，以此增强自身的成本价格优势。然而在国内的机械制造企业中，项目成本管理存在许多问题，多数企业的项目管理模式过于片面。在项目管理诸如原材料采购管理、成本预算、项目成本考核等的各个环节中，成本管理意识淡薄，缺乏有效的成本管理系统支撑，这都制约着机械制造企业的项目成本管理水平，进而影响其具体实施流程，影响自身的核心竞争能力。由此可见，机械制造项目管理的关键在于加强自身的项目成本管理，增强自身的市场适应能力和核心的竞争优势。1.2国内外研究现状1.2.1国外有关项目成本管理研究现状西方发达国家对项目管理的研究起源于上世纪五六十年代，最早运用于国防军事项目。随着近代科学技术的快速发展和信息共享的速度加剧，上世纪八十年代开始，逐渐形成了系统的现代项目管理科学体系。在国外系统的项目成本控制管理研究中，不仅将其视为一种系统工程进行分析，还对其开设了专门执行项目成本控制和研究项目成本管理的机构组织，例如美国的成本工程师协会、英国的[1,2]造价师协会以及日本的成本计划分会等组织机构。1万方数据 第一章绪论其中，项目成本管理作为项目管理的核心环节，也产生了系统的项目成本管理体系，国外主要形成项目生命周期成本管理和全面成本管理理论。项目生命周期成本管理的思想主要强调基于项目生命周期各个阶段进行全面管理控制，主要对项目的方案进行规划设计、比较分析和方法选择，从而使得整个项目生命周期[3]内的每个阶段的运作成本最小化。全面项目成本管理理论是由AACE-I（国际全面成本管理促进会）前主席R.E.Westney提出的，主要是从全面质量管理的角度[4]出发，对施工项目的成本进行科学的控制和计划，从而全面管理好项目成本。对于项目成本管理的概念由项目管理协会在《项目管理知识体系指南（PMBOK指南）》中提出，在指南中指出项目成本管理指的是项目整个生命周期内的全部费[5]用总和。学术界对于项目成本管理的具体流程的观点不相一致，大体可以参照指南中的规定分为成本估算、成本预算和成本控制等诸多环节。（1）项目成本估算环节。Cawthorne-NugentM.等人基于统计回归效应理论并运用了原有的项目成[6]本相关数据建立了一整套运用科学的估算方法的项目成本估算系统。AkintolaAkintoye比较分析英国不同规模的企业，按照项目成本估算影响因素的重要程度[7]进行分类并加以区分，便于项目管理人员对关键影响因素加以重视。ZoranVojinovic等人提出了一种兼具动态和静态的项目成本估算模型－径向基函数神经[8]网络（RBF）模型，运用此模型可以有效预测和估算项目成本。（2）项目成本预算环节。AvrahamShtub提出就项目内容将项目细分为几个子项目，便于对项目成本进行有效的预算管理，同时在这种项目细分方法的基础上建立了克服CPM[9]（关键路径法）和PERT（计划评审技术）两种方法缺陷的项目规划模型。OlivierdelaVillarmois等人建立了适用于较小规模企业的项目成本预算方法－UVA（附加值单位法），利用此工具对公司进行成本细化使得利于进行有效的成本预算环节[10]。（3）项目成本控制环节。EunHongKim等人基于传统的项目挣值管理法（EVM）的模型加入其他四种因素建立了EVM实施模型，有效的解决了传统成本控制方法的弊端，并发现在不同规模的企业项目中应用此模型能够对项目成本[11]控制和发生进度偏差进行精确的控制。AbdulazizA.Bubshait针对项目实施过程中存在的成本超支现象对企业业主进行了问卷调查，发现在工程项目中的奖惩机制有诸多方面需要加强，只有完善奖惩机制才能够使得企业的利益相关者有效控[12]制企业项目的施工进度和施工成本。AndreaP.Kern等人综合利用了目标成本法、运营成本估算法等多种项目成本管理工具和方法建立了项目成本控制模型，可以用于解决处于复杂工程环境的施工项目中，但是此种模型也有局限性，他只[13]能适用于中小型规模的企业的建筑项目中。FrederickHarrison在其著作中写到[14]挣值法的成本分析方法为项目成本的绩效分析提供了有效的数据分析方法。2万方数据 齐鲁工业大学硕士学位论文1.2.2国内有关项目成本管理研究现状国内项目成本管理体系的建立相较于国外的管理体系的起步较晚，我国最早运用项目管理模式进行项目建设的工程项目是云南鲁布革水电站，随后陆续在全国范围进行成本管理，可见我国的项目管理运作模式已经形成系统的运作模式。有关项目成本管理理论主要集中在全过程的项目成本管理理论。此管理思想是由工程造价管理学界的学术界和实务界于上世纪九十年代展开的。其主要思想是基[15]于管理活动的方法做好项目成本管理的各个流程工作。国内项目管理行业的组织机构建立也起步较晚，中国（双法）项目管理研究委员会发布的《中国项目管理知识体系（C-PMBOK）》中指出项目成本管理保证项目总成本不超出预算成本[16]。朱方伟指出项目成本管理是为了将实际总成本控制在预算成本的范围内而展[17]开的包括成本估算、成本预算、成本控制、成本预测等一系列管理活动。项目管理在许多人眼中仅局限于建筑工程项目，其实项目管理方法是一种通用的系统方法，并不仅局限于某一专业领域，而随着项目管理在国外的学术界和实务界日[18]趋重视，项目管理在国内的迅速发展将是必然的。比如学者从高速公路建设中存在的有关成本管理的问题进行剖析并指出对项目成本进行控制才是企业追求利[19,20]润最大化的关键所在。本小节将国内学术界对于项目成本管理的流程分为以下几个环节：（1）成本估算环节。李延罡指出我国很多建筑公司都存在成本管理不得当的问题，他主要是基于战略管理和管理策略的角度分析其在成本管理中存在的问题，并给予了详[21]细的管控方案并强调成本控制是成本管理中的重要环节。（2）成本预算环节。张丽荣基于模糊数学的理论方法对项目成本预算方法进行了改进，阐述了多基元[22]模糊算法的具体计算步骤。李江洋运用作业成本法对施工项目进行了成本预[23]算，并将施工项目的间接成本进行了重新归纳分析。（3）成本控制环节。芦峰等人对于我国施工项目存在的问题建立了一套完成体系的成本控制方法，这种动[24]态控制方法可以根据动态环境的变化而有效优化项目成本与工程进度。曾祥志利用层次分析法（AHP）对项目成本的影响因素进行了详细的系统分析，得出原材料价格、劳动力平均价格等四个关键影响因素，项目管理人员只有关注这些关键影响因素才可以有效地利用好有限的资源来降低项目风险，实现项目收益的最[25]大化。杨莉等人基于模糊数学法对项目成本与工程进度的管理监控提出了一套先进的成本控制方法，该方法可以实时监控软件项目在实施过程中存在的问题，[26]但是该方法仍存在一定的缺陷。焦跃华（2001）认为目标成本法是在项目开始[27]之前采用的科学分析方法。洪凌云提出要加强成本核算管理理念并改善核算方[28]法来建立一套系统、科学的项目成本核算体系。另外，诸多学位论文从不同的研究视角发现企业在整个项目成本管理体系中3万方数据 第一章绪论实际存在的问题，一部分论文在其学位论文中对所调查的公司的项目成本管理现状进行了总结，并就其中的问题进行剖析，最后有针对地对其中的成本管理流程[29,30]进行了改进分析；有一部分的学位论文从整个项目运作流程包括立项、签订合同、设计、施工、后期调整等等环节分析其中成本管理的问题，并从工程管理[31]的角度包括对实际调研企业提出了一系列切实可行的建议。通过对现代有关项目成本管理文献的总结可以看出，国外学术界比较注重从管理体系的适用性去研究，而国内的相关研究主要集中在施工单位也就是承包商的项目成本管理方面，针对企业业主的角度研究项目成本管理的文献比较少，并且大多集中在地产建筑行业，对机械制造行业的项目成本管理的相关研究比较少。而我国机械制造企业在项目实施过程中的项目成本管理落实不够到位，十分不重视项目成本管理的设计规划阶段，仍处于传统的粗放型成本管理模式，因此机械制造企业正处于将项目成本管理理念与实际的制造项目实施过程结合起来并加以运用，不断优化机械制造企业成本管理的工具和方法，形成一整套系统的机械制造项目成本管理体系。1.3研究内容意义成本管理在机械制造项目管理中的重要地位决定着其对企业利润最大化目标的真正实现，本文选取WR公司制浆造纸机械制造企业作为本文的案例并运用先进的项目成本管理理论来探究该企业在项目成本管理的运作模式，发现其中存在的问题及其原因，并采用分环节分流程为WR公司提出优化的、系统性的项目成本管理流程，为WR公司制造项目成本管理给予一定的指导意义；同时，在激烈竞争的市场经济环境下，以传统的项目成本管理模式运作企业已经不能适应如今的发展方向，通过结合具体的案例来对项目成本管理进行深入分析也可以为机械制造业的其他企业提供一定的借鉴。鉴于此研究目的，本文主要分以下几个主要内容：第一章为绪论，主要介绍了本文的研究背景、国内外有关项目成本管理的研究现状、研究意义、主要研究内容、研究方法及技术路线。第二章为机械制造企业项目成本管理概况，主要运用了项目成本管理的主要理论并针对机械制造行业的项目成本的特殊性，首先介绍了机械制造企业的项目成本的基本构成，然后讲解了机械制造企业项目成本管理的具体操作方法和具体流程，为之后的案例分析做好理论基础。第三章为案例素描及其分析。此章为本文的主要研究内容，主要讲解了WR公司简介及其项目的组织结构构成，紧接着对WR公司制造项目管理运作模式做了简要分析，本章的重点是对WR公司的项目成本管理运作模式及其存在的成本4万方数据 齐鲁工业大学硕士学位论文管理环节及管理体制方面的相关问题进行分析。第四章为WR公司制造项目成本管理体系的建立，也是本文的主要研究内容，主要是针对WR公司制造项目中存在的问题对成本管理体系进行了优化，为WR公司制造项目提供了具体的成本管理的工具和方法，希望能够为优化WR项目成本管理体系，提高其项目成本管理水平，使其能够在激烈的纸机制造行业中提供实施路径。第五章为研究结论，主要是对本文进行了简要的总结。1.4研究方法、主要技术路线及创新点1.4.1研究方法本文主要以项目管理学、成本会计等跨学科的理论基础，研究机械制造企业项目成本管理运作模式和具体流程在WR公司制造项目中的应用，予以提高WR公司的项目成本管理的综合水平。本文运用的研究方法主要是理论与实际相结合的方法。阅读国内外有关项目管理、项目成本管理的理论和文献，从理论方面认真分析了WR公司在实际的项目成本管理运作模式、具体流程以及成本管理的方法，分析了其中存在的成本管理问题及管理体制的问题，对其项目成本管理提出了具体的、系统的优化流程。1.4.2主要技术路线本文的技术路线如图1-1所示。ＷＲ公司项目成本管理方法与应用研究项目成本管理理论机械制造项目机械制造项目知识知识案例描述ＷＲ公司制造项目成本管理问题及分析系统化建议结论图1-1主要技术路线5万方数据 第一章绪论1.4.3创新点本文的创新之处在于基于项目成本管理理论对WR公司制造项目运作模式存在的问题进行分析，并就其问题提出适合WR公司制造项目自身特点的项目成本管理流程，具体创新点如下：（1）成本预算环节采用了基于作业成本法的预算管理法，实现成本前馈控制与反馈控制相结合，成本计算与成本管理相结合的“全面成本预算管理系统”，克服了WR公司传统成本计算方法导致的成本信息失真问题，改进了企业作业链，提高作业效益，有利于企业分析成本产生的动因，进而降低成本；（2）成本控制环节采用WBS（工作分解结构）法，建立了对原料采购成本、人工成本、机械成本的控制机制，有效降低了企业采购制造施工等环节成本。6万方数据 齐鲁工业大学硕士学位论文第2章机械制造企业项目成本管理概况2.1机械制造企业项目成本管理内容分析2.1.1机械制造企业项目成本机械设备制造企业作为工业企业的一类，具体集中在运输、电力、矿山、化工、通信等重型机械以及军事装备制造等领域，此类企业具有小批量、多品种、按单定制的特点。基本的生产经营活动同工业企业大类一样主要包括供应环节、生产环节及销售环节三大环节，其中机械制造企业项目成本是其项目成本管理中的研究对象，其项目成本主要指的是机械设备制造企业在供应、生产以及销售等环节中所耗费的生产资料转移价值和劳动力的必要价值所创造的货币价值，是机械设备制造企业的综合成本。本文参考了我国现行会计准则有关成本费用的规定以及机械设备制造企业的构成，本文认为机械设备制造企业项目成本包含了直接成本、间接成本、利息费用三大部分组成，其中直接成本指的是与机械设备制造企业生产经营活动中直接相关的成本，主要包括产品的生产制造成本以及措施费；而间接成本指的是在机械设备制造企业生产经营活动中难以用定量的关系衡量资源投入的成本，具体包括制造费用、用于现场组织与管理的部分企业管理费用、销售费用；利息费用指的是机械设备制造企业为筹措资金花费的利息成本，因为机械制造企业的利息费用这些是机械设备制造企业的完全成本。如图2-1所示。生产制造成本直接成本机械设备措施费制造企业项目管理费成本构成间接成本利息费规费图2-1机械制造项目的成本分配7万方数据 第二章机械制造企业项目成本管理概况当今的机械设备制造企业的实际情况是，机械设备制造企业项目包括直接成本和间接成本。直接成本是由生产制造成本和措施费两部分构成，其中：生产制造成本包含人工费、机械费和原材料费。机械费主要用于核算企业在生产机械设备时所发生的各种生产制造费用，包括生产各种机械成品、自制半成品、自制零部件、自制机械工具以及自制生产设备等所发生的各项费用，备品配件、外购机械半成品，机械设备资产的折旧费用、维修费用、修理费用以及其他制造费用等；原材料费主要包括制造过程中所消耗的原材料；人工费包括直接从事机械制造项目生产车间中的工人的计件工资、车间管理人员的工资等；措施费中包含了机械制造企业的文明施工费及安全施工费、工程临时设施费、工程夜间施工费、材料的二次搬运费、各种大型机械装备进出场地的费用及其安装拆卸费用，还有已完成机械装备的设备保护费等一些为保障机械装备制造企业顺利完成项目的费用，这部分费用给予实施这项工程的具体施工单位，可能并不能构成机械装备本身实体，但是用以保证机械设备正常运转所必须发生的费用。间接成本中包括管理费、规费和利息费，管理费指的是机械装备制造企业的行政管理部门为了企业管理和组织经营生产的需要而产生的各项费用，主要包括行政管理部门中管理人员的工资及福利费用、职工的社会保险费用、住房公积金、管理部门用车费用、技术转让费、无形资产和递延资产的摊销费用以及其他管理费用，这其中包括办公费、差旅费、土地使用税、劳动保护费等等；而利息费用则是相对于其他类型工业企业的财务费用比较大，这部分成本指的是为筹措资金而发生的各项费用，包括生产经营期间发生的贷款利息净支出以及财务费用，包括汇兑过程中产生的净损失、银行手续费等等；规费指的是国家规定的机械制造项目必须承担的一部分费用，包括工程排污费、危险作业意外伤害保险费、社会保障金、住房公积金等。2.1.2机械设备制造企业项目成本管理机械设备制造企业项目成本管理是以机械设备制造企业中的项目各项成本构成基本组成要素作为管理对象，并对其中项目进行全过程管理，是企业项目管理的一个重要组成部分。首先，要想正确认识机械设备制造企业项目成本管理就要注意到机械设备制造企业的成本与其项目成本是两个不同的概念，更不能简单地将机械设备制造企业的企业成本认同为多个制造机械设备的项目成本的总和，这两种理解都是不全面的，会导致机械设备制造企业项目成本管理进入到一种误区。因此，我们应从不同的角度、从根本上认识到两者之间的不同。首先，从管理客体上看：机械设备制造企业项目成本管理主要是针对某一具体的机械设备产品、某一具体的工段、某一套新的或改良后的与机械设备制造有关的信息系统（包括硬件或者软件）、改进或实施或提升现有的生产流程和程序进行成本管理，具体包括机械设备制造项目所发生的各项费用；而机械制造企业的8万方数据 齐鲁工业大学硕士学位论文成本管理的研究对象主要针对整个机械设备制造企业的管理活动，包括机械设备制造企业的生产成本及企业各个职能部门和全体员工所发生的费用支出。其次，从管理方式上看，机械设备制造企业的项目成本管理是该企业项目管理的一个重要组成部分，该项目管理的总负责人也称为项目经理是由执行组织委派，为实现项目目标的个人。而项目经理在企业中扮演的角色不同于部门经理或运营经理，管理地点需要在工厂车间，一般而言，职能经理负责对某个职能领域进行管理和监督，管理行为可以不在工厂车间。其次，从管理任务上看，机械设备制造企业项目成本管理指的是使得项目在批准预算的范围内完成对成本进行的各种管理活动，具体包括规划、估算、预算、融资、筹资及控制过程，从而使得机械设备制造项目在批准预算的范围内完工，是机械设备制造企业项目管理的一部分；而机械设备制造企业成本管理指的是根据企业整体战略规划目标对整个企业的整体资源进行合理配置以期使得整个企业的经营状况得以较大改善。最后，从管理责任上看：机械设备制造企业中的项目成本管理的管理责任主要针对某一具体项目本身的成本负责，而机械设备制造企业成本管理则是针对整个企业的成本进行负责和监督。由此可知，机械设备制造企业项目成本管理主要是针对机械制造项目而进行的一种项目管理活动，在项目从启动到收尾的整个项目生命周期中，完善项目成本管理制度，提高成本核算水平进而降低项目成本水平，实现项目管理的目标利润，达到强化项目的经营管理并为项目创造良好的经济效益的过程。因此我们说，机械设备制造企业的项目成本管理的中心任务就是在健全的项目成本管理制度下，在最短的时间内保证获得最低的成本以及最高的质量。2.2机械制造企业项目成本管理的具体方法2.2.1零基预算法零基预算是指在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是以所有的预算支出为零作为出发点，一切从实际需要与可能出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及其开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。由于传统的预算编制方法是将过去的支出趋势（或上年支出额）延伸至下一年度，并将数额酌情予以增加，以适应工资提高和物价上涨引起的人工成本和原材料成本的提高，还需考虑修改原计划和修改原设计方案所追加的预算支出，导致这方面预算往往达到原预算的30%或更多。而将传统预算编制方法的逻辑进一步剖析，就可看出其实质上存在以下假设：9万方数据 第二章机械制造企业项目成本管理概况(1)上年的每个支出项目均为必要，而且都是实现目标和任务所必不可少的；(2)上年的每个支出项目在下一年度中仍有继续进行的必要，且均较别的新计划或新方案更为必要；(3)上年的每个支出项目均系以成本一效益最大的方式实施的；(4)上年的每个支出项目在下一年将仍然需要，充其量只需对其中的人工成本和原材料成本做某些调整。若按照这样的步骤和假设编制预算，必然会出现如下的结果：(1)每届预算年度开始，各单位以上年实际支出为基础，再增列一笔金额，巧妙装饰后，作为新计划提交最高领导层审批；(2)主持预算审批的领导，明知预算中的“水分”，但因不能透彻了解情况，只得不分良莠，一律砍掉30%（或更多），随后开始一个争吵过程；(3)这种不分青红皂白砍一刀的作法，使有经验的财务人员有意把预算造得大大超过实际需要，以便“砍一刀”后还能满足需要，而对那些老老实实造预算者来说则叫苦不迭。好在吃一堑，长一智，明年再造预算时就学乖了。结果，不啻是在鼓励下级欺骗上级。针对传统编制方法存在的问题，美国得克萨斯仪器公司的彼德·A·菲尔（BeterA.Pyhrr）于1970年提出了“零基预算法”（Zero—BaseBudgeting，缩写为ZBB）的概念。美国的政府部门，特别是乔治亚州政府最早采用ZBB，并取得了成效。随后，企业组织也相应采用。和传统预算编制方法，零基预算具有以下优点：(1)有利于提高员工的“投入一产出”意识。传统的预算编制方法，主要是由专业人员完成的，零基预算是以“零”为起点观察和分析所有业务活动，并且不考虑过去的支出水平，因此，需要动员企业的全体员工参与预算编制，这样使得不合理的因素不能继续保留下去，从投入开始减少浪费，通过成本—效益分析，提高产出水平，从而能使投入产出意识得以增强。(2)有利于合理分配资金。每项业务经过成本—效益分析，对每个业务项目是否应该存在、支出金额若干，都要进行分析计算，精打细算，量力而行，能使有限的资金流向富有成效的项目，所分配的资金能更加合理。(3)有利于发挥基层单位参与预算编制的创造性。零基预算的编制过程，企业内部情况易于沟通和协调，企业整体目标更趋明确，多业务项目的轻重缓急容易得到共识，有助于调动基层单位参与预算编制的主动性、积极性和创造性。(4)有利于提高预算管理水平。零基预算极大地增加了预算的透明度，预算支出中的人头经费和专项经费一目了然，各级之间争吵的现象可能缓解，预算会更加切合实际，会更好得起到控制作用，整个预算的编制和执行也能逐步规范，预算管理水平会得以提高。10万方数据 齐鲁工业大学硕士学位论文2.2.2挣值法挣值法也叫偏差分析法，是一种分析项目实际完工与计划完工之间差异的一种分析方法。挣值法通过测量和计算已完成工作的预算费用与已完成工作的实际费用,将其与计划工作的预算费用相比较得到的项目的费用偏差和进度偏差，从而达到判断项目费用和进度计划执行状况的目的。(1)计划工作量的预算费用（计划成本），简称BCWS（Budgetedcostforworkscheduled)，BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时和费用。计算公式为：BCWS=计划工作量*预算定额。BCWS主要反映计划应完成的工作量。(2)已完成工作量的实际费用（实际成本），简称为ACWP（ActualCostforWorkPerformed)。ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时或费用，主要反映项目执行的实际消耗指标。(3)已完成工作量的预算费用（预算成本），简称为BCWP（BudgetedCostforWorkPerformed)。BCWP是指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算计算出来的工时或费用，即挣得值。BCWP的计算公式为：BCWP=已完成工作量*预算定额(4)费用偏差(CostVariance即CV），CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异，计算公式为：CV=BCWP-ACWP。CV>0，表示有节余或效率高；反之出现超支。(5)进度偏差(SchduleVariance,即SV)，SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异，计算公式为：SV=BCWP-BCWS。SV>0，表明项目进度提前；反之表示项目进度延误。(6)成本绩效指标(CostPerformedIndex,即CPI），CPI是指预算费用与实际费用值之间的比值，计算公式为：CPI=BCWP/ACWP，CPI>1，表明项目成本存在结余；反之存在超支现象。(7)进度绩效指标（SchdulePerformedIndex即SPI)，SPI是指项目挣得值与计划值之比，即SPI=BCWP/BCWS。SPI>1，表明项目进度提前；反之表明项目进度延误。基于挣值方法的绩效分析方法需要考虑的三个主要因素就是工程项目的预算成本、计划成本以及实际成本。根据工程项目的预算成本分别与计划成本、实际成本相比较分析出机械制造项目的工程进度以及所发生的成本费用，若三者的数值相差较大，则说明此机械制造项目在实际运行过程中存在诸多影响因素，需要机械制造项目进行重新评估，并对成本构成的基本要素以及可能造成差异的原因进行分析，找出其中的问题所在，尽快采取必要措施以防对机械制造项目成本造成影响。11万方数据 第二章机械制造企业项目成本管理概况2.2.3作业成本法作业成本法又称为ABC成本法，最早可以起源于美国EricKohler教授在《会计师词典》中提到的作业账户、作业会计等新概念。后来美国哈佛大学的RobinCooper和RobertSKaplan在前人的研究基础上提出了以作业作为成本计算点的作[32]业成本法（ABC法）。一般意义下的成本是指实现特定目的耗用或者放弃的资源。不同学科对成本的定义不同。传统成本法下对成本概念的界定需要满足财务会计报告的需求，严格遵守会计准则，比如可靠性、可比性和相关性等原则。传统成本核算制度以产量作为间接费用分配的基础，比如，各种间接费用会根据产品数量或者与产品数量密切相关的人工成本、工时来分配。这种方法对成本核算比较简单，适用于传统加工行业，即，以产量作为成本主要动因的行业。但是，经济的发展以及信息革命和产业自动化导致企业的生产环境发生巨大变化，消费者消费能力的变化导致企业必须能够提供多样化和个性化的产品，同时也催生了作业成本法的产生与发展。该方法的创新主要体现在对间接费用的分配。作业成本法认为，由于每种产品对作业耗费的资源并非都是均匀发生的，如果按照传统的成本管理进行核算，会导致成本分配不合理。由于产品成本是由各种资源的耗用形成的，包含在产品生产的流程中。因此可以按照资源产生的原因将间接费用分配到作业，再按照作业汇总成本，从而确定产品成本（如下图）。也就是说按照引起成本发生变化的活动或者事项作为划分成本的依据。为了更好的理解作业成本法，以下将作业成本法的分配原理作出解释，如下图2-2所示。资源动因成本动因资源作业成本对象图2-2作业成本法核算的分配原理（1）资源资源是指企业为了完成作业或生产产品而发生的费用总和。一般企业消耗的资源包括原材料、辅助材料、工资及福利，厂房及设备折旧费，水电费，办公费，运输费和广告费用等。（2）作业作业是指为了实现某一目的而反复进行的、耗费资源的工序。一般情况下，根据企业性质和业务范围可以将作业分为四类：单位作业、批别作业、产品作业和支持作业。从生产流程上来看，企业的作业可以是一道工序或者一系列性质相似的工序，每一项作业都会消耗一定的资源，不论是人工、机器或者能源，或者兼而有之。12万方数据 齐鲁工业大学硕士学位论文（3）作业中心作业中心是指按照同质性和重要性原则，将与产品生产有关的作业进行归类，得到该中心的作业成本库，从而反映作业的成本信息和消耗的资源以及执行情况的信息。（4）作业成本库作业成本库是每一项作业发生成本的归集。针对上文提到的作业种类的划分，可以将作业成本库分为以下四类：单位成本库，如直接人工费、材料费以及机器运转相关成本，这类作业耗用的成本会随着产品产量而变动；批次成本库，如生产调度、机器准备、原料准备、质检等成本，这类作业耗用的成本随着生产批次变动；产品成本库，如为了生产准备的编制材料清单、测试线路等成本，这类作业耗用的成本随着产品项目而变动；支持成本库，是生产全部产品的共同成本，如照明、维修、管理等成本。（5）成本对象成本对象是企业成本计量的对象。成本对象的划分没有固定的标准，企业可以根据需求来确定。比如一个产品、生产批次或者一项服务等，但必须是企业的最终产品。（6）成本动因成本动因是导致企业成本发生的原因，是作业成本计算的依据，是解释发生成本的作业性质的计量指标，用以核算作业消耗的资源量。成本动因的发生需要由专门人员进行界定，作业成本法中的成本动因可分为资源动因和作业动因。资源动因反映了作业消耗的资源量，也就是说最终产品的形成与资源的消耗没有直接关系，目的是为了把耗费的资源合理的分配到作业中，反映了资源与作业之间一一对应的关系。比如，企业的质量检查工作，可以命名为质检作业，需要检验人员、检验设备以及一定电力资源（资源动因）才能完成。此时就可以把产品质量检验工作看做成本对象，耗用的工时、设备折旧费用以及能源等各项资源就构成了该作业的成本。一般该作业设计的检验人员以及设备的折旧费用会直接计算到检验作业；耗用的电力则需要根据通过历史资料统计的单位时间平均耗电数量，我们可以称之为企业定额耗电量，乘以设备使用的时间来计算，即电力资源消耗量=企业定个耗电量*设备使用时间。作业动因反映了作业发生的原因，是企业将作业成本划分到最终的产品或服务中的依据，体现了产品对作业消耗的数量或者频率，用于计量产品对作业的耗用情况。比如，当某一车间生产的产品按照多批次进行质检作业时，如果每一批次质检的成本相同，那么质检次数就是质检成本的作业动因。因为质检次数的增减变动情况就是导致质检成本发生变动的因素，把整个会计期间产生的质检工作总成本，是以上三方面因素的集合，除以质检次数就得到单位质检发生的成本，13万方数据 第二章机械制造企业项目成本管理概况即，由于质检（作业动因）导致每件产品发生的质检作业成本=质检次数*单位质检成本。2.2.4WBS（工作分解结构）法工作分解结构（简称WBS）跟因数分解是一个原理，就是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。即：项目→任务→工作→日常活动。工作分解结构以可交付成果为导向，对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS具有4个主要用途：1、WBS是一个描述思路的规划和设计工具。它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。2、WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。3、WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。4、WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。WBS是面向项目可交付成果的成组的项目元素，这些元素定义和组织该项目的总的工作范围，未在WBS中包括的工作就不属于该项目的范围。WBS每下降一层就代表对项目工作更加详细的定义和描述。项目可交付成果之所以应在项目范围定义过程中进一步被分解为WBS，是因为较好的工作分解可以防止遗漏项目的可交付成果。帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。建立可视化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺。为绩效测量和项目控制定义一个基准。辅助沟通清晰的工作责任。为其他项目计划的制定建立框架。帮助分析项目的最初风险。2.2.5目标成本法目标成本法起源于日本制造业创立的一种成本管理方法，企业在经营管理全过程中，将成本管理与其全过程的资源配置协调好，从企业战略的高度来考虑适合企业长远发展目标的成本管理方法。具体而言，目标成本法是按照既定的竞争价格为基准来推算出企业产品的成本，以保证企业能够实现企业既定的产品利润，使得管理模式从客户收入到目标成本的转变。也就是说，目标成本法首先需要确认客户会为产品项目支付多少钱，然后企业再回过头来计算能够产生期望收益的产品项目的成本。机械制造企业项目的目标成本法是以机械制造项目为管理对象，围绕机械制造项目制定出所涉及到的项目成本，结合项目成本管理的主要内容将总成本拆分14万方数据 齐鲁工业大学硕士学位论文成不同生产时期的目标成本，并将其不同的成本制定出不同的管理目标，将其目标成本下发到具体的机械制造项目经理，由其对机械制造项目施工过程进行成本管理，并将信息进行系统分析保证各个产品时期中目标成本与实际成本无偏差运行，将机械制造项目的最终成本达到甚至低于预期成本。2.3机械制造企业项目成本管理的流程机械制造企业项目成本管理指的是项目在预定的预算范围内完成对估算、成本的规划管理、预算、计划、控制、分析等，从而使得机械制造项目在预算的范围内完工。全国一级建造师编委会对项目成本管理的环节分成六个环节，具体包括成本预测、成本计划、成本核算、成本分析以及成本考核。按照时间顺序划分，可以将项目成本管理分为前期的成本管理、中期的过程成本管理以及后期的完成成本管理。机械制造企业项目成本管理的中心任务就是在健全的成本管理制度下，在保证项目完成的基础上以最短的时间、最高的质量、最低的成本来完成机械制造项目。本文参考PMBOK指南（项目管理知识体系指南AGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge）对项目成本管理过程的概括，并与机械制造行业自身的特点相结合，将机械制造企业项目成本管理的流程大体分为以下几个环节。2.3.1成本估算环节此环节主要是对完成机械制造项目所需的成本进行近似量化估算，并且此环节应当随着整个项目的不断向前推行以及项目成本信息的不断显现和前提条件依次满足之后，需要对成本估算环节的相关成果进行检查并对其进行优化。这一环节的精确性直接影响着成本预算环节的准确性，具体的工具和方法有自下而上估算法、参数估算法、三点估算法和类比估算法，最终的输出结果可以包含活动成本估算书，项目文件的风险登记册等相关项目更新文件。2.3.2成本规划环节此环节是项目为控制、规划项目总成本而制定的成本计划，为成本控制环节提供参照的标准，此环节制定的项目管理计划同时可以为成本估算和管理提供信息。成本规划的目标设定一定要根据科学的工具和方法得出，目标规划的过高会造成项目团队人员的组织效率低下以及高估成本的浪费，若目标规划的过低会影响项目团队成员的工作积极性，所以制定最终输出的成本管理计划书时应在合适的成本规划范围内保证整个项目的顺利进行。此环节的计划范围可以根据工作分解结构中范围作为基准，对项目任务在以工作目标为基础逐级逐层进行分解，保证每个目标环节中可能消耗的原材料或及机械设备都可以制定出详细的成本管理15万方数据 第二章机械制造企业项目成本管理概况计划。2.3.3成本预算环节值得注意的是，项目估算环节是根据项目的使用资源和计划，以及对当期各个设备或原材料的价格，对项目目标成本的大体量化估算，成本预算环节是根据项目成本估算以及机械制造图纸为基础为项目各个工作流程而具体分配的成本定额、预算成本，两者虽然依据不同，量化的深度不同，但是两个环节不是分开进行的，而是交叉进行的。项目成本预算环节的目标成本根据项目估算成本利用工作分解结构方法（WBS）再进一步细化到每个部门、每个单元环节，形成层层落实、目标明确的成本管理流程。其中，不仅在成本估算环节的估算方法决定了成本预算环节的精确性，成本预算环节中的项目制造定额方法选取的科学性同样也影响着预算结果的精确性，比如机械制造项目的制造建设定额可以按照生产要素分类，具体可以包括原材料消耗定额、机械设备消耗定额和人力消耗定额。2.3.4成本控制环节成本控制环节是监督整个项目团队制造进度的重要环节，并以更新的项目成本文件管理变更的成本基准的控制过程。围绕着机械制造项目的进展，项目团队可以从各个项目层次纵向展开或者在各个项目部门横向展开，根据成本预算的结果对其进行细化、分解，从而可以对机械制造项目的成本形成进行全程控制。根据各个制造阶段、各个生产线上成本信息的反馈，对目标成本的优化控制进行实时监督，发现实际成本与计划成本的差异并及时纠正发生的偏差，以便使得成本控制在计划目标的范围内，实现降低风险、降低成本的目标。具体的成本控制的工具与技术包括挣值控制成本法、项目管理软件预测分析法、储备分析法等对成本偏差进行预测并进行纠偏。2.3.5成本考核环节机械项目成本考核环节是指项目验收完工之后，对项目团队全体成员的成本管理效率和效果进行分析、评定，以此作为评价或奖惩他们工作绩效的依据并总结和分析整个项目成本管理的过程。在整个机械制造项目成本管理中，从项目经理、技术负责人、制造施工队长再到生产制造班组各自都有明确的权责利，通过定期或者不定期的成本考核工作既可以加强对这些团队成员的监督，又可以提高他们的工作积极性。机械制造项目的成本考核可以分为两个层次，一个是机械制造企业对于项目经理的考核，第二个是项目经理对技术负责人、制造工程队和生产制造班组的层层考核，督促各个层次的团队成员都能够完成好自己的责任成本目标，从而实现项目成本目标的层层保证体系。16万方数据 齐鲁工业大学硕士学位论文第3章案例素描及分析3.1WR公司简介WR(山东)有限公司始建于1956年，坐落于山东省安丘市，WR公司是金光纸业（中国）投资有限公司、安丘汶瑞投资有限公司、美国施贝尔国际有限公司合资成立的，主要生产基地三个，总占地面积32.3万平方米，厂房面积约18万平方米。公司通过不懈努力和持续创新，使WR产品的品质和市场占有率在行业内保持领先。WR公司立足于低碳环保产业，打造集研究开发、机械制造、安装调试、交钥匙工程及售后服务于一体的高新技术企业，是中国造纸行业最大的制浆洗选漂及碱回收装备研发基地，国家环保总局认定的重点技术依托单位，国家重点高新技术企业。公司拥有山东省造纸制浆装备工程技术研发中心和制浆造纸研究所，技术及生产加工实力雄厚，并打造了完善的客服体系。公司于1999年在行业内率先通过了ISO9001质量体系认证，2013年通过了美国地区压力容器制造ASME“U”钢印认证。目前为国内外600余家造纸企业提供了3200余台（套）设备，产品出口加拿大、印度、印尼、俄罗斯、泰国、缅甸、越南、巴西、孟加拉、巴基斯坦等国家。公司下属控股子公司WR环保过滤机械股份有限公司，主要产品有过滤机械、灌装、除尘、蒸发、结晶等设备，广泛服务于烟草、粮食淀粉深加工、医药、制糖、饮料、化工、矿山、电力、环保等行业。另外，金顺重机(江苏)有限公司是WR公司重要生产加工基地，占地16.7万平方米，主要生产造纸机械，成功开发2830新月型高速卫生纸机，车速1700m/min，达到国内首创，国际先进水平。公司坚持以客户为导向、科技为动力、人才为基石、品质为生命的企业宗旨，不断开拓创新，以一流的产品和完善的服务为广大用户创造更高的价值。下面对WR公司近几年的成功案例做一下简要的介绍：（1）四川永丰浆纸年产15万吨竹浆生产线该生产线含鼓式真空洗浆机组、澄清器、苛化器、预挂过滤机等主体设备。其中洗浆机共有9台，提取工段120平米3台，氧脱工段120平米2台，浓缩工段100平米1台，漂白工段90平米3台。是目前国内单机最大及生产能力最大的洗选漂成套设备生产线。该生产线自2008年12月一次试车成功，目前运行效果稳定。（2）内蒙金星250t/d苇浆项目17万方数据 第三章案例素描及分析该项目含压力筛、除节机设备。目前设备运行良好，均达到或超过设计要求。（3）印度BINDALGROUP年产9万吨蔗渣浆生产线该生产线中的110m2七台洗浆机全部由WR公司供货。采取了槽体国内下料成型，现场组焊的新型安装方式。制浆生产线采取横管连蒸+粗浆洗涤+筛选浓缩+DEoD漂白工艺（ECF）。顺利安装调试、一次性成功开车。（4）印尼PERAWANG浆厂项目生产线含挤浆、苛化工段主体设备。其中有单螺旋挤浆机、压力盘式过滤机、双辊挤浆机、预挂过滤机等设备。所有设备均投产，正常运行。（5）印尼JAMBI浆厂项目该生产线为制浆生产线。其中含SJA1550双辊挤浆机，YG63预挂过滤机，SP750单螺旋压榨脱水机等设备。目前设备运行良好，均达到或超过设计要求。（6）缅甸耶尼制浆项目纸袋生产线中的全套化机浆和苛化设备。其中化机浆生产线中提供的主要设备：木片洗涤器、预蒸仓、反应仓、斜螺旋脱水机、螺旋输送机、旋风分离器、洗浆机等。目前设备运行良好，均达到或超过设计要求。（7）越南安化苛化工段总承包项目此项目是第一个国外碱回收苛化工段成套设备与安装项目。主要包括石灰消化提渣机、澄清器、苛化器、白液压力过滤器、第二代白泥预挂过滤机、绿泥过滤机及自动化控制等。3.2WR公司制造项目运作现状3.2.1项目的组织结构本小节主要介绍一下WR公司制造企业项目部门的组织结构，组织结构与一般类型项目部门的组织结构基本一样，只是根据具体项目和公司人员实际情况进行了调整，项目部门的具体组织结构如下图3-1所示。其中项目经理是企业在项目上的全权代表，是项目实施过程的领导者，对整个工程合同负有全部责任，处理好项目内外关系等职责，指导现场制造人员施工并组织有效的资源来确保项目顺利完成，施工结束后组织相关人员进行验收等职责。质量管理处用于负责管理各个班组、工段、工种整体质量问题，负责督促和协助其他部门做好质量检验工作，负责跟踪进场材料、配件是否合格，跟踪发现问题及时报告，出具不合格通知单并上报给项目经理。工程主管的职责主要在于负责安排制造现场的施工及工人，规范他们的施工行为，并及时解决制造过程中的各种技术问题，向项目经理及时汇报制造进度及项目成本等相关委托。材料供应部的作用在于根据制造工程的进度，工程主管提出采购申请并交到项目经理得18万方数据 齐鲁工业大学硕士学位论文以批准之后填写材料申购单，然后由公司的材料供应部去采购原材料或机械设备。技术部主要负责制造项目的技术研发，绘制制造施工图纸并交于项目经理、工程主管处，确保制造工程的顺利进行。核算部门主要负责核算制造项目的工程量、绘制竣工图纸。资料员主要负责接收、整理、保存档案材料，并进行分类、编目、登记和归档管理，负责收集、整理各类工程照片和音像资料，建立电子图片音像资料档案，负责档案保管，定期进行档案检查，对超期案卷及时提出处理意见，并按照上级有关部门的要求做好档案的鉴定销毁工作。安全员负责项目制造现场、工人宿舍等临时用电的保护，对一些急电设备安全规范操作进行定时检查，负责制造过程中的安全生产、制定安全生产条例，加强安全培训等等。后勤处负责现场制造工程人员的生活等方面的后勤工作。综合处主要负责协调各个部门、各个工程师之间的关系及现场其他情况。项目经理材料供应部技术部核算部施工队长资料员安全员后勤处综合处铸造工人机加工工人模具工人包装工人现场安全图3-1WR公司制造项目的组织结构图3.2.2项目运作模式WR公司制造项目运作流程在项目实施过程中基本的运作流程都有所涉及，本节结合WR公司制造企业SJA2272的大型双辊挤浆机交付印度尼西亚的JAMBI浆厂这一项目，此项目的运作模式可以概括为：项目中标-签订合同-组建项目团队-施工准备-施工-安装调试-验收成功。项目的基本流程主要是有成本部和工程部负责，如果确定参加某项竞标需要成本部和工程部分别按照国家规定或制浆造纸行业的标准或者之前类似项目的经验来编写标书工作，在比较两个标书最终的投标价格相差不大，则说明标书可以使用，最终由高层管理人员比如总经理以及至少两个部门经理来确定使用其中一份标书，如果标书最终投标价格相差较大，则需要两个部门共同商讨其他的原因，协商解决问题后才能确定最终的标书。SJA2272大型双辊挤浆机印尼浆厂项目中标之后，WR公司制造企业与业主19万方数据 第三章案例素描及分析签订项目合同，并从公司的各个部门抽调人员临时成立项目团队，共同商议制定详尽的项目管理计划，为本项目施工做好充足准备。紧接着在准备施工阶段，采购部门、财务部门协同配合，确保项目施工阶段能够及时采购原材料、设备并及时提货，不影响正常的项目工期。此类项目的运作模式在公司自身承担内部作业的同时，还将部分业务分包出去，在将部分项目施工工作分包给施工单位的同时需要为施工单位提供良好的培训，确保项目工期能够按照分包合同顺利进行。在项目施工阶段，本企业的项目团队、分包单位以及其他相关人员协同进行施工，并在施工结束阶段进行安装调试，确保调试之后的制浆造纸机械设备能够正常工作，验收结束之后此项目立即团队解散。3.3WR公司制造项目成本管理现状分析3.3.1WR公司制造项目成本管理运作模式WR公司制造企业在项目成本管理中对本文提到的五个环节都有所涉及，下面运用上文讲述的机械制造项目成本管理理论与WR公司（山东）具体的项目相结合，为下一小节的案例分析做准备。目前全球的洗浆设备的单机能力不能满足制浆生产线的单线规模的要求，只有在机械设备采用系统集成运作模式才能满足规模产能的要求，也就是将多个设备并联设计或系统共用，这样的运作模式会增加运行成本和设备的投资成本。WR公司制造企业对此类市场需求经过研究开发，自主设计了SJA2272大型双辊挤浆机，并结合单元系统工艺的特点设计出满足制浆工艺的机械设备。该项设备经过半年多单元系统集成设计和设备制作，按期交付给印尼客户并进入到安装调试阶段，SJA2272大型双辊挤浆机已经投入生产就解决了浆线配套洗浆机量量组合的传统模式，此设备就可以达到产品的规模化，减少了洗浆机、中浓混合器等设备的组合配置，简化了制浆造纸生产线的规模并优化了设备的配置数量，节省制浆造纸设备投资成本。而SJA2272大型双辊挤浆机制造项目与项目成本管理工作相衔接的项目流程大抵可以分为以下几个阶段：项目投标阶段－设备准备阶段－制造阶段－验收竣工阶段。在实施SJA2272大型双辊挤浆机项目过程中运用了项目成本管理流程有：成本规划、成本估算、成本预算、成本控制以及成本考核五个阶段，具体阶段内容如下表3-1所示。20万方数据 齐鲁工业大学硕士学位论文表3-1该项目管理阶段及项目成本管理阶段项目管理阶段项目成本管理阶段项目成本管理主要工作具体方法项目投标阶段成本规划、成本估算编制项目成本管理计划书专家判断法、技术及预算及项目具体的成本预算分析法资源准备阶段成本规划编制项目成本管理计划、工作分解结构方签订项目合同法、专家判断法、技术估算法制造阶段成本控制、成本核算根据本项目的成本目标与成本汇总法、合同项目成本实际结果相对管理办法比，实施项目成本控制验收竣工阶段成本核算及考核项目成本的实际结果与预目标成本法算结果相对比3.3.2WR公司制造项目成本管理问题表现本小节的分析结论是经过与WR公司的财务部门、市场部门、成本部、工程部、技术部、人力资源部等部门的部门负责人等人进行了深度访谈之后，并结合本人对项目成本管理的理论认识得出的，发现WR公司制造项目在长期的企业发展中在项目成本管理方面具有自己的独特优势，但是在此方面仍存在很多问题制约着成本管理的发展水平。WR公司制造项目成本管理中最大的发展优势在于采用了竞价机制来选择设备成品、半成品以及分包单位。企业如果没有采用竞价机制，在原材料、设备采购价格谈判阶段中会处于劣势地位，在项目制造工期方面容易受到原材料供应商以及分包商的影响，项目成本也会被其受到很大影响，而在引入竞价机制之后可以使得众多设备、原材料供应商竞相报价，能够降低原材料、设备的采购成本，并且在一定程度上可以将部分采购风险转移到原材料、设备供应商以及分包单位中去。但是由于制浆造纸企业机械制造这一项目本身具有独特的复杂性、投资金额巨大、制作过程不可逆性及易变更性、使用原材料种类繁多、项目周期长期性等特点，使得WR公司制造企业的项目成本管理难度加大。通过观察、访谈调查并深度认识WR公司项目成本管理运作模式可以发现，其项目成本管理模式仍处于传统的项目成本管理模式。比如，WR公司采用自身承包和分包项目管理模式，因此在对WR公司制造企业自身进行项目成本管理过程中，企业自身形成了按照计划成本为主的管理模式，但是由于WR公司的资金投入来自于总公司的目标成本计划中，所以WR公司对于某个项目成本的管理仅限于在计划投入的限度内执行，在实际制造机械设备过程中，主要保证制造总成本不超过上级部门规定的目标成本之内就可以了，没有有效地、系统地运用机械设备制造项目成本管理方法，真正做到全方位、有效率地控制项目成本。而前文的分析中可以看出，系统有效21万方数据 第三章案例素描及分析的项目成本管理体系一般至少包括成本估算、成本规划管理、成本预算、成本控制及成本考核五个环节，并将这五个环节在项目管理运作过程中相衔接，才能保证整个项目成本管理达到集约理想的管理模式。并且，WR公司的项目成本管理体系不够全面，在项目验收结束阶段之后的成本考核环节的相关工作做得不够全面，几乎没有真正地纳入到整个项目成本管理体系中去，缺失此重要环节的项目团队在工作积极性上没有得到有效激发，下面就对WR公司在项目成本管理体系中具体流程环节及管理体制上存在的问题做了具体分析。（1）成本估算环节不甚合理机械制造项目中的成本估算直接影响公司项目招投标决策，WR公司制造项目在编写项目标书时经常会出现成本部和项目部编制的报价结果不相一致，这种情况就会导致成本估算的结果不够精确，并且项目负责人在估算成本之时一般会借鉴以往机械制造项目的经验或者国家有关材料耗用标准，而项目成本估算的结果不够精确直接增加了编制详尽的成本管理计划书的难度。（2）成本预算方法不够科学WR公司制造项目成本采用的是传统成本法进行核算，将制造过程中的耗费分为直接成本和间接成本，具体成本分配方法和2.1.1小节的方法一致，因此项目的报价计算公式大致为：直接人工+直接材料+单位制造费+运费+配额费+利润，其中单位制造费用是将制造费用按照直接人工工时进行平均分配。但从WR公司制造项目的成本分配中发现，其中制造费用是人工成本的近乎五倍，说明企业发展初期企业项目订单较少、产品工艺简单、单位人工成本比重大，这种传统的成本分配方法比较适合这个阶段的发展，但是当企业设备工艺技术的难度不断较大、订单项目不断增多的情况下，通过直接人工工时来分配制造费用作为项目单位制造成本的成本分配方法已经不能恰当的反应产品的成本，因此需要找到一种合乎情理的分摊制造成本的方法来分配成本。另外，WR公司制造项目的预算管理活动主要是传统的预算管理，其主要的核心计划是按照部门、职能划分来分配资源，通常不会考虑WR公司制造项目的内外部的利益相关者。WR公司制造项目的成本预算的编制基本是在过去发生的项目成本的基础上考虑增加营业收入和通货膨胀、汇率等因素而制定的增量预算方法。比如在产品销售方面的预算管理中，基本上是在去年的销售收入基础上加5%或一定比率，然后会相应的增加其他项目比如应收账款余额、原材料采购数量等相关项目，这样的预算管理模式是基于应收账款余额与产品销售量呈线性关系的假设前提之下的，但是复杂的动态环境因素导致真实的情况并非如此，也就是说成本预算环节缺乏合理的内在逻辑性。成本预算环节还存在一个普遍的问题就是花费的成本预算管理的制定时间比较长，大部分的成本预算管理制定时间大约在7至8个月之久，如此这样容易影响制造工程项目的进度、增加工程项目的风22万方数据 齐鲁工业大学硕士学位论文险。并且，这种传统形式的预算管理不能为高层管理人员提供可靠的数据进行预测，在企业调研中发现在实施成本预算管理中，没有考虑动态环境的变化，企业在年初制定好预算管理的目标成本，在整个会计年度中基本上较小浮动的变动甚至没有变动他们的预算，这样使得以预算目标为基础的经营效果不能有效地与外部复杂、多变的环境相适应。（3）成本控制环节缺乏科学性制定的量化指标缺乏科学性。在制浆造纸机械制造项目中，由于项目生命周期短则半年，长则数年，项目生命周期的长期性且多工种同时运行的项目管理特征需要建立科学的成本控制管理体系。在WR公司实际项目成本控制过程中，不少地方都是基于简单的量化指标对制浆造纸项目制造施工指标进行测量，如此这样时常会导致成本预算环节与实际的项目工程进度不能同步进行，不利于项目成本控制环节的有效进行。因此，对于制浆造纸机械制造项目而言，对于制造工期进度时间及制造工作量需要进行严格把控，保证项目成本与工期进度协同控制。并且由于制浆造纸机械制造项目的工期都十分紧张，因此其制造工期内的材料及设备准备工作都没一次性准备完全，很多准备工作及工艺技术都是在制造过程中边准备边设计的，这就导致制浆造纸机械制造过程中的很多管理信息都不是准确的，因此这样的成本控制过程具有很强的不确定性，这也会导致最终核算的实际结果与目标成本结果不一致，也会影响成本控制工作的顺利进行。另外传统的粗放型成本控制方法在项目制造阶段的实际过程中显露无疑。项目经理为了达到机械制造项目的质量要求和项目制造进度的要求，常常会选择增加项目成本的投入，比如加大员工数量、增加设备资源投入等等方式来提升进度和质量水平，如此会增加项目的额外成本，导致此项目的成本优势逐渐丧失。过程管控力度较疏忽。WR公司制造项目的管理方式大体采用以计划成本为主，公司的制造项目基本是由公司总体规划，而在日常的成本管理过程中，公司的财务部门作为成本管理的重要部门，对公司管理费用的把控比较到位，而对机械制造项目的成本把控及考核没有完全掌握，只是在月度、季度等财务年度由各个科室对成本进行估算评价再由财务部门进行汇总统计，实际上没有对制造项目的各个阶段进行实时监控，而真正意义上的项目成本管理应该贯穿整个项目实施过程中，从项目中标开始到项目验收结束为止的全过程控制，不能仅仅在偏差发生之后采取纠偏，而应当在偏差还未发生或将要发生的时候进行核算分析并纠偏。另外，制造现场管理力度不够。WR公司制造公司在实际施工现场中在工期较忙的时候会产生混乱的管理现场，有些情况会超出成本预算的数目，这种情况会使得制造项目的成本中多出不必要的管理费用，若现场管控得当，由于现场管理费用的弹性比较大就会节省很多费用，否则就会产生高出几倍的实际成本。比23万方数据 第三章案例素描及分析如制造项目组会为了竞标成功而压缩掉很多非计划范围内的成本费用，再加上现场管理混乱等意想不到的因素就会导致产生额外的管理费用，这种情况不仅会增加制造项目组的成本费用，还会影响制造项目组的工期进度。材料采购成本管理落实不到位.制浆造纸机械制造项目的投资成本巨大且需要采购大量的材料、设备，因此材料成本管理十分重要。但是在项目成本管理实施过程中表现出采购成本巨大但是管理制度欠缺的现象，仓库中出现许多项目的原材料、机械设备闲置，没有规划好采购物资的成本，最终导致项目的大量物资浪费，这也是导致项目总成本居高不下的主要因素。另外材料采购人员与现场制造人员有时会脱节，材料采购人员不能透彻了解材料的使用情况、技术要求等情况，而现场制造人员不参与材料采购也会使得对采购人员的指导不够到位，这种对原材料的质量标准不能明确掌控、对于使用时间不够透彻了解诸多问题会导致在签订原材料、设备的相关合同时考虑不周到。另外，材料采购成本控制不严格。在实际的材料采购过程中可能会由于工期紧张而临时购买一些原材料或机器设备，这种情况下的采购成本一般比较高，并且也会由于材料供应商的运输速度等问题的了解的不够清楚而影响项目正常制造的工期，这些方面都会增加项目的采购成本。（4）成本考核环节不够全面WR公司在企业的管理体制上采用的是两级管理体制，即公司管理体制和项目管理体制。制浆造纸机械制造项目团队在行政分类和工作职责方面归属的部门不同，项目团队因为是在正式签订合同之后公司临时组建的，在行政分类上仍然归公司所有而工作职责划分上又归该机械制造项目负责，而公司的另一管理体制公司管理体制的各个部门的分类明确，对WR公司内部的各个制造项目在汇总统计上的组织协调性方面配合的不是特别好，容易导致没有专门的部门对该制造项目进行最终的统计，项目部门和公司各部门之间各司其职，项目部门没有对项目成本管理的整体效果进行经验总结，也不能为其他项目在提供实际的管理经验和教训。另外这种分类管理体制容易产生项目部门和公司各部门各司其职，权责分配不明确的现象，进而导致企业的监管和考核成本在无形中加大。另外，在考察WR公司中发现，若某制造项目的实际制造成本超过成本预算的金额，一般情况下，公司总经理不会直接对项目经理或某个工段的负责人进行惩罚，而是选择私下里对项目负责人进行警告而就直接进入下一环节的制造过程中，没有真正通过项目成本考核的环节警示项目相关负责人对其的重视程度。另外，本小节也从管理体制方面挖掘出WR公司制造项目存在的一些问题：（1）成本管理意识局限要想有效提高项目成本管理的效率和效果，就必须是的公司高层管理人员和项目负责人乃至项目团队成员提高项目成本管理体系的认识，这种以计划成本法24万方数据 齐鲁工业大学硕士学位论文为主的成本计划方法无疑使得团队负责人只关注项目实际成本不超过上级部门规定的成本预算水平即可，这种问题实际上并没有系统、有效地运用项目成本管理方法；项目负责人通常会更加关心机械制造项目的质量以及工期进展情况，在工期紧张的时候整个项目团队会加班加点完成工期，有时还会超出成本计划范围内额外增加设备资源投入或者调用更多的员工，没有足够重视到日常的成本控制环节发挥的重要作用，成本控制环节应当贯穿于整个工程制造项目中，并且应当将现场的成本控制和采购人员的设备投入成本、研发部门的研发费用等其他投入成本纳入到成本控制环节的整体范围内，项目负责人对项目成本管理没有足够深刻的认识，同样也会影响项目团队成员的工作自主性，整个项目成本管理过程不能成功调用财务人员、工程人员、技术人员、采购人员、监理人员等全员参与的项目成本管理模式。（2）项目成本管理体制不够健全现阶段WR公司制造项目成本管理模式尚处于传统的粗放型成本管理模式，大部分的管理体制基本依靠以往对于项目成本管理的经验行事，没有明文的规章体制，这种以人管人的管理模式会使得项目成本管理的效率和效果低下，容易导致很多管理问题的出现，项目团队成员之间以及团队和公司部门之间的权责不明确加之没有明确的规章制度加以考察，即使出现了问题，对过错人的惩罚力度较低也会使得该过错人和其他团队成员对成本管理体系不够重视。缺乏成套的项目成本管理体制使得项目团队在成本管理过程当中出现的问题越来越多，也会使得项目成本管理没有一套管理模式和方法，只能依靠具有丰富的项目管理经验的高层管理人员对现场制作过程进行管控。（3）没有完备的供应商选择体系WR公司的机械制造项目虽然引进了供应商竞价机制，但是基本依靠有经验的团队成员的经验总结，在公司内部没有形成一整套完备的供应商选择体系，如果新的团队成员在从事另外一个供应商招标时，就没有一套成文的供应商选择流程和方法可以参考，这样会造成新老团队成员的管理技能两级分化，并且也会无谓的增加人力资本成本，同时也会增加机械制造项目的总成本。并且任用经验丰富的团队成员进行供应商招标也会有主观选择的因素存在，如果有一套具体、完备的规章制度可以参考，就可以客观地避免一些主观性错误的发生，同时也会为存在自利行为的团队成员给予一定程度上明确责任，避免他们在发生自利行为时推卸责任。因此，我们说一套完备的项目成本管理体制在一定程度上可以降低项目成本管理上的可控风险，也可以避免一些无谓的资本成本的产生。25万方数据 第三章案例素描及分析26万方数据 齐鲁工业大学硕士学位论文第4章WR公司制造项目成本管理体系的建立通过上述对WR公司制造项目成本管理的现状进行分析，发现了其在实施项目成本管理过程中多个环节存在问题，并深入分析了其中的内在原因，为本小节构建系统优化的项目成本管理体系打好坚实的基础。本小节针对上文出现的问题，首先着重从WR公司制造项目成本管理的成本规划环节、成本预算、成本控制及成本考核环节提出WR公司需要建立起来系统的项目成本管理体系，并着重对成本预算及成本控制两大关键环节提出了适合WR公司制造项目的管理流程，然后再此基础上指出建立系统的项目成本管理体系需要的辅助环节。4.1建立系统的项目成本管理体系系统的项目成本管理包含成本估算、成本规划管理、成本预算、资源投入、制造施工方案、成本控制、成本考核等环节。在整个机械制造项目成本管理流程中，确定WR公司的某个项目成本计算方法处于核心地位。具体流程见下图4-1所示：成本估算投标、中标签订合同成本规划管理成本预算项目成本控制资源投入施工阶段项目成本考核竣工验收图4-1WR公司项目成本管理的系统化过程27万方数据 第四章ＷＲ公司制造项目成本管理体系的建立4.1.1成本估算环节的具体应用这部分一般在企业投标中标之前进行，当获得目标客户的招标书后，需要根据客户的要求并结合公司自身的情况，参照之前的项目经验和历史成本的相关数据并运用统计分析及数学模型的方法经过一定的市场分析进行判断和推测，通过项目成本估算的结果，然后运用与其他竞标公司之间的博弈关系作出合理的投标价格。具体的流程图如下图4-2所示。国家定额标准市场情况企业施工定额选择估算方法成本估算公司自身状况公司自身状况图4-2成本估算环节的流程体系企业施工定额的标准主要两方面的内容，一种是工料消耗定额，一种是间接费用定额。在编制工料消耗定额报告时可以考虑市场调研、现场观察、历史工料数据等方法，除了这些直接费用数据之外，还需要考虑一些间接费用数据对间接费用定额进行考虑，主要包括市场竞争环境、自身管理体系等等因素。为了得到精确的施工定额的相关数据，WR公司需要考虑动态的市场环境因素，需要根据市场的成本数据、自身管理技术及能力等因素的变动情况来动态调整企业的施工定额，预算管理部门最好每半年更新调整一次。在确定好制造项目的施工定额标准之后，需要工程部和成本部共同建立基于“零基”方法的估算机制。由于WR公司制造项目中成本部门和工程部门分别编制财务预算报告容易导致因为信息不对称而引发最终的预算报价不相一致，因此需要工程部和成本部共同建立零基估算系统，也就是以所有的预算费用基础为零作为出发点，一切从企业实际耗费的资源与未来可能发生的成本出发，逐项检查会计年度内的各项费用的内容及发生成本的标准是否合理。按如下步骤进行：（1）确定能独立编制预算的基层单位，即需要钱的部门、项目等。（2）编制各单位的费用预算方案，即由企业提出总体目标，然后各基层预算单位根据总目标和各自责任目标出发，编制各自为实现目标所需的费用预算方案，在方案中必须详细说明提出项目的目的、性质、作用，以及需要开支的费用数额。（3）进行成本一效益分析。管理层对每一个项目的所需费用和所得收益进行比较分析，区分层次，划出等级。进行成本效益分析的目的在于判断基层预算单位各个项目费用开支的合理程度、先后顺序以及对本单位业务活动的影响。28万方数据 齐鲁工业大学硕士学位论文通过应用零基估算法进行成本估算，充分发挥了基层单位参与估算编制的创造性；提高了成本估算管理水平。4.1.2成本规划环节的具体应用规划成本管理环节是对机械制造企业的项目成本进行规划和管理，并对此制定制度、程序和文档的过程。此环节的关键在于为整个WR公司制造项目如何进行成本管理提供指导方向。针对WR公司制造项目在成本规划环节出现的问题需要对此环节进行系统的成本规划流程，具体流程如下图4-3所示。制定项目章程事业环境因素规划成本管理成本管理计划专家分析法制定项目管理计划图4-3WR公司制造项目的成本规划环节的流程体系首先，规划成本管理需要制定确切的项目管理计划，以此来制定机械制造项目成本管理计划的信息。项目管理计划中应该包括确定范围基准、进度基准和其他信息，范围基准包括项目实施的范围和具体信息，其可用于成本估算和成本管理阶段；进度基准主要记载项目成本进度；其他信息主要记载项目管理中其他与成本有关的进度、风险等信息。然后，WR公司在中标接受制造机械的任务之后，应该结合具体的制造施工图纸对制造项目的成本按照生产流程进行细化，具体成本细化方法将在下一小节成本预算环节具体展开。其次，还需要制定项目章程用以规定项目总体的预算成本。此项目章程一般是由项目发起人发布的，并授权项目经理人动用项目资源，其中主要记录项目目的或批准项目的主要原因、制约条件、假设条件、客户的基本需求和高级需求以及需要交付的机械产品或服务等事项。另外，实施规划成本管理环节中还需要考虑多种复杂的环境因素对其产生的影响。（1）影响机械制造项目成本管理存在的根深蒂固的组织文化和组织结构，面对WR公司项目实施过程中存在的成本部和项目部的信息不对称现象需要建立矩阵式的项目组织结构，将原本单纯的职能式的组织结构转变成矩阵式的项目组织结构；（2）所能获取的商业信息库能够提供相关机械材料与设备的成本标准数据，还可以动态追踪相关技能人才的成本数据等其他相关数据，WR公司只有建立起自己所拥有的商业信息库才能在资源投入、人才引进方面获得竞争优势。前提条件做好之后，需要对历史信息进行判断与分析，WR制造项目可以采用专家判断法、分析技术法。专家判断法主要邀请专家根据之前类似项目的信息以及项29万方数据 第四章ＷＲ公司制造项目成本管理体系的建立目所处的环境等各方面因素对此进行有价值的分析，专家还可以对如何进行改进提出意见与建议。另外，在制定项目成本管理计划时，还需要对项目本身进行技术性分析，比如需要根据影响项目进度和风险的因素进行财务分析；在制定成本管理计划中可能还需要详细说明筹集机械制造项目资金所需要的方法等等。可能用到的财务技术包括：投资回报率分析法、回收期分析法、现金流贴现和净现值分析法。制定成本管理计划是WR公司制造项目规划成本管理的最终输出成果也是最关键的一步，项目成本管理采用的技术或工具以及成本管理的前期工作都记载在成本管理计划中。其中会描述机械制造项目成本的规划、安排工作。成本管理计划报告中应当具体规定机械制造项目的计量单位、成本估算的区间、成本管理工作分解框架、偏差临界值、成本绩效测量的挣值管理规则以及其他一些成本管理计划报告的格式、表述等其他细节问题。具体见表4-1所示。表4-1成本管理计划书的具体规定规定内容计量单位吨、元精确度向上取整或向下取整准确度±10%（可接受的区间）组织程序连接工作分解结构的具体流程控制临界值用偏离基准计划的百分数表示绩效测量规则记录挣值管理的具体规则4.1.3成本预算环节的具体应用成本预算环节的关键就在于需要将成本估算细化，项目团队成员签订经营责任书，并由项目经理组织团队成员进行准备工作。公司制造项目的估算成本后紧接着在制造工程开工的前二十天左右项目部将估算成本进行细化，得到项目的成本预算报告。WR制造项目传统的成本预算管理体系具体流程如下图4-4所示。方案优化市场情况制定项目公司自身状况成本估算制定预算管理方案历史项目经验图4-4WR公司制造项目成本预算环节的流程体系通过3.3.2节对WR公司制造项目采用的传统成本预算管理的诸多弊端分析，30万方数据 齐鲁工业大学硕士学位论文本文尝试采用基于作业成本法的预算管理方法作为成本预算环节的核心方法，下面我们简要分析一下基于作业成本法的预算管理法的诸多优点：首先，存在必要性。基于ABC法（作业成本法）的预算管理是基于“作业”这一能够创造企业价值的核心内容的预算管理，按照作业成本的类型划分项目的实施活动，与项目具体的制造过程紧密联系，既具有合理性也具有可操作性；WR公司制造项目成本管理的重点一直在与各个部门的管理人员身上，传统的成本预算管理的编制基础是按照各个职能部门消耗资源的多少汇总到各项项目的直接成本、间接成本当中，并以抽象的会计科目来表示，其关注的是资源的消耗，这种按照职能部门消耗资源为基础来编制成本预算，忽略了对作业的成本管理；并且，成本预算目标由上级下传到下级的过程中，责任与权力没有真正落实到位导致预算目标与实际成本相脱节，虽然有一些硬性指标控制成本但是由于没有系统、动态的预算目标导致项目团队人员的工作积极性没有得到真正的发挥。因此，基于作业成本法的预算管理可以实现有效的、深层次的作业成本管理。其次，具有可行性。WR公司制造项目的有生产周期长、研发技术密集、资源投入巨大、作业环节紧密性强等特点，这种项目特点加大了项目成本管理的难度，而作业成本预算方法按照生产过程中不同的成本动因来分解，并就成本动因的相似性来确定某个作业，并将资源的不同划分为不同的作业，为资源的分配找到分配的源头，有效地将责任归属到项目团队成员中。并且，精确度增加。传统的成本预算中，以直接人工为主，产品成本中除直接原材料和直接人工以外，都归为制造费用。这种算法就存在一个暗含假定，即，产量成倍增加，投入的所有资源也随之成倍增加。这种缺陷在制造费用所占比例很高的情况下会十分明显。尤其是在当前情况下，随着制造费用在产品的总成本中所占的比例大大提高，传统成本核算方法出现弊端。与之不同的是作业成本法，该方法不再采用传统成本核算使用的标准对间接成本进行分配，而是通过分析成本动因与成本对象的关系进行成本的分配。具体来说，作业成本法以作业为对象，按照产品消耗的作业、作业消耗的资源的流程，先把消耗的资源归集到一个个不同的作业中，再按不同成本驱动动因把作业分配到不同的产品中。作业成本核算的方法克服了传统成本核算在反映成本信息时的容易产生虚假信息的缺陷，能够为决策人员提供更加真实可信的成本信息。传统成本核算方法如表4-2所示。表4-2传统成本核算方法下的部件单位成本计算表直接材料成本直接人工成本制造费用产量金额单位成本部件（元）（元）（元）（件）（元）（元/件）ABC31万方数据 第四章ＷＲ公司制造项目成本管理体系的建立需要注意的是基于此方法的预算管理实施过程中应将作业成本法与预算管理融为一体，随时进行动态调整，下面具体介绍一下基于作业成本法的预算管理如何在WR公司制造项目中的具体运用：(1)对项目各个部门的作业进行确定。针对WR公司项目的几个生产流程而言，由于企业需要源源不断的钢材，铜材和电机等制浆及制造设备制造中重要的原材料的采购，于是便构成一项作业。对于作业的划分方法可以采用根据制造项目的工艺流程，自上而下的分解，主要包括模具制造、制造毛坯、热处理、机加工、喷涂等作业，如下表4-3所示。表4-3WR公司制造项目的作业分类作业名称说明模具制造以砂型模制造为主资源准备根据生产流程的需要准备相应的资源材料分配投产前，将生产材料发放至项目组制造毛坯利用低压铸造技术制造零件毛坯材料切割管材、圆钢切割或适于加工的毛坯工作车床加工车床加工零件铣床加工使用铣床加工零件刨床加工使用刨床加工零件喷涂预处理、喷底粉、喷色漆、喷透明粉产品组装人工组装、机械组装质量检验人工质检车间管理组织和管理车间生产、提供维持生产的条件（2）同质组和作业成本库的建立在确定过主要作业之后，下一步就是将企业发生的间接费用分配到相关作业活动中。每个作业中心耗费的资源加以汇总，就形成了一个成本库，也就是说一个作业中心对应一个成本库，成本库中的具有相同重要性以及同质（成本动因）的作业称为同质组。如此分类的原因是如果按照产品生产的每一道工序进行作业的编制，虽然能够更加精确的将成本归集到相应产品中，但是会计成本法的使用会非常繁琐，采用该方法的成本会超过收益。因此需要在作业清单列示之后进行同质组和作业成本库的建立，实际上就相当于合并同类项，以便减少作业成本以及确定分配率。WR公司制造项目的产品大多是铸造件，根据这一特点，得到其作业清单如下表4-4所示。32万方数据 齐鲁工业大学硕士学位论文表4-4作业中心的确定部门或车间作业中心成本动因铸造车间备料及熔炼产品的设计铸造重量模具车间造型机器工时铸造车间浇注机器工时铸造车间落砂机器工时机加工车间生产加工人工工时质量监控部检验检验时间包装车间包装人工工时技术部生产管理生产批别生产部生产辅助物料数量销售部销售及订单处理订单数量（3）各个作业中心成本的确定确定好WR公司制造项目的作业中心和成本动因之后，下一步需要衡量各个作业中心消耗的资源费用的多少，即确定作业中心成本。作业中心成本的确定分为以下两种：一种是从原有的成本系统中直接得出，如原材料使用费，又称为直接材料费；另一种需要根据作业成本核算的具体方法另行计算，如各种间接费用。①直接材料费用WR公司项目的生产过程涉及的直接材料费是原材料的费用，成本动因是材料的尺寸和重量。由于产品生产的下料量是根据产品尺寸推算出，因此可以直接按照历史产品成本计算表中记录的原材料使用量以及相应的成本直接归集到各个产品中。②间接资源费用WR公司项目涉及的间接费用主要有：工资福利、设备折旧、维修、水电暖通、周转材料的消耗等。将以上费用归集后分配至作业中心便形成作业成本库。A.工资及福利费用工资及福利的计算是根据财务部提供的数据进行计算，然后根据生产作业中心的人数分配到作业。B．设备折旧费用设备折旧费用根据各作业中心拥有的固定资产的类型和数量，以及财务部提供的折旧费用，分摊至各个具体作业。C.水电及修理费用水电费按照各车间记录的实际消耗数据，根据不同设备仪器的具体消耗情况归集到相应作业；维修费用根据实际工时分配到对应作业。33万方数据 第四章ＷＲ公司制造项目成本管理体系的建立D.辅助费用生产过程中发生的办公、差旅等费用的集合。归集到生产辅助作业中，按照生产作业中心划定的非原材料费用比例进行分配。E.生产管理费用生产管理人员工资及福利等，依据生产批次分配。F.仓储费用包括运输设备折旧及维修，搬运人员的工资及福利等费用，按仓储材料的数量分配。G.销售及订单处理费用根据会计期间费用记录的数据，按订单进行分配，再记录销售人员工资福利等。具体的间接费用分配表如下表4-5所示。表4-5间接费用分配表ABCDEFG合计备料及熔炼造型浇注落砂生产加工检验包装生产管理生产辅助销售及订单处理合计（4）产品成本的确定计算作业成本分配率，以便将成本库费用按照一定的成本分配比率分配至产品，据此计算产品成本。具体计算步骤如下：①成本分配率的计算首先确定作业动因，根据上文内容可知，涉及的作业动因分别为人工工时和机器工时，按照批次产品耗用的时间作为统计单位。计算方法为：作业中心成本库资源耗用总费用作业成本分配率=(1)全部产品消耗该作业中心的作业总动因根据间接费用分配表（上表）中得出的各作业中心耗用资源总费用以及作业动因得出作业成本分配率，如下表4-6所示：34万方数据 齐鲁工业大学硕士学位论文表4-6成本分配率计算表作业动因b作业中心成本动因作业成本a作业成本分部件A部件B部件C合计配率c=a/b备料及熔炼重量造型机器工时浇注机器工时落砂机器工时生产加工人工工时检验检验时间包装人工工时生产管理生产批别生产辅助物料数量销售及订单处理订单数量②产品总成本的计算－某制造项目的产品成本预算的编制根据以下公式计算产品的总成本：产品总成本=∑某产品在某个作业成本中心的作业成本+直接原材料成本=∑某产品在各个作业中心消耗的作业耗用量*相应的作业成本分配率+直接原材料成本得到产品的总成本之后，就可以得到单位产品的成本，即总成本/产品总量。WR公司制造某项目产品成本计算表如下表4-7所示：表4-7产品总成本核算表作业中心成本动因作业成本分配率c部件A部件B部件C备料及熔炼重量造型机器工时浇注机器工时落砂机器工时生产加工人工工时检验检验时间包装人工工时生产管理生产批别生产辅助物料数量销售及订单处理订单数量作业成本直接材料费总成本产量单位成本（5）产品作业成本预算的调整35万方数据 第四章ＷＲ公司制造项目成本管理体系的建立由于机械制造项目在预算管理实施过程中容易受到一些不可预见因素变动的影响，并且这些影响因素产生的变动性差异是不受主观因素控制的，例如价格变动等影响。因此WR公司制造项目需要根据实际的市场情况进行相应地调整，并且调整程序需要按照公司的调整权限进行。（6）项目成本预算的编制项目成本预算的结果也就是下一小节成本控制的目标成本基准，上一部门采用作业成本法的成本核算方法结算的是产品的总成本，但在实际实施过程中还应该加入应急储备账户和管理储备账户来共同作为项目预算的总成本。其中，应急储备主要包括已识别的风险、已经制定应急措施的已识别的风险，比如已经预知有些项目需要返工却不知道返工的工作量是多少。管理储备主要是为了管理控制活动而特别预留的项目预算成本，属于项目中不可预知的范畴，这部分储备主要用来应对未知风险。项目预算成本的预算结构如下图4-8所示。表4-8项目预算总成本的结构图管理储备账户应急储备账户项目预算总成本作业成本产品成本直接材料成本基于作业成本法的成本预算管理克服了WR公司传统成本计算方法导致的成本信息失真问题，提供了相对准确的成本信息；改进了企业作业链，减少作业耗费，提高作业的效益；作业成本法涉及较多方面的成本，这样提供的成本信息更有利于企业的进行定价等相关决策；所有作业成本均是变动的，这有利于企业分析成本产生的动因，进而降成本；基于作业成本法的成本预算管理更具有管理意义，因为它相当于是一种实现成本前馈控制与反馈控制相结合，成本计算与成本管理相结合的“全面成本管理系统”。4.1.4成本控制环节的具体应用此环节作为WR公司制造项目管理的关键环节，一般集中在制造施工阶段，成本控制环节能否有效实施直接决定着成本管理的成败。为了实现成本预算的目标，项目高层管理人员应当推行责任分配制度，运用WBS（工作分解结构）法将成本目标细分到每个部门、每个作业中心、每个作业身上，通过明确的权责利三者的对等机制，界定清楚每个作业环节的工作区域和责任基准，能够有效调动项目团队成员的工作积极性。具体的工作分解结构图如下图4-5所示。在制造施工过程中，将实时成本与实时计划成本相对比找出偏差及其原因，并就此进行偏差分析，如果出现较大偏差，就应该及时采取有效的措施进行偏差纠正。校正偏差是实现成本预算目标的重要方法，也是成本控制过程的关键一步。36万方数据 齐鲁工业大学硕士学位论文此关键步骤不在于纠正偏差的方法，而在于分析偏差产生的原因，从现场调查中我们可以发现WR公司制造项目中的偏差产生的原因大体可以分为两种，一种是由于制造施工阶段项目资源利用效率低下、项目进度缓慢、费用控制不严格所产生的，另一种是由于外界竞争环境的变化所产生的偏差。对于前者产生的偏差，企业应当调整施工方案来进行纠偏；对于后者则需要将项目成本控制的基准进行调整，更新成本管理计划以使得项目的进展能够与外界复杂的环境相匹配，真正做到有效纠正偏差、指导成本预算的控制方向。A项目材料采购分项准备分项生产分项组装分项检验分项生产准备分项材料切割……生产车间辅助生产车间公共设施人工组装机械组装安装分项人工质检分项材料分配分……铸造车间机加工车间模具车间…………图4-5WR公司制造A项目工作分解结构图首先，统筹建立原材料采购成本管理机制。WR公司制造项目在综合评价供应商时，可以将供应商的产品认证、价格、质量、交付速度等因素作为动态评价的考虑因素并对其进行优先分级，综合评价水平高的作为高优先级，在采购时优先选择该供应商的产品，当产品出现质量问题时将其降为较低优先级，建立起动态评价供应商机制后，可以提高供应商对WR公司的重视并可以较大限度低降低产品质量风险；另外，还需要加强仓库保管机制。在现场调研中发现WR公司制造项目中的很多原材料或机械设备由于管理不善需要重新购买，由此我们需要加强资源的保管力度，我们可以采用ABC分类库存管理方法，对于A类库存资源做到三勤，即进货勤、发料勤、供应商沟通勤；对于C类库存资源一般采用传统的粗放型定量控制方法，一般按照订单要求批量订货；而对于B类库存资源一般采用定量订货为主、定期订货为辅的批量订货方式。具体的制造工程材料计划表如下表4-9所示。37万方数据 第四章ＷＲ公司制造项目成本管理体系的建立表4-9制造项目工程材料计划表类别序号材料名称规格型号单位数量备注A1A2B1C1项目经理：工程主管：填表人：其次，加强人工成本的控制机制。第一，合理控制好项目成本与工程进度协同机制。在具体项目进程控制中采用甘特图—生产计划进度图这种简单、直观的方法来记录制造项目的进展情况。在制造工程实施阶段运用甘特图可以避免为了赶工期而盲目增加团队成员，这样的做法反而会增加项目的实际成本，另外制造工程进度缓慢也会在一定程度上增加项目成本，因此，保证制造工程进度与项目成本的有效匹配是解决WR公司制造项目存在问题的关键所在。第二，积极推出新方法，优化成本管理方案。比如在WR公司制造项目的制造现场中有时出现混乱的情况，可以从设计阶段到产品安装调试之前采取行之有效的交叉作业，将工程设计图纸与交叉作业结合起来这样不仅可以加快工期进度，还可以减少现场制造环节的人工费用。然后，加强机械成本控制机制。第一，在某制造项目在验收结束之前进行项目更改，这种现象必然会导致项目总成本的升高，但是由于项目合同中没有对此条目进行规定以至于WR公司自身承担项目更改带来的风险。因此，WR公司需要建立起有效的合同管理机制。识别项目变更的类型，对于必须要实施更改的工作需要运用科学计算的方法对项目更改金额的计算，项目更改费用在甲乙双方同意的前提下确定下来，进而根据计算的结果调整合同的价款。第二，对于机械使用费用较高的部件我们可以采用挣值管理法进行控制。挣值管理的方法在前面有所陈述，通过三个关键指标：计划成本、挣值、实际成本来计算制造项目实际完成进度与项目计划进度之间的差异，偏差采取的指标主要有三个指标进行确定：进度偏差、成本偏差、进度绩效指数。在实际的计算结果中，我们发现WR公司制造项目的某个部件产品的成本偏差小于0，而成本绩效指标小于1，则说明此部件的成本严重超支，并且进度偏差小于0，进度绩效小于1，则说明项目进度缓慢。因此，需要我们提高制造部件的进度、降低项目成本超支的现象。4.1.5成本考核环节的具体应用成本考核环节是在制造项目工程进展情况和项目业绩情况进行考评的体系，此环节可以分为公司对项目高层管理人员的考评、项目管理人员对具体的项目成员的考评。具体给予以下几点建议：首先，对高层管理人员的考评我们可以采取KPI指标，即关键绩效指标法。38万方数据 齐鲁工业大学硕士学位论文KPI指标能够使得项目部门主管明确自身的责任，并以职责范围为基准明确自身的业绩考评标准，有利于建立切实可行的绩效管理体系。其次，采用成本考评机制。落实项目成本考评机制可以监督项目实施过程中相应的负责人对项目成本管理机制的重视，提高项目团队全员参与项目成本管理的责任感。WR公司制造项目在验收结束时发现项目总成本超支，但是并没有对项目高层管理人员和团队成员任何惩罚，这种现象容易导致项目团队成员对成本控制的不重视。并且，在与WR公司的职员交流中发现，项目经理在某个制造项目在任期间为公司降低了数万的项目总成本，但是没有给予项目经理和团队成员的奖励比较少，在一定程度上降低了员工的工作积极性。最后，建立分月度、季度的中间考评机制。由于WR公司制造项目需要一次性完成项目产品，很有必要在项目中期定期进行成本分析及考评，在定期月度或季度成本分析中不仅可以发现出经常发生的问题，而且还可以发现一些隐形问题。4.2增强辅助环节，提升公司核心竞争力4.2.1建立学习型组织，增强团队成员的成本管理意识首先应从项目的高层管理人员入手。企业要想加深对成本管理的意识，就需要培养自身的系统分析思路，不要只关注某个单项成本的动态变动，而应当将整个项目总成本的降低作为思考方向。项目的高层管理人员对成本管理意识的重视程度直接决定了是否能够有效带领项目团队全体人员进行成本管理工作。另外，可以建立有关成本管理的全员学习型组织。基于作业成本法的预算管理及成本控制系统是一个复杂、动态的成本管理体系，全员参与是有效进行作业成本管理的先决条件。因此，必须要求公司的成本部门和财务预算部门深入学习成本管理的课程，而其他部门的人员比如工程部的生产工人可以进行简单的生产流程培训，以此来提高他们的成本管理意识。4.2.2完善考核-激励机制WR公司制造项目成员内部之间虽然具有明确的责任分工，但是这种分工机制容易导致项目内各个成员各自为政，往往会忽视自己的管理行为对项目总成本的影响。并且，公司内部的薪酬奖励机制比较单一，对技术部门人员等关键人员的激励力度不够，因此，需要建立一套适合企业自身的考核-激励机制，提高项目成员的管理积极性。比如，建立起一套与项目税后利润相挂钩的覆盖全员的薪酬激励机制，使他们看到自己的努力程度能够得到回报进而培养他们以项目利益为中心的心理状态。其次，加强项目高层管理人员职务消费的监督力度，定期检查项目高层管理人员的消费状态，实现项目效益与质量的双向提升。另外，可以建立创新奖励机制，对技术部门和工程部门研发、创造出创新成果的员工进行奖励。39万方数据 第四章ＷＲ公司制造项目成本管理体系的建立4.2.3优化各个成本与相关管理信息的匹配机制WR公司制造项目在项目实施过程中偶尔会出现成本与工程进度之间的关系，由此说明公司对各个指标与成本之间的协同管理能力有待进一步提高。比如制造项目成本与项目进度之间的关系、成本与项目质量之间的关系以及成本与项目安全之间的关系，需要在项目实践过程中严格按照项目质量的要求进行安全制造，以此保证项目质量及安全等因素与项目成本之间的信息匹配程度，且需要建立合理的施工进度计划以此来优化项目工期进度对项目总成本的影响。40万方数据 齐鲁工业大学硕士学位论文第5章结论及研究不足5.1结论通过对WR公司制造项目成本管理的研究，基本掌握了机械制造项目成本管理的基本流程，也使本人深刻认识到缺乏科学的管理理念及体系是导致管控效果和效率低下的重要原因，通过对WR公司制造项目成本管理现状的分析，发现其在材料采购成本管理环节、成本核算、成本预算、成本控制及成本考核环节存在不科学的管理方法，并又从管理体制的角度发现其中存在的问题，这些因素制约着项目成本管理效果的最大化。本文提出了采用零基预算法进行成本估算，工程部和成本部共同建立零基估算系统，也就是以所有的预算费用基础为零作为出发点，一切从企业实际耗费的资源与未来可能发生的成本出发，逐项检查会计年度内的各项费用的内容及发生成本的标准是否合理，充分发挥了基层单位参与估算编制的创造性，提高了成本估算管理水平。进一步细化了成本规划环节的流程体系。首先制定项目管理计划和项目章程，并邀请专家根据之前类似项目的信息以及项目所处的环境等各方面因素对此进行有价值的分析，跟进专家的改进意见与建议规划成本管理。并采用挣值管理规则制定成本管理计划。成本预算环节采用了基于作业成本法的预算管理法，实现成本前馈控制与反馈控制相结合，成本计算与成本管理相结合的“全面成本预算管理系统”，克服了WR公司传统成本计算方法导致的成本信息失真问题，改进了企业作业链，提高作业效益，有利于企业分析成本产生的动因，进而降低成本；成本控制环节采用WBS（工作分解结构）法，建立了对原料采购成本、人工成本、机械成本的控制机制；成本考核环节对高层管理人员考评采取了关键绩效指标法，对项目组成员采用成本考评机制，并建立分月度、季度的中间考评机制。本文通过对WR公司制造项目成本管理的案例分析，分析出其存在的问题并分析原因，有针对性地提出合理可行的对策，并正在应用于WR公司制造项目中，希望有助于提高其成本管理水平，并且也希望本文能够给为机械制造项目成本管理的方法运用提供一些可行的借鉴。41万方数据'