项目成本管理及考核实施细则

'正恒工程项目管理有限公司项目成本管理及考核实施细则第一章总贝IJ第一条：为了企业的生存和发展，切实加强公司的责任成本管理工作，提高企业的经济效益，制定本公司项目责任成本管理及考核实施细则。第二条：公司下属项目部为成本屮心，是成本控制的实施单位。项目部在工程实施过程中必须严格按本细则执行，以保证公司的经济效益。第二章：机构组织及责任分工第三条：公司是责任成木管理的负责层，主要负责责任成木测算及项目部成木管理活动指导、检查、审核、考核等工作。第四条：项目部是责任成本的执行层。负责落实集团公司、公司的各项责任成本管理制度，全面完成公司下达的责任成本目标，具体实施责任成本的过程控制。项目经理是项目部责任成本管理的第一责任人。第五条：具体职责及工作为明确项目部在成本管理屮的职责，根据公司的具体情况,对项目部及各成员在成本管理工作中的具体工作作进一步明确。1、根据公司的安排和要求，编制工程施工组织设计或专项施工方案并建立施工方案编制审核台账；2、根据施工设计图及施工方案和施工调查计算工程量，根据总包合同工程量清单的要求编制工程量台账总表、单位工程台账、土石方工程台账等；3、编制实施工程的成本计划清单；4、参加公司与分包单位的分包合同谈判，根据工程实际情况，对分包合同及分包单价提出意见或建议，对分包单位的履约能力提岀意见或建议；5、根据公司与分包单位签定的分包合同，编制各分包单位分包工程的验工计价台账；6、工程实施过程中对分包方进行分包验工计价，项目部审核签字后报公司审批；7、与公司参与施工材料的调查，并根据公司签定的材料采购合同组织材料采购。在施工过程中根据材料釆购、使用情况建立主要材料消耗台账；对有甲供材料的分包方建立甲供材料台账；8、根据项目部及公司签定的本项目有关的合同，项目部随合同签定情况，建立本项忖的合同台账。9、根据总包合同的要求，按时组织验工，向业主催收工程款；10、根据工程变更实施情况，签认各类工程签证、并建立变更签证台账；11、组织编制或审核工程竣工结算及分包结算；12、施工过程中 按公司的要求进行成本归集，参与成本考核；13、工程完工后根据结算情况进行工程项目成本完工归集，完成项目责任成本考核与兑现。二、项目经理职责：1、负责项目部各类成本的控制、对各类实发成本的真实性、合理性、合法性负责；2、负责组织、安排项目部相关成本管理人员实施成本管理工作；3、负责检查、审核项冃部管理人员对成本管理工作的实效；3、负责审核各类实发项目成本的数量、单价、总价等；4、对分包方是否按分包合同约定完成工作内容进行检查，审核，对违约行为予以处罚；5、负责组织项目部参与阶段性成本考核及最终成本考核，并根据考核情况对项目部相关管理人员予以奖、惩。三、项目总工：1、编制各类施工组织设计或专项施工方案；组织人员根据设计图纸，计算工程量并建立工程数量台账；2、根据现场实际情况，组织分包方测定现场原始情况，双方签字认可；3、根据工程实施情况，完善各类签证手续并建立台账；4、及时完善并收集与成本有关的隐蔽工程实际签证，并移交给项目部成本管理人员，作为分包结算依据；5、审核分包工程进度结算量及最终结算量，并对数量的准确性、真实性负责。四、专（兼）职成本管理员：1）熟悉总包合同、分包合同，编制各类合同交底同时向项目部管理人员（包括项目经理、总工等）进行合同交底；2）根据施工组织设计及设计图纸，编制工程量台账总表、单位工程台账表、分包工程台账表、合同台账表；3）参与分包合同谈判工作或对公司的分包合同草稿提出建议；4）进行分包验工及总包验工，根据分包合同规定（特别是工程量清单所包含的内容的规定、计量方法的规定）对分包验工的量、价进行审核；5）从施技人员处收集变更签证资料，并指导施技人员填写有效的变更签证资料;6、从项目部相关人员处收集签证台账、材料消耗台账、甲供材料台账，并以此作为审核分包进度、分包价款支付的依据；7、负责项目成本考核具体工作的实施；8、对总包合同清单外的项目及吋编制补充单价，并报业主审核。五、材料员：1）参与材料釆购价的调查并向公司提供调查成果；2）参与材料釆购合同的签定；3）进行材料采购，对采购进场的材料的数量、规格、单价进行登记，并对其真实性、准确性负责；4）负责材料发放，并完善相关手续，根据材料使用情况建立材料消耗台账、或甲供材料台账；5）妥善保存各类材料，对各类材料的超耗、丢失提出建议或处罚或整改意见，经项目经理批進后实施。六、施技人员：1）根据设计图纸、施工方案组织施工，参与分包计价，对分包计价工程量提供数量，并对其准确性负责；2）対工程实施过程中与设计不相符的部份向项目总工提出变更意见或资料；3）对工程实施过程的合同外的零星工作及吋提出签证资料。 第三章：责任成本的编制第六条：责任成本的编制依据一、施工承发包合同及内部承包合同。二、对应中标价的投标预算和招标文件资料。三、有关施工图设计文件，主要是施工图数量。四、包插施工方案、施工措施、人员及设备计划、进度计划等在内的施工组织设计。五、现场调查了解的工、料、机等市场资料及其它相关资料。六、工程量清单计价规范第七条：责任成本的组成内容：由直接成本、项目管理成本、税金组成。项目部成本结余二责任成本一・实际成本直接成本：对实行劳务分包的工程指人工费、材料费、机械费、各类措施费等；对于专业分包工程來说指分包工程价款，一般包括人工费、材料费、机械费、各类措施费、分包单位的管理费及利润。检验试验费、竣工资料编制费包括在直接成本之中。对于实行劳务分包的工程在核定项目直接成本时为便于计算可单列；对于实行专业分包的工程，此二项费用已包括在分包价款Z屮。项目现场管理费指用于现场管理的费用，包括现场管理人员工资、福利费、养老保险金、住房公积金、工伤保险金、失业保险金、医疗保险金、职工培训经费、工会经费、办公费、通讯费、差旅费、职工探亲路费、固定资产折旧和使用费（如小车等）、办公用水电费、业务招待费、资金占用费等为施工生产服务的有关费用。各类规费等不计入现场管理费，由公司负责缴纳。税金指按照国家税法规定，应rti项目交纳的营业税、城市维护建设税、教育费附加。第八条：直接成本的编制方法：一、直接成本的编制细目原则上应与相应的工程量清单一致，以便与工程量清单单价进行对照；且细目的成本单价应由组成该细目的各子目工程数量及成本单价综合计算后确定。二、工程数暈以优化后的施工图数暈或工程暈清单数暈为准。三、工、料、机消耗量采用集团公司项目成本单价体系中的数值，缺项时采用市场调查、现场测定、参考相关定额等方法补充：四、工、料、机单价的确定（一）人工费单价原则上按市场劳务单价直接确定，如无成熟的市场劳务单价，可釆用人力资源部门提供的本企业或该项目的人工工FI单价计算。 （二）材料单价采用物设部门提供的运到工地的市场采购价。（三）机械及周转料具釆用物设部门提供的项目所在地设备及周转料具租赁价。无设备租赁价的，可根据机械台班定额或由物设部门提供相关设备参考数据进行确定。五、根据上述方法编制工程项目的人工、材料、机械费用，此三项费用原则上应单独显示，以利于分项责任成本的控制、分析、核算、考核。六、根据实施性施工组织设计所确定的方案，编制工程项目的临时工程及实体性施工措施费用，方法同上，但需考虑临时租地费、维修费、复耕费等因素。七、直接成本的编制要结合已确定的外协队伍分包单价进行。经审批确定的外协队伍分包单价原则上可直接作为该部分细目的直接成本单价。八、直接成木由项目部按上述要求报公司审核，经公司领导批准后实施。在此直接责任成本批准后，项冃部参与分包队伍单价、分包合同的谈判，分包价款不得超过直接责任成本。英屮价差为项目部成本结余的重要来源。直接成本测算牵头单位为公司。第九条：现场管理成本编制方法：根据本工程实际情况，先行确定工期及建设强度，然后根据工程分包模式配备管理人员数量、管理人员工资标准等，现按现场管理成本组成内容逐项确定现场管理成本。建设强度指月完成产值的大小。现场管理责任成木的编制rh公司牵头测算办理，报公司领导批准后作为签定项目承包合同的内容之一。表中部份内容为动态控制，按实际情况调整。现场管理成本计划表详附表第四章责任成本控制第八条：责任成本控制分两个方面和两个层面的控制。两个方面控制指成本支出的控制或总包结算收入的控制；两个层面的控制指项目部内部控制或公司一级的检查考核控制。成本支出方面的控制主要是直接成本的控制。第九条：根据公司近两年来成木管理的实际情况，现将直接成木支岀控制的主要方而、方法及要求规定如下：一、材料成本控制1、主要材料采购合同均由公司签定，2、材料进库必须有两人以上签字认可，材料出库必须有施工员、库管人员签字认可。任何人不得在未见到材料进库在材料进库单上签字，任何施工技术人员未使用材料时不得在材料出库单上签字。材料出库实行有权领料人制度，有权领料主要指负责某一单项工程或单位工程的施工 员或技术员，工程开工后，项目部向公司物设部报送有权领料人员名单。有权领料人领用的材料只能用于所负责的单项工程之上，如乱领乱签，造成领料人领用材料大于所负责工程的材料消耗时，将追究领料人员的责任并赔偿实际损失的20-40%o3、材料采购原则上由公司人员负责，项目管理人员原则上不得直接参与材料采购。4、建立主要材料台账，公司日常检查主要检查材料出入库单据、主要材料台账等。5、只有有权领料人领用材料才能出账。二、分包工程量控制1、项目部相关管理人员必须按前述职责要求建立各类台账，以备验工计价、收方、分包结算Z用。2、分包结算或进度结算工程量由负责单项工程的施工人员初审，项目总工复核、成本管理计价经项目经理签字后报公司审批。3、上报结算工程量或单价出现错误，若造成公司损失，由项目部相关责任人员负责追冋，若不能追冋损失，由于相关责任人员全额赔偿；若未造成实际损失，则视实际情况按失误金额的20…40%予以处罚。三、机械费控制1、大型机械的常租必须签定设备租赁合同，由公司负责；2、大型机械的零星租用，必须每日签单。签单内容包括机械的名称、规格型号、租用单价、租用时间、所完成的具体工作内容。签单由工号（或单项工程）现场负责人签字认可,项目经理复核。签单的日期不得晚于实际使用日期后三天。签单应连续编号，且应一式多份（或多联），以便结算及复核。若未按要求签单造成不能结算，由项目部相关责任人负责。机械台班零星租用签单由项目经理签认后立即交项目部材料人员汇总。材料人员收到签单必须立即按数字编号录入台账。第十条：公司检查控制项目开工后，公司各部门根据上述项目部成本管理责任对项目进行口常检查，日常检查内容作为季度考核评份参照之一。第五章：成本核算第十一条：根据内部承包合同的要求及工程项目本身的特点，确定成本核算対象，建立责任成 本核算台帐。成本核算由财务部负责。第十二条：项目成本要真实、完整、准确、及时地反映工程实际成本第十三条：项目部成本结余：项目责任成木一实际发生成木。项目责任成本内容与实际发生成本内容不相符的，可调整实际发生成本的金额。第六章：责任成本分析第十四条：每季度公司主持编写经济合同分析。责任成木分析是经济合同分析的重要组成，在经济合同分析中有阐明项冃责任成本控制情况、盈亏的情况、下一步采取的措施等内容。第十五条：责任成本分析的基本方法一、因素分析法：对责任成本的实施情况，可采用因素分析法分析工程量、资源消耗量、资源单价、管理费支出等对项目盈亏的影响，要对其有利和不利差异进行分析，并从屮找出不利差异的原因，以便对症下药，了以解决。二、比较法、比率法：对实际成本和责任成本的差异进行分析，找出成本节超的主要原因和解决措施。如工程任务单与责任成本中的相应工程量对比，与建设单位的结算工程量及外协队伍结算工程量对比；限额领料单与责任成本中的材料消耗量对比，与建设单位的结算材料用量及外协队伍结算材料用量对比。第七章：成本考核第十六条：成本考核是项目考核的最重要的组成部份，分季度考核、年度考核、项目完工清算考核。季度考核、年度考核均为暂时考核，完工清算考核为最终考核，清算考核可以对季度、年度考核予以调整并反映在兑现之中。第十七条：项目班子风险金交纳项目部班子及管理人员实行风险抵押金制度,缴纳风险抵押金和项目承包合同规定的金额进行交纳。风险抵押金作为项目考核后再分配的依据之一和弥补责任成本超支的來源。风险金的交纳、返还、兑现按公司与项目部签定的项目承包合同执行。第十八条考核兑现1、月工资预支：按公司确定的在岗人员年度工资的80%预支项目部管理人员的月度工资；2、季度考核兑现：若季度考核盈利，则按在岗人员年度工资的80%补发上季度项目部管理人 员的月度工资；考核利润为负，则不予兑现，项目部交纳的风险金弥补责任成本超支部份。3、年度考核总现：若年度考核盈利，则按到在岗人员年度工资的100%补发齐全。4、完工清算考核1）考核最终盈利，返还风险金，并按项目承包合同规定予以奖励；2）成本节余兑现：项日考核利润即成本节余指责任成本与实际成本的差额，不是财务上所说的利润。考核利润兑现按项目部与公司签定的项目承包合同执行。或按以下原则执行:项目竣工后，实现成本节余的，扣除上交部分（成木节余的20%〜40%）及有关费用后由项目部作为绩效工资发放。3）清算后成本节余兑现时应预留一部份质保金，用于工程保修，保修期满后余额在兑现剩余的成本节余额。4）成本节余是补发、增发年度工资的基础。项目管理目标考核评分若发生扣分，按上述确定清算金额按扣分百分比扣发季、年度工资。第十九条：成本考核由公司领导小组执行，考核领导小组由公司领导、公司各部门负责人及相关人员组成。实行现场考核，季末或季初対项目部进行考核。第二十条：成本考核程序：1、每季末，项目部进行责任成本、实际成本归集，进行成本核算。填好各类台账及成本考核表、评分表、经济合同分析并报成本部。成本归集的截止时间为季末月25H,上报资料截止时间为季末月的30Bo2、经济合同分析根据本季度项目部经营情况及季度成本核算，工程进展状况编写经济合同分析。由项目经理负责编写，与考核资料一同上报给公司。3、公司组织现场成本考核，同时组织整个项目部的其它管理目标的考核。4、根据成本考核情况及管理目标考核情况确定补发的季、年度工资。5、项目部考核吋未报送经济合同分析、工程量台账总表、单位工程完成台账者不予考核。第二十一条：木考核文件主要针对工程实施进入正常施工的情况，因各种原因不能正常施工，rti公司根据实际情况针对具体工程另行考虑。第二十二条：本细则附件：附件1:成本考核评分表（仅成本部分） 附件2：成本考核表附件3：工程量台账总表附件4：单位工程台账表附件5：合同管理台账附件6：变更签证台账附件7：分包计价台账附件8：施工组织设计编制台账附件9：甲供材料台账附件10：主要材料消耗台账附件11：土石方工程台账附件12：孔桩工程台账附件13：项目管理责任成木计划表附件14:分包签证单附件15:考核评分表附件16：项目部经济活动分析样表附件17:分包验工计价样表（含封面、汇总、清单计价表）'