供应链环境下企业库存成本控制

'供应链环境下企业库存成本控制书号：2006年卷第1辑（总第9辑）No.1,2006(Sum.9)会计论坛AccountingForum供应链环境下企业库存成本控制*王华【摘要】企业组织与管理模式的变化，使得供应链环境下的库存控制，与传统的库存管理相比有许多新特点。本文回顾了传统库存控制理论，分析了供应链对企业库存成本的影响，探讨了改善供应链环境下库存成本控制的途径，提出了基于供应链特性的库存成本控制方法。【关键词】供应链库存成本库存控制库存成本控制的研究最早可以追溯到19世纪末期的银行现金预留问题。1915年，Harris将这种思想应用于一般的物资库存问题，建立了经济订货量(EconomicOrderQuantity,简称EOQ)公式，很快便引起了众多学者的关注。1953年，T.W.Whitin著的“库存管理理论”一书标志着库存控制理论成为一门专门科学。几十年来，库存控制理论的研究取得了较大进展，主要表现在以下几个方面:时变需求的库存控制问题；依赖于库存水平需求的库存控制问题；随机需求的库存控制问题；多种物品的库存控制问题。传统库存侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和订货成本出发确定经济订货批量和订货点。供应链管理中的库存问题和企业中传统库存问题有所不同，从供应链整体来看，单一企业库存控制的方法显然是不够的。如果供应商和制造商都采用了过于简单的库存策略，会直接导致库存成本过高的普遍现象。从供应链管理过程来看，其库存控制主要表现为供应链运行中的衔接不确定性与运作不确定性。一、传统库存控制理论的回顾（一）库存控制政策演进 库存控制的目的是在满足顾客服务要求的前提下，尽可能降低库存水平、提高供应链系统的效率。库存控制分为六个阶段：第一阶段，库存为企业财产的时期。企业产品畅销，个人或国家财产皆以家畜数或仓储的多少来计算。第二阶段，库存为企业墓场的时期。过多的库存商品要占用资金、发生库存维持费用，企业库存积压而产生损失，而转换为即用即购的库存控制政策。第三阶段，利用科学的库存控制保有适当库存量的时期。企业研究经济订购量决定方式，提倡一般库存增加时，递增递减的两类库存费用之和为最小的订购量方式。第四阶段，向计量适当量发展的时期。库存的问题几乎都包含有不确定要素，寻求解决军粮应储藏多少数量或步兵应带多少弹药等军事上的库存收稿日期：2006－03－20作者简介：王华，男，博士，中南财经政法大学会计学院讲师，财政部财政科学研究所在站博士后。*本文是中南财经政法大学引进人才科研启动项目“企业物流成本控制研究”（项目批准号：00008682）的阶段性研究成果。51会计论坛2006年卷第1期（总第9期）控制，以解决不确定要求，寻找平均损失最小化的算法。第五阶段是利用电脑整合管理的时期。本阶段开发出许多与数学有关的理论方法，数学上的计算甚为复杂，而实际上并末被充分应用于库存控制。目前库存控制阶段处于第六阶段，即供应链环境下的库存控制。其核心思想是强调基于时间的竞争，当顾客订货后要求收到货物的时间(交货周期)比企业从采购材料、生产加工、到运送货物至顾客手中的时间(供应链周期)要短的情况下，就必须预先库存一定数量的该商品以填补这个时间差的消耗。一般来说，企业在销售阶段，需要有一定的成品库存，以满足顾客的要求，避免发生缺货或延期交货的现象。在采购生产阶段，需要一定的原材料、零部件库存，保证生产过程的平准化和连续性。（二）供应链库存模型的研究进展 面向单一企业的库存简化模型，忽视了两个使企业获利的途径：一是通过合作能找到一个使买卖双方共同获益的最优订购量，双方共同分享节省的费用；二是无须改变订购策略，采取诸如加大在物料处理设备或数据交换技术上的投资等措施，以降低成本。供应链管理将库存作为一种供应链的平衡机制，通过应用简化供应链和经济控制论等方法解除薄弱环节来寻求总体平衡，通过JIT使供应链上的所有要素同步，实现采购、运输、库存、生产、销售及供应商、客户营销系统的一体化，促进物料与产品的有效流动。在供应链环境下，存货需求是在长时间内反复发生，需要多次订货以不断补充存货，属于多周期需求。供应链中企业需求变化独立于人们的主观控制能力之外，其数量与出现的概率是随机的、①不确定的和模糊的。对一个相对独立的企业而言，其产品是独立的需求变量。供应链环境下的库存控制，由于企业组织与管理模式的变化，与传统的库存控制相比有许多新特点。供应链库存控制系统研究的热点是供应链不确定性，而国内关于不确定性库存控制系统的研究起步较晚。供应商客户库存控制着眼于多级供应链的联合库存控制，通过整合供应商和客户之间的业务功能，由供应商统一管理多级库存，及时调整企业的生产和对客户的供货从而快速响应市场需求。国内有许多研究者对该问题展开了系统的理论研究，如彭禄斌和赵林度（2004）系统地研究了供应链网状结构中多级库存控制模型，在引入前置时间和订单执行率等随机分布参量的前提下，研究得出了在保证供应链上各企业一定订单执行率的条件下的最佳订货量和订货临界点的确定办法；罗兵（2004）建立了即考虑顾客需要，又考虑供应商运输成本规模经济的固定周期检查派送和存货补足库存模型，并给出了该模型的全局最优解计算。此外，还有不少学者从VMI思想出发，研究了供应链的激励机制、合约设计等问题，丰富和发展了我国供应链的库存控制理论。桂良军（2005）认为供应链成本是跨企业的成本管理,初步提出了供应链成本管理理论的基础和方法,指出以合作战略为基础的供应链目标成本是一种合适的供应链成本管理方法。朱九龙，陶晓燕（2006）从确定性库存、不确定性库存控制等方面综述了我国供应链库存控制理论与方法的研究现状。雷星晖（2006）探讨了在多AGENT系统环境下，供应链中节点企业内部的库存控制和企业间的库存合作，提出了一种新的供应链库存控制模式。二、供应链对企业库存成本控制的影响（一）不确定性是供应链中库存成本控制的出发点1．供应链中不确定性的来源。主要体现在三个方面：(1)供应商的不确定性。供应商的不确定性表现为提前期的不确定性和订货量的不确定性等等。供应商不确定的原因是多方面的，供应商的 ①传统企业的需求数量与需求时间较固定。而供应链企业是相对独立的，企业的需求数量与需求时间对于作为系统控制主体（企业）而言，一般是无法预先精确确定的，只能通过一定的预测方法得出。52会计论坛2006年卷第1期（总第9期）生产系统发生故障延迟生产，供应商的供应商的延迟，交通事故导致运输延迟等。由供应商的原因而造成供货延迟、供货质量有偏差等，最终会影响整个供应链的性能，降低最终消费者所享受的服务质量。(2)生产者的不确定性。生产者的不确定性主要缘于制造商本身生产系统的可靠性、机器发生故障、工作人员的工作失误、或电脑管理产生的误差和对需求的处理方式等。生产过程的复杂性使生产计划并不能精确反映企业实际生产条件和预测生产环境的改变，不可避免地造成计划与实际执行的偏差。而生产者的可靠性，是指导下游企业库存控制的关键性因素之一。(3)顾客的不确定性。顾客的不确定性原因主要有：需求预测的偏差、购买力的波动、心理和个性特征等。市场需求变化的不规则，大大降低了市场需求预测的有效性，企业不得不保持足够多的库存来保障客户变化的需求。同时，供应链中不同的节点企业相互之间的需求预测的偏差进一步加剧了供应链的需求放大效应及需求信息的扭曲程度。上述三种不确定情况中，顾客的不确定性对企业的影响最大，需求信息偏差逐级放大可引起供应商库存的不确定性，这种不确定性从顾客需求开始沿供应链的信息流方向，逐步传递给各级供应商，直接影响供应链上各级供应商的库存数量和库存时间长短，从而大大增加库存成本，这种不确定性还影响供应链中各级企业的定货提前期。因此，供应链企业多级库存控制的目标是有效地管理需求预测以及订单递交，克服上述的三种不确定性。 2．供应链不确定性对库存成本的影响。主要体现在两个方面：(1)衔接不确定性对多级库存的影响。传统企业合作中普遍存在衔接不确定性，集中表现为企业的独立信息体系(信息孤岛)现象。企业之间的合作仅是短时性贸易合作，企业间信息共享程度差，企业不得不为应付不测而建立库存，库存的存在实际就是信息的堵塞与封闭的结果。同样，传统供应链中信息是逐级传递的，上游企业依据下游企业的需求信息作出生产或供应的决策，以控制企业库存。(2)运作不确定性对库存的影响。在传统企业生产决策过程中，供应商或分销商的信息是生产决策的外生变量，因而无法及时预见外在需求或供应链的变化信息；同时，库存控制策略也是考虑独立的库存点，而不是采用共享的信息，因而库存成了维系生产正常运行的必要条件。当生产系统形成网络时，不确定性就在生产网络中传播。因为无法预测不确定性的大小和影响程度，生产者只好按照保护业务不间断的传统方法设立库存，应付生产及系统内外的不确定性。（二）牛鞭效应是供应链中企业库存成本控制的难点1．供应链中存货成本控制的牛鞭效应。Forrester依照系统动态学的理论提出牛鞭效应，而其特征与经济学的蝴蝶效应理论不谋而合，即在系统的某一端发生了小幅度的扰动，透过整个系统的①加乘作用，可能会对系统的另一端产生极大的影响。牛鞭效应产生的主要原因是下游企业的非理性因素，常见的就是下游企业为了避免缺货而失去商机，向上游企业发出非理性的订货，上游企业根据错误的需求信号，加工处理信息并传递出去，导致信息的严重失真并逐级放大。虽然上游企业常常是根据历史记录做出市场预测，但事实上企业根据预测对实际订货所做出的反应与实际需求存在较大的偏差，这就给企业带来了过量的存货成本(或过量存货储备风险)。因此，企业存货的牛鞭效应是指当供应链下游需求细小改变时，会造成供应链上游订购量及存货量较大的波动，而且越往上游，存货波动量越大。这种现象普遍存在于供应链中，使企业忍受缺货或存货过多的损失，而该现象不断地交替，造成如图1所示的供应链库存成本增加的恶性循环。①Stemoan通过动态模拟“啤酒销售游戏”的实验，结果表明在供应链的上游方向，定单的波动程度有逐级增大的现象，这证实了供应链中存在牛鞭效应，Blinder运用订货策略来证明牛鞭效应的存在，lee等人则采用数学模型证明了牛鞭效应是供应链成员理性行为最优化决策的结果。53 会计论坛2006年卷第1期（总第9期）存货短缺需求预测过量订货存货过时贬值需求扭曲安全库存增加图1供应链中存货牛鞭效应的恶性循环图在以顾客为中心的供应链管理中，每个成员在决策时都在利用来自直接下游企业的信息进行预测并向上游企业订货，每个企业都面临着前趋和后继的订货问题。然而当下游需求发生变化时，由于供应链的固有属性会产生信息曲解，而且曲解的信号会沿着供应链自下而上（顾客→分销商→制造商→供应商）逐级放大。牛鞭效应会引发低质量的客户服务、低效率的运输、货物短缺或积压以及错误的需求预测等现象。2．牛鞭效应模型及库存成本的波动效应。可分为两种模式：（1）两阶层牛鞭效应模式。Lee(1997)证明了顾客需求及零售商之间存在两阶层牛鞭效应，即当零售商面对终端顾客需求之不确定时如何①向上游厂商订购以维持最佳存货量。证明供应链中的牛鞭效应的存在，发现订购量的变异数大于需求量的变异数。（2）三阶层牛鞭效应模式。王仁宏，丘干铭（2001）采用最佳存货模式呈现三阶层长鞭效应的现象，即假设在信息未分享的情况下，零售商必须对终端顾客需求做预测，但此预测结果并未与其上游制造商分享，因此制造商必须再预测零售商订购量，解决制造商面对零售商订购量②的不确定因素时，如何安排最佳生产量的决策问题。其研究成果可表示为公式1：????Var(W)≥Var(Z)≥Var(D)（式1）110在供应链环境下，当零售商及制造商基于自身利益最大化的原则，又未分享其市场需求预测信??息时，所求得的最佳订货量与最佳生产量，会使得制造商的生产变异量Var(W)大于零售商的订购1????变异量Var(Z)，而零售商的订货变异量Var(Z)又会大于终端顾客的需求变异量Var(D)。 110因此，可以得知在三阶层牛鞭效应中终端顾客的需求量波动，会引起零售商库存量大范围的波动，进而导致制造商库存量的更大波动，这些变动反映在库存成本上，就是零售商要承担比顾客实际需求量更大的库存量，制造商要库存比零售商实际需求更多的产品库存，以及为了生产更多的产品而储备的原材料，超过零售商需求的库存产成品和原材料库存会随着需求的变化而过时，贬值，即牛鞭效应导致的库存成本呈递增趋势。库存成本的牛鞭效应是指供应链中上游制造商因为面对许多不确定的市场因素及信息的正确性与及时性不足，导致其接到的订单变异量远高于实际需求的变异量，造成各级供应链（原材料、半产品和产成品）库存量的大幅波动，引起整个供应链的库存成本的更大上升。（三）产品生命周期是供应链企业库存成本损失的关键①Lee在包含零售商及制造商的两阶层供应链模型研究中发现，当前后其需求时间相关性显著时，信息分享对供应链存货成本降低的影响较大；当需求变异数较高时，信息分享对供应链的存货及成本有显著影响。②王仁宏,丘干铭采用最佳存货模式呈现多阶层长鞭效应的现象，认为传递与交换实时、完整和透明的信息，延伸内部的功能至供应链体系的其它企业，形成共同合作的制造和营销计划，能够降低供应链库存成本。54会计论坛2006年卷第1期（总第9期）①产品生命周期的不断缩短。新产品开发并投放市场，满足市场需求的时间大大缩短了。实际顾客需求在企业中直接反反映为订单的订货数量，而订货数量在供应链上传送的时候总是会被放大，存在着需求变异放大效应，即需求量几乎每经过一个企业，就被放大一级。长鞭效应是下游企业的需求信息在向上游企业传递时发生的需求信息逐级放大的表现，对于离最终顾客最远的企业成员的库存决策影响最大，最终会导致其库存量波动大于市场需求产品的容量。因此，企业产品的生产量必须与产品生命周期内的实际市场需求总量保持一致。 供应链中各个企业对不同需求的反应时间不同，补充大量的安全库存成为订货中的一个放大需求。企业对市场实际需求的反应时间延迟，直接导致在需求产生的前期，如不能迅速组织生产或过多地生产就会导致丧失市场机会或积压库存。企业必须在保持低投资成本的基础上，按不断变化的市场需求安排生产，实施整合供应链过程，以达到供给与需求的均衡。图2表明了供应链企业滞后于市场实际需求进入市场和对市场需求反应迟钝的后果，即获利的时间更短，存货过时的成本更高。在产品生命周期的初级阶段，由于信息传递的滞后，等企业收到市场对该产品需求的信息开始生产，就已经丧失了△Q1的市场收益；随着时间的推移，企业库存产品数量逐渐与产品的市场实际需求吻合，达到A点，即企业储备量曲线与市场需求量曲线的交点；然而，在企业根据错误的市场信息反馈，加速产品生产，产品已经处于生命周期的衰退阶段，如果企业产品产量高于产品实际需求量，必然引起高库存，存货增加为△Q2，承担高成本的损失，结果可能是失去了发展企业的优势。产品的市场需求快速衰退，导致企业库存产品无法销售出去，最终造成库存过期贬值△Q3。Q吻合点A企业储备量市场需求量△Q积压的库存2△Q丧失市场机会1△Q库存过期贬值3T图2产品生命周期需求量与库存成本图如果动态变化的市场需求可以在不增加放大效应的前提下得到满足，在供应链上增加的需求就不可能是因为安全库存和超额订货而变化。也就是说，需求必然是在供应链上实时发生的。如果企业能够与客户以及供应商建立紧密的合作关系，在设计开发上互相合作，可以达到缩短提前期的效果，并且相互之间的需求信息也将更为准确，从而减少因超额订货和增加安全库存造成的放大效应。为了提高对顾客需求的响应速度，不仅要提高企业内部库存流程的响应能力，也需要改进与上、下游供应商和顾客之间的联动能力，各企业在组织结构上相互依赖形成链状组织。企业提供的产品功能与特征己经不再完全由企业自身来控制，要受供应链和价值链理论影响，库存成本控制在范围上从企业内部延伸至两端的供应商和顾客(包括直接顾客和最终顾客)，从而使成本控制从企业自身① 弗农认为产品生命周期缩短对企业营销产生了巨大影响。企业应注重市场信息准确、实时、连续地在企业与企业、企业与消费者、企业与社会公众之间的相互交流，并适时反馈回企业，以保证向消费者提供满意的产品和服务。这不仅大大缩短了企业与消费者、企业与企业间供应链的距离，甚至无需中间商的参与，从而减少营销的中间环节，降低交易成本，从而大大延长了营销时间，相对延长了产品生命周期。反之，如果不抓住这种机会，产品进入市场缓慢则会导致产品很快被市场淘汰出局，企业丧失商机。55会计论坛2006年卷第1期（总第9期）①战术层次提升到供应链整体战略层次。三、改善供应链环境下企业库存成本控制的途径（一）协调企业内部库存控制目标与其他部门的目标企业经营过程的各个环节间都存在库存，以调节各个环节之间由于供求品种及数量的不一致而发生的变化，连接采购、生产和销售等企业经营的各个环节，使采购、生产、销售等各个环节不断循环的相对独立的经济活动成为可能。如表1所示，不仅库存控制部门和其它部门的目标存在冲突，而且库存控制系统内部也存在交替损益现象，影响库存控制水平。企业需要按照如表1所示的目标，协调和整合各个部门的活动，通过应用新的管理技术，改进内部管理和强化部门之间的目标协调，实现高的顾客满意度和低的库存投资这一目标。表1协调企业库存控制的目标与内部经营环节的目标表库存控制目标企业经营各个环节的目标库存制约因素库存成本最低的目标，降低库库存控制部门要保持最低库存水平以减少资金管理水平的制约，使控制目存成本占用、节约成本标无法实现库存保证程度最高的目标，强生产部门大量生产同一产品，降低单位产品的固资金制约，会使预想的控制调库存对其它经营、生产活动定费用，但增加库存水平方法落空的保证不允许缺货的目标，保证不停销售部门要维持较高的库存水平和尽可能备齐需求的不确定性。需求突变产，避免延时交货赔偿各种商品来避免缺货，以提高顾客满意度会使库存控制受到制约限定资金的目标，给定的限定采购部门利用数量折扣来大量采购实现单位最订货周期不确定，制约库存资金预算内采购低购买价格，但增大库存水平控制 运输部门利用运量折扣进行大批量运送，降低单运输的不稳定和不确定性制快捷的目标，满足市场需求位运输成本，但增加等待运输的库存水平约库存控制（二）建立企业与供应链企业之间库存协同控制由于各种供应链形式的差异性高，虽说Forrester早在1961年就提出牛鞭效应的现象，但学术界仍然无法提出一个完整的通用解决模式，Lee,H.与WhangS.于1997年证明了牛鞭效应问题引发的额外支出，仍是整个供应链中巨大开支。从表2可知，供应链不确定性难以控制的主要原因是顾客需求的变动，需要有效预测存在的需求变动性的订购量，针对牛鞭效应的不同原因，采用相应措施，力争显著降低供应链中的牛鞭效应所产生的库存成本增量。①如果说传统的库存成本控制是立足与企业本身的离散的点控制，那么产品生命周期和库存成本控制就是针对日益缩到的产品生命周期，立足与供应链整体的连续的线性控制。56会计论坛2006年卷第1期（总第9期）表2牛鞭效应的原因及解决措施表原因构成要素对应措施不能掌握终端需求；双重预测；较长直接接受销售点市场需求信息；供应链间信息分享；（运需求预测的前置时间；逐级传过来的失真的订用电子数据交换）；卖方存货管理；减少前置时间与及单数据时生产供给较高的订购成本借助EDI、CAO（ComputerAidedOrder）等计算机系批量订购整柜装载的规模经济统，减少过程成本；在运输或配销上达到规模经济的新随机或关联性订购方法；（采用混装运输，发展或外包第三方专业物流）高-低的价格政策降低特定贸易折扣与消费促销之频率与程度价格浮动运送与采购的不协调每天低价策略；连续补充方案比例性的配给规则短期供应期间较好产品配置政策；取消订单处罚定量配给/供应情况的不确定达成共享生产能力与库存信息、共担风险和共同获利的缺货没有限制的订单与免费退回政策协议资料来源：Lee,H.andWhang,S.1997”TheBullwhipEffectInSupplyChain”SloanManagementReview,Spring. 1．建立以过程控制为基础的库存控制。从传统的以物流控制为目的的库存控制向以过程控制为目的的库存控制转变是库存控制思维的变革。基于过程控制的库存控制是全面质量管理、业务流程再造、业务流程技术、物流技术的集成。库存控制成为一种组织行为问题,是企业之间或部门之间没有实现无缝连接的结果，因此，库存控制的本质是针对企业业务过程的业务流程管理。2．建立战略伙伴关系的供应链联盟或供应链协作体。在供应链库存控制中，组织障碍是库存增加的一个重要因素。多级库存控制涉及到多组织协作关系，必须通过企业之间的战略协作进行协调才能解决多组织的供应链协作问题。不管是企业内部还是企业之间，相互的合作与协调是实现供应链无缝连接的关键。供应链是多个组织的联合，通过有效的过程管理可以减少库存。因此，要实现供应链管理的高效运行，必须加强企业间协作，建立有效的合作机制，进行流程革命。因而，基于业务流程的库存控制能解决传统的库存控制方法无法解决的库存协调问题，特别是多级库存控制问题。。供应链企业间的衔接不确定性通过建立战略伙伴关系的供应链联盟或供应链协作体而得以消减，同样，这种合作关系可以消除运作不确定性对库存的影响，当企业之间的合作关系得以改善时，企业的内部生产管理也大大改善。因为企业之间的衔接不确定因素减少时，企业的生产控制系统就能摆脱这种不确定性因素的影响，达到实时、准确的控制目标，消除生产过程中不必要的库存现象。（三）促进供应链企业之间信息共享与库存整体合作 1．供应链运作不确定性与库存控制。供应链的不确定性的来源于供应商、生产商和顾客等方面。不同原因造成的库存不确定性表现形式各不相同：(1)需求预测水平造成的不确定性。预测水平与预测时间的长度有关，预测时间越长，预测精度越差。(2)决策信息的可获得性、透明性和可靠性等具有不确定性。信息的准确性对预测同样造成影响，下游企业与顾客接触的机会多，可获的有用信息多；上游企业远离顾客需求，信息可获性和准确性差，则预测的可靠性差。(3)决策过程的不确定性。在供应链中，不同的节点企业相互之间的需求预测偏差进一步加剧了供应链的放大效应及信息的扭曲程度。在传统的企业生产决策过程中，供应商或分销商的信息是生产决策的外生变量，因而其无法及时①预见外在需求或供应的变化；库存控制的策略也是考虑独立的库存点。当供应链系统形成网络时，①1960年至1975年是典型的;推式;时代，从原材料推到成品，直至客户端。从1975年到1990年企业开始集成自身内部的资源，企业的运营规则也从推式转变为以客户需求为源动力的;拉式;。进入20世纪90年代，工业化的普及使生产率和产品质量不再成为竞争的绝对优势；供应链管理受到重视，它跨越了企业的围墙，建立的是一种跨企业的协作，覆盖了从供应商的供应商到客户的客户的全部过程，包括外购、制造分销、库存管理、运输、仓储、客户服务等。随着涉及的资源和环节的增加，对供应链的管理就变得十分复杂，信息技术是监控所有环节的重要条件之一。57会计论坛2006年卷第1期（总第9期）不确定性就在供应链网络中传播开来。因为无法预测不确定性的大小和影响程度，为了维护一定的用户服务水平，人们只好按照保守的方法设立库存来对付不确定性，以提高服务水平，然而高服务水平必然带来高库存水平。生产控制的有效措施能够对生产的偏差给予一定的修补，但是生产控制必须建立在对生产信息的实时采集与处理上，使信息及时、准确、快速地转化为生产控制的有效信息。2．供应链信息的高度共享与库存实时控制。在供应链中，各个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等重要数据都分布在不同的供应链组织之间。通过系统集成的办法，改变供应链的信息系统模型，使供应链中的库存数据能够实时、快速地传递。供应链库存控制的最高理想是实现企业之间的无缝连接，在集成的供应链系统中，任何供应链企业都能够共享顾客的需求信息，信息不再是线性传递过程而是网络的传递过程和多信息源的反馈过程。 供应链是一个整体，需求信息可以无缝流畅地在供应链中传递，使供应链企业能够根据用户的需求协调各方活动。企业有了确定的需求信息，在制定生产计划时就可以减少为了吸收需求波动而设立的库存，使生产计划更加精确、可行。建立合作伙伴关系的新型企业合作模式，以及跨组织的信息系统为供应链的各个合作企业提供了共同需求信息，有利于推动企业之间的信息交流与沟通。对下游企业而言，合作性伙伴关系的供应链为企业提供综合的、稳定的供应信息，无论上游企业能否按期交货，下游企业都能预先得到相关信息而采取相应的措施，企业无需多设立库存。四、基于供应链特性的库存成本控制（一）基于合作的供应链库存成本控制策略在非合作博弈中，供需双方以自身利益出发确定最优的生产批量和订货批量，由于双方存在着信息沟通的障碍，会增加需求的不确定性，从而增加了缺货或库存积压的风险。这样在订货商先作决策，供应商再作决策的情况下，通常供应商处于传统的经济批量的最优状态，尽管供应商的库存成本较低，但是整个供应链的库存成本高、效率低。供应链上游成员应该更多更好地与下游成员合作，掌握更多充分的与需求相关的信息，以准确降低库存水平。任何情况下，基于合作预测所得到的收益总是比不进行合作要好。在合作博弈中，供应链成员企业通过集中处理信息，共享信息，为供应链上每一级企业提供完全的、即时的最终需求信息，有助于减轻存货的牛鞭效应，消除供应链中的不确定性因素，优化供应商与订货商各自的库存量，使双方在合作中达到双赢。值得注意的是，即使供应链每一级都得到相同的需求数据，若各自采用不同的预测方法和库存控制模型，仍将产生牛鞭效应。从图3中描述的基于合作的供应链成本控制计划。供应链伙伴之间得到的信息不再仅仅是顾客的订货，还可获得顾客需求预测、库存量和库存策略等信息，这是一种实需对应型营销体制。因此，上游企业对下游企业有了更清楚的了解，从而消除了一部分不确定性，可以更好地计划和组织自身的生产和订货，协调上游组织对下游组织的库存控制作业。58会计论坛2006年卷第1期（总第9期）制造商材料库存 在制品库存产品库存仓库库存合作仓库库存供应商批发商原料库存消费者库存商品库存消费者图3基于合作的供应链存货成本控制图（二）基于供应链动态时间特性的库存成本控制①随着从传统简单的成本优先的竞争模式转为时间优先的竞争模式，在供应链管理环境下，库存优化还应该考虑优化时间，比如库存周转率、供应提前期、平均上市时间和用户响应速度等指标的优化。如图4所示的基于时间的供应链延迟简化模型由顾客、零售商、批发商、制造商和供应商组成（代颖，马祖军，2001）。该模型的基本运作程序是：顾客向零售商订货；零售商收到订单后，根据库存情况再向批发商订货；批发商向制造商订货；制造商收到订单后，制订生产计划，组织产品生产。制造商将产品运送到批发商仓库；批发商收到货物后，发货给零售商；零售商最终将货物送到顾客手中。在此供应链系统中，信息传递是通过递送订单完成的，它对整个系统的运行起着反馈控制作用。供应商制造商交货延迟运输延迟交货延迟生产延迟运输延迟订货延迟邮寄延迟邮寄延迟订货批订货订货延迟发顾延迟交货延迟商客交货运输延迟延迟零售商图4基于时间的供应链延迟模型图该供应链中存在的时间延迟包括信息延迟和物流延迟。信息延迟有3种：第一种是订单业务处理延迟，如零售商收到订单后，进行处理所需的时间；第二种是订货延迟，如零售商根据订货量制作新订单并发给批发商所需的时间；第三种是邮寄延迟，即订单在邮寄途中花费的时间。此外，还存在：交货延迟，即某个成员收到订单后到货物交付所需的时间；运输延迟，即货物在运输途中花①时间竞争是指企业通过缩短产品开发、加工制造、销售配送等时间从而赢得竞争优势的策略，时间竞争优势的获得源于供应链的优化和运行过程的一体化，实现同步化供应链运作，以此提高整个供应链的性能。59会计论坛2006年卷 第1期（总第9期）费的时间。综合对供应链中时间延迟问题的分析，结合供应链中信息波动的放大效应，就能描绘出如图5所示的供应链动态特性。时间时间时间时间时间顾零批制供客售发造应商商商商需求信息流供应商制造商批发商零售商顾客货物流顾零批制供客售发造应商商商商图5供应链动态时间特性图①从图5中可以看出，供应链上各成员对市场需求变化的响应存在不同的时间延迟。例如当市场需求首次开始上升时，零售商对批发商的订货仍保持不变；而当市场需求第2次上升时，制造商对供应商的订货反而在减少。结果是供应链上各个成员的业务各自朝着不同的方向运作，同时各企业的库存也围绕着期望库存水平上下波动。需求信息偏差逐级放大引起的供应商库存不确定，随着供应链的增长，参与供应链运作的企业越多，这种动态特性就越明显。随着时间的推移，一个零售商从供应商获得的库存水平随着提前期的增加，供应链供应时间延迟累计效应加大，导致库存量更大而且摆动更大。有效的解决办法是缩短提前期，有利于库存控制，以维持更少的库存。如表3所示，供应链供应时间延迟累计效应导致交货期不确定，这种不确定从最初的物料供应商开始沿供应链向各级逐级传递，直接影响产品的生产组装进程和交付时间，影响客户满意度。这种供应链的供应延迟来源于生产过程和运输过程的交叉。由于需求不确定性的影响增大了上游供应商的库存，而延迟累计时间不确定性将影响供应商不能准时交货，严重的甚至因此导致客户退货，造成产品积压损失。延迟累计时间不确定性对产品生存期短、改型频繁的企业影响更严重，因此，降低供应链中时间延迟不确定性的影响就更为关键。表3降低供应链管理不确定性影响的措施表种类消除供应商库存不确定消除交货期不确定进行业务流程再设计，精简供应链，消除沉余环节，合理化流程加强信息基础设施建设，利用现代计增大安全库存，在单一品种产品生产过程中库存仍是防止不确定性的算机通信和信息技术手段对供应链业解一种常用保险措施务过程进行再设计，精简冗余环节，在选择供应商时考虑地理距离与交通方便等因素决使信息流动合理在局部环节解决问题，对产品的生产、包装和运输等全过程实施全面质量管理措 利用电子商务手段，快速了解客户需优化分销网络和运输路线，采用专用运输工具和路线求变化信息，作出快速反应，避免需采用第三方物流，外包包装和运输业务。施求信息逐层传递造成的信息延迟和信安排充足的提前期和时间宽裕度息偏差累计效应造成的库存浪费加强运输过程实时跟踪控制和及时信息①代颖，马祖军（2001）认为市场需求信息在沿着供应链自下而上传递的过程中会出现波动放大效应和时间延迟问题，这种供应链动态特性大大降低了供应链管理的运作效率。60需求需求需求需求需求时间延迟波动放大会计论坛2006年卷第1期（总第9期）五、结论供应链库存成本控制与供应链不确定性有很密切的关系，供应链库存表现为生产制造过程中的库存和物流过程中的库存。供应链库存系统是通过控制供应链环境对企业库存的影响，改善库存成本控制方法，建立基于供应链特点的库存成本控制制度，借助本身的库存调节，保证供应商和消费者的需求，合理确定供应链中库存方式、库存数量、库存结构和库存分布。本文着力于研究供应链环境下企业库存成本控制的改进途径、策略和方法，但供应链中多个企业的级库存成本控制有待深入研究。____________________________参考文献1．代颖,马祖军.2001.信息技术与供应链动态特性.第6届全国青年管理科学与系统科学学术会议论文集.大连：408-412。2．桂良军.2005.供应链成本管理理论基础和方法研究.会计研究，4:51-55。3．柳键.2005.基于时变需求的供应链库存决策优化与协调研究.武汉：华中科技大学博士论文，56-57。4．徐晓燕.2006.一种基于需求特性分类的备件库存管理方法及其实证研究.系统工程理论与实践，2:62-67。5．许家林.2005.我国《会计法》的法理视角思考.会计研究，4:10-14。6．殷俊明,王平心,吴清华.2005.成本控制战略之演进逻辑:基于产品寿命周期的视角.会计研究，3:53-58。7．张慧颖.2004.不确定需求下的供应链库存协调管理研究.天津：天津大学博士论文，15-20。 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