浅析工程项目成本管理中存在的问题及其解决途径

'浅析工程项目成本管理中存在的问题及其解决途径艾桂华（中铁二十二局集团第四工程有限公司）摘要:近年来建筑安装市场竞争日益激烈，竞争的结果直接导致标价的越来越低，而挑战低标价的能力和水平，已经成为建筑施工企业赖以牛存和发展的基木技能,这就迫使施工企业不得不从工程项目成木管理上要效益。虽然施工企业在工程项目成木管理上制定了不少的措施和规定，而工程项目成木始终降不下来。究其原因一是单位领导认识上有误区，二是制定的成木控制依据可操作行不强，三是没有建立起完善的责权利相结合的奖励机制，下面笔者针对上述问题，提出一些粗浅的解决思路，以其与广大的成木管理工作者共同探讨。关键词：施工合同成木责任成木责权利1工程项目管理中存在的主要问题1.1单位领导在工程项目管理认识上有误区工程项目成木管理是一个全员、全过程的控制，目标成木要通过施工生产组织和实施过程来实现。工程项目成木管理的主体是施工组织和现场施工人员，而不是财务会计人员O长期以来，有些企业的经理一提到成木控制就想到这是财务部门管的事情，有些工程项目经理简单地将项目成木控制的责任归于项目成木主管或财务人员0其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工牛产和工程进度，材料管理人员只负责材料的釆购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成木控制责任。试想，如果施工生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发牛而浪费人工费；如果技术人员现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加「如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，财务人员是成本控制的组织者，而不是成木控制的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好施工合同成木的控制工作。1.2制定的工程项目管理依据可操作性不强工程项目成木管理要依据一 定的标准来进行。施工企业的建筑产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性。因而，如何针对单体工程项目制定出可操作的工程成本控制依据（目标成本）十分关键。工程项目成本管理与--般产品成本控制的根本区别在于它的目标成本控制是一次性行为，它管理的对象只有一个工程项目，随着这个工程的完工而结束其历史使命。不管该工程项目的目标成本是否能实现，仅在此一举，再无冋旋余地,足见作为工程项目成本管理依据的目标成本的制定复杂而重要。但很多施工企业对于工程0标成本的制定过于简单化和表面化，有些施工企业只是简单地按照经验工程成本降低率确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件以及工期的要求，项目经理部内部又将这一目标成本按照工程成本的构成即人工费、材料费、施工机械费、其他直接费、间接费用等按同比例套算下来，而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。在项目成本管理措施方面，只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎样做，做到什么程度都没有提及，都是一些空洞的理论性规定，根本无法执行。这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析岀成本差异产生的原因。因为各工程项目之间没有可比性，结果到下一个工程项目照样如此，使目标成本永远停留在目标上。1.3没有建立完善的权责利相结合的奖励机制坚持权责利相结合的原则，奖罚分明，是促进施工企业合同成本控制工作健康发展的动力，是挑战低标价的重要武器。目前有些施工企业因为各部门、每个岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，以致于岀现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面；即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。特别是国有施工企业长期受人锅饭思想的影响，对本该受重奖的人员施以重奖，又怕别人眼红，所以意思一下就算了；对于本该受处罚的人员，碍于情面批评一下了事。这种只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚，奖罚不到位的做法，不仅会严重挫伤有关人员的枳极性，而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。因为职工所关心的，就是企业执行权责利相结合 原则是否有力度。2工程项目成本管理中存在问题的解决途径工程项目成本管理必须贯穿从投标到竣工结算和保修服务期的全过程，要抓住影响成本费用发生的各个环节采取责任分解、目标控制、核算考核一系列措施，把成本管理工作真正落的实处。2.1投标阶段的工程项目成本管理投标是一种激烈的竞争。由于建筑市场的不规范，施工企业为了有饭吃，不得不采取低价标的策略。这就给施工企业的工程项目成本管理上带来很大的难度，如果工程项0成本管理稍微不得力,发生亏损无疑。因此，在投标过程中采取低标价的策略，必须科学合理的计算投标价格，把标价的降低幅度严格确定在不亏损的限度内，不能有标就投，而是要进行认真的分析研究，有一定把握的才能够投。同吋，对投标费用，要进行与标价相关联的总额控制，规范开支范围和数额，并落实到投标责任人进行管理。为了考核投标费用开支情况，建议对施工企业的投标费用应通过“营业费用”科目并按费用性质进行核算。2.2工程中标后的工程项目成本管理工程中标后开工之前，施工企业（或其分公司）应确定项目经理部的目标责任成本；项目经理部应根据目标责任成本编制责任预算。工程中标后，企业应根据中标额调整预算成本以确定工程项目的预算成本。首先，将计取的间接费用、利润、定额编制测定费等项目从中标额中扣除;按国家现行规定工程税金一般在工程所在地交纳，在确定预算成本中的税金时,先看向业主收取的税金够不够交纳，如果超过或不够吋，要按实际应交数予以调整；其他直接费中的临吋设施费根据实际需要进行调整，先将从业主方收取的金额减掉，再根据施工现场实际情况由项目经理部提出该项费用计划，经企业（或分公司）审批后作为预算成本的组成部分。工程项目预算成本二中标额（预计结算收入）■间接费用■利润・定额编制测定费+实际税金大于计取税金的差额■实际税金小于计取税金的差额•临时设 施费+经审批的临时设施费开支计划数预算成本是项目经理部成本的最高限额，不得突破。项目经理部要根据企业（或分公司）的预算成本编制责任预算。2.2.1根据图纸和技术资料对施工技术措施、施工组织程序、作业组织形式机械设备的选型、人力资源调配等进行认真分析研究，以优化施工方案，合理配置生产要素，为编制科学合理可行的责任预算创造条件。2.2.2在对当地劳动定额、材料（构件）消耗定额、工程机械定额等进行全面调查的基础上，详细确定劳动定员、机械运行及材料供应定额。同吋，经过反复比较制定出物料、机械单价控制表，结合现场施工条件计算出各分部分项工程的责任预算。2.2.3是以分部分项工程实物量为基础，按照部门、施工队和班组的分工进行分解，形成各部门、施工队和班组的责任成本，为以后的成本控制作好准备。编制目标责任成本和责任预算，必须遵循客观经济规律，对将要实施的工程项目作岀科学的预测。编制之前，要仔细、详实地搜集、分析当地的市场行情和供应条件等资料，以确保目标责任成本和责任预算的准确性和可行性。2.3施工过程中的责任成本控制施工过程中的责任成本控制，应按照所选的技术方案，严格按照确定的成本目标进行实施和控制。责任成本的控制主要是对直接成本的控制、间接成本的控制和工程质量的控制。2.3.1直接成本的控制直接成本是施工过程中消耗的构成工程实体和有助于工程形成的各项费用。直接成本的控制主要是人工费、材料费、施工机械使用费的控制。它是降低施工合同成本的关键。①人工费的控制一般来说，人工费约占工程造价的12%左右，人工费主要是根据工程项目所需用的工量以及人工单价而确定。因此，人工费的控制应按照“量”、“价”分离的原则，一是对项目消耗工天数量的控制；二是对人工费单价的控制。用工数量按《劳动定额》的工天消耗量与项目作业层签订承包合同；采用技术革新，不断提高员工队伍的技能，注意劳动组合和人机配套；充分利用有效工 作时间，以提高劳动生产率，降低工天消耗量。工天单价的控制主要是通过各作业层签订人工费承包合同来确定。一些技术含量高及主体工程以外的项目可承包给日工资单价比较低的劳动力进行承包，以降低人工费；精简富余人员,减少不必要的人工费支出。①材料费控制在工程建设中，材料成本占整个施工合同成本的比重最大，一般可达60・70%左右，因此控制施工合同成本的关键就是对材料费的控制，如果材料费失控，工程亏损无疑。对材料费的控制一般做法是按照“量”、“价”分离的原则，一是对材料用量进行控制，二是对材料价格进行控制。a材料用量的控制必须按定额确定材料的消耗量,严格执行进场验收、保管和限额领发料制度，有效地控制材料损耗量（如施工操作损耗和场内运输损耗、保管发料损耗等）；实行责任成本管理，责任落实到工班，鼓励职工修I口利废和废料冋收；改进施工技术，推广使用降低材料消耗的各种新技术。新工艺和新材料；加强周转材料的管理，以增加材料的周转次数。b材料价格的控制材料价格由材料采购部门在采购中加以控制。由于材料价格是由材料原价、材料供销部门手续费、包装费、材料运输、装卸及合理的运输损耗费等组成，所以材料采购部门要充分分析材料的市场行情，在保质、保量的前提下，货比三家，择优购料。避免在材料采购时就远不就近，就次不就好，就高不就低，这样既增加了材料采购成本，又不能保证工程质量。要合理组织运输，采用最经济的运输方式，降低运输成本；要考虑资金的时间价值，减少资金的占用。合理确定进货批量与批次，在保证工程施工需要的前提下，尽可能降低材料储备。c施工机械费的控制加强机械操作人员的技术培训及设备的维修和保养，以提高设备的完好率；制定切实可行的施工组织设计，合理配置施工机械的型号和数量，避免设备闲置;加强机械设备的现场调度工作，提高设备的利用率。对于短缺机械，企业内部又调配不了的情况下，进行购买与租赁的经济比较，购置设备数量应满足现场施工生产需要，切忌盲目购置。要严格控制人力、动力、燃料等费用的支出，力求从各个角度来降低机械使用的各种费用。②间接成本控制间接成本控制主要是施工单位管理费的控制，其主要支出 在于项目管理机构。因此，要精简管理层，尽量任用一专多能型的管理人员，降低管理人员的费用。同吋分解各项间接费用，严格控制各项指标，压缩开支（如在选择临时房屋时，应将新建临时房屋与租用临时房屋的费用进行比较，选择费用较低的方案）。财务部门要逐月对项目管理费使用情况进行分析，发现问题，及吋反映，分析原因，制定纠正措施。2.3.3工程质量控制在施工过程中，要严把工程质量关，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除各种隐患，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。项目的财务人员应按月做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程成本，同吋要按照责任预算考核要求，按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异。要找出产生差异的原因，并及吋反馈到工程管理部门，釆取积极的防范措施纠正偏差，以防止对后续施工造成不利影响或质量损失；对盈亏比例异常的现象，要特别引起重视，及时准确查清原因；对于由于采用新技术、新工艺提高施工进度节约费用的应及吋推广；对于以牺牲工程质量、偷工减料降低费用的应及时纠正。2.4工程结算阶段的工程项目成本管理施工企业按照图纸要求完成施工并经业主验收后，进入工程结算阶段，直到该工程项目的所有款项收冋结束。在结算之前，工程财务人员要计算出各分部分项工程的直接成本并与预算成本对比，以发现是否存在中标额（预算）外需要业主签认的费用，如因业主原因导致的停工损失、场地狭窄而发生的材料倒运费、设计变更的费用增加等。--般来说，工程最终结算额二中标价格（施工图预算）+现场签证费用。在向业主提出最终结算额前，预算人员必须与财务人员进行认真全面的核对，互相补正以免漏项，确保取得足额结算收入。在工程保修期内，项目经理部应根据实际工程质量，合理预计可能发生的维修费用，并作岀保修计划，以此作为保修费用的控制依据。根据实际情况，项目部可委派专人或由就近施工的人员代管，尽量节约开支。2.5建立健全责权利相结合的成本控制体系项目经理部应建立以项目经理 为中心的成本控制体系，按内部各岗位和作业层分解成本目标，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。制定严格的考核奖罚制度，完善各项规章制度和管理办法，以实现责权利的有机结合。'