项目开发各阶段成本控制要点指引_[全文]

'项目开发各阶段成本控制要点指引本指引以项目建设程序为线索展开，从成本控制的原理出发，按照各建设阶段的先后顺序（如决策、设计、发包、施工、竣工验收、保修、后评估等阶段），分别阐述每一阶段控制重点和与成本相关的主要工作内容。1、一般规定（1）实现控制成本首先要合理确定成本，建立控制目标作基准，进而开展目标管理；（2）建立目标是为了“算了再做”，针对整个项目来说，成本目标从项目开始立项就要建立，根据建设项目的定位和质量目标确定，随项目的展开在各阶段逐步分解、细化，由粗到细，由大到小，前期目标控制后期目标，总目标控制各分项目标；对各类新发生的费用事项，也应事先有个成本预测值，以便日后检查对比。（3）要做到合理确定成本、事前控制成本，必须在市场研究和成本分析上下功夫。各相关部门要做好经常性的研究和积累工作，掌握相关信息：A，营销管理部分析收集土地信息，研究土地价值，建立土地信息数据库；掌握市场上楼盘开发和销售情况，跟踪房地产市场环境的动态；B,设计部研究各类建筑产品的总体技术经济指标，分析影响成本的各项重要因素和设计参数；跟踪当前设计潮流，分析其价值体现与成本特征；C,工程方面开展工程技术研究，工程管理部掌握市场各种档次材料设备和各类技术、工艺的应用情况和总体价格水平，形成各专项研究报告；D,合约部了解承建商、供应商等产品和服务供方的资质背景、实力水平、业绩和市场处境，掌握各类对队伍的总体价格水平，建立各类供方名录/数据库；E,成本部收集掌握各类工程与材料设备的价格信息，跟踪市场行情变化；分析研究各种单价与总价的构成要素与分布方式，掌握各类典型工程的实务量与材料用量指标、总体技术经济指标，建立相应工程成本信息与材料价格信息数据库；（4）控制是动态的，不论在开发建设的任何阶段，出于营销、设计或其他方面如领导方面考虑，都有可能发生项目定位、内容或质量要求的调整。因此对目标的实施情况要及时跟进，做出自下而上的统计分析，以便对调整做出判断和决策。（5）控制的关键在于反馈，每个阶段的造价控制过程中，均强调各部门间横向沟通渠道畅通，信息反馈及时。相关部门要做到及时察觉成本变化动态，迅速测算出对造价影响的程度，检查对照控制目标，将目标的偏差情况和相应的调整建议上报有关部门和领导，作为决策参考依据。 （6）要做到及时跟踪和反馈，要求部门间各项文件、资料和信息的传递，均必须留有作业痕迹，做到有案可查。各类资料应有标准格式、编码、发放途径，保证资料的完备性、有效性。（7）各部门应建立相应台帐或数据库，总体上反映成本、合同、付款等方面情况，细部上反映变更、签证、维修整改及其他具体工作内容。2、立项和策划阶段（1）本阶段控制重点：立项前需进行充分的项目论证，以规避风险、获取效益；立项后开展全面的项目策划，保证项目操作的效率与效益。（2）由营销管理部组织收集土地和市场信息，进行土地价值分析，提出立项设想，设计、成本、工程和外联部从各自专业角度提出意见，配合营销管理部提出项目建议书，由公司领导决定“重点地块”的选择；（3）由营销管理部组织进行有关部门可行性研究和经济评价：营销管理部根据市场情况和项目特点做出初步项目定位，设计部确定项目初步规划设计草案，提出适合该项目的各项技术经济指标，外联部负责对地块的属性（合法性）进行调查，成本管理部负责对项目进行成本匡算，工程管理提出初步开发计划，财务部做出初步经济指标测算，汇总到营销管理部用以编制《可行性研究报告》。（4）公司的决策层评审可行性研究，根据公司经营方针和发展计划，确定是否立项及项目的总体建设方向和效益水平；（5）外联部按照公司要求办理土地获取手续，并尽可能提升土地利用价值；（6）立项后营销管理部展开深度市场调研，进行准确的项目定位，包括市场定位、产品定位、价格定位,提炼项目核心概念，设计部配合进行概念设计，成本部配合进行成本测算，编制产品价值提升为目的的《项目定位策划报告》，报公司领导批准。（7）工程管理部组织有关部门编制和讨论项目发展计划,制定项目开发总纲——《项目发展报告》,其中包括成本管理部根据项目总体定位、规划设计要点和技术经济水平编制的工程成本估算，以及工程部制定的开发计划，报公司高层批准。3、规划设计阶段（1）本阶段控制重点：通过多次的方案比选与评审，优化设计方案，合理确定建筑风格、档次和材料设备的选型，提升产品的性价比；通过设计招标选择适合的方案设计和施工图设计的单位，以合约的方式技术经济保证设计进度、质量和设计意图的贯彻，实现设计效果和经济性的最优组合； （2）方案设计阶段，设计部编制《设计任务书》，根据定位报告和项目发展报告将各种有关产品标准的内容，包括楼盘定位、风格意象、材料档次等，写入任务书，作为设计的前提条件。设计任务书需经营销和成本部门的评审。设计招标后，设计部牵头做好方案的技术经济比选，使设计方案既达到所需的设计效果、满足规定的规划设计指标，又实现优化的经济指标，如实用率等。（3）方案确定后，从价值工程的原理出发，设计部根据概念设计和方案设计图纸初步确定建筑外墙主材料及其档次、门窗类型及其用料标准、景观设计风格和材料档次、公共空间装修风格及其材料档次，工程管理部初步确定主要工程设备的档次与选型，形成《产品目标》或《交楼标准》。成本管理部根据设计方案和有关部门提供的质量目标和材料设备档次，编制目标成本计划，并对照前期的成本估算进行检查和调整。（4）初步设计阶段，设计部下达设计任务书，向设计院贯彻项目成本控制目标，提出限额设计要求，特是钢筋、砼含量等重要指标（成本部提供），提出图纸质量如电子文档方面的要求，同时在设计过程中，要在协助设计院确定各专业的技术方案时，从总体上把握工程造价，确保在大的技术方向上是经济的；（5）初步设计完成后，设计部详细审查扩初设计图纸，成本管理部审查工程概算，对不符合成本控制的部分提出修改要求，进一步确定外墙、门窗、景观和装修主材料。成本管理部审查设计单位编制的概算时，对概算的重点要求是涵盖所有工程内容，保证不漏项，充分考虑建设过程中的变化因素，不留缺口。并分析有关量价指标，检验是否达到限额设计要求，否则反馈设计部商讨调整办法；同时对照方案阶段的成本计划做必要的调整，形成成本控制目标；成本控制目标经公司审批后以责任成本方式下达到有关部门。（6）施工图阶段的造价工作重点是预算编制或审查，由成本部组织内部人员或咨询公司未完成，为争取时间，尽可能按出图的顺序分步骤完成预算编制。或将钢筋等重点内容委托咨询单位编制，及时掌握重要的设计指标并反馈相关单位和部门，做出必要的调整。预算编制的重点在于各分部分项工程量和钢筋量的计算，必须计算准确，且各部分数据易于分解和汇总，为后续阶段的造价控制提供基本数据。（7）成本部根据预算编制结果修正目标成本的单项指标，并按照进一步的施工进度计划和招标计划，编制资金使用计划；（8）施工图完成后，各项关部门要细看图纸，设计部要组织内部图纸会审，工程、项目、成本、合约部门要参加，对预算编制中发现的图纸错漏碰缺问题和经济不合理的设计内容及时向有关部门（设计和策划）沟通，消化和处理有关问题。（9）为保证图纸质量和成本控制工作需要，尽可能避免三边工程，留有审查图纸和考察技术经济指标的必须时间。4、发包阶段发包阶段的控制重点在于组织竞争性招标，通过市场竞争确保采购的产品或服务符合规定的采购要求，并具有合理的价格水平，以合理低价选择最满意的公司供方。 招标前合约部组织对潜在施工方和供应商的考察，工程管理部、设计部、项目部等根据需要参与，收集建筑市场产品和价格信息，了解供方情况，把握社会资源。（3）合约部会同工程管理部、设计部根据合同分解方案界定招标范围，编制招标计划，工程管理部按计划提供供分项招标技术要求，成本部根据招标范围和图纸、材料设备档次要求，及其他必须的编制依据，按计划完成工程量清单、甲供材料数量清单，必要时在市场调研的基础上编制标底，将工程成本目标落实到每个合同上，形成合同成本目标。（4）合约部组织招标文件的编写，发标、答疑、收标，工程管理部、设计部、成本部，项目部根据需要参与答疑；（5）开标后，根据招标文件的要求和答疑文件等资料，工程管理部或设计部进行技术标评审，考察各项投标的技术符合性，材料设备品牌和样板的认定；成本部进行商务标评审，重点对报价进行分析和排序，并对付款方式等做出比较；必要时根据技术标结果做出重点分析，在评标会上作汇报；合约部对各单位资质进行评审，并汇总技术标和经济标的评标结果。（6）根据定标会议或有关领导的决定，合约部组织合同洽谈，进行中标价的分析调整、合同价的确定及合同签署。洽谈合同时可根据需要，由成本、设计、工程方面人员参与。合同会签时别注意合同计价和结算方式的严密性，不论单价合同还是总价合同，均需落实承包范围内所有分部分项工程和材料设备的单价。（7）合同签订后，根据合同价和付款方式，成本部动态调整成本实际情况和资金计划；招标完成后，成本部要及时分析各项技术经济指标，积累相关报价数据。（8）对以洽谈方式确定的费率合同，成本部配合洽谈进行经济数据分析，并按照公司要求自行编制和核对预算以确定合同价，或委托造价咨询公司进行预算编制和核对。（9）如果商务标评标中发现合同价将超出合同成本目标，并可能造成总建造成本超过目标成本，由成本部门组织相关部门分析原因（可能是设计、工程、营销、市场和目标方面的原因），寻找和落实解决方案；如果确认超标无法避免，则上报公司，进行成本目标调整，分清超标的责任。5、施工阶段（1）本阶段控制的重点是，保证施工按照图纸和合同完成，控制进度、质量和变更、签证；（2）施工前由项目部或工程管理部审查施工组织设计方案，组织设计、成本部门和监理、施工单位进行图纸会审和技术交底，保证施工方案的合理性，减少图纸错漏碰缺，以减少变更，防范返工和成本增加。合约部组织对工程和项目部的合同交底，成本部参与，需交待现场的预算工程师有关造价、结算方面的重点注意事项。（3）设计部负责控制设计变更的发出，并与设计单位沟通，在变更发出前对变更的必要性和经济性做出评价（向成本部咨询），避免盲目变更；项目部控制现场签证和其他指令的签发，如业主通知等，注意对成本的影响而不轻易发出，并注意客观性和可计量性。 （4）项目部负责办理签证手续。如果遇到对合同条款理解（如承包范围，工程做法和材料要求，工作深度和责任，计价方式等）有歧义的情况，由项目部牵头处理，必要时由工程部、合约部、设计部配解决。现场预算工程师对变更和签证等造成的补充预算进行初审，并收集整理相关计算依据，报成本部复核、批准后，补充预算作为合同价的补充，并归类统计；（5）施工过程中，合约部或项目部发出零星项目的委托或少量甲供材料的采买订单前，尽量进行事先的报价审核，明确委托造价；必要时采用密封报价的形式，进行报价对比分析后确定委托单位；（6）对需认质认价的乙供材料，项目部督促并审查施工单位提交材料进场计划和品牌、样本，合约部组织询价招标，完成价格确认和洽谈；（7）项目部按合同条款初审进度款，成本部复核，注意对索赔、退货、罚款和水电费等要在进度款中体现，并有完整的依据性资料；（8）成本部会同各部门和财务部按月进行资金计划的编制、汇总和确定，按计划制单付款，并做好各类登记、登录，并按月与财务部进行付款核对；（9）项目部预算人员对所有引起成本变更事项（设计变更、签证、业主通知等）建立台帐，掌握成本变更程度，分析原因，分类汇总，报成本部；在项目部和财务部的配合下，成本部跟踪预警成本实施情况和付款情况（实际现金流），编制《成本和付款情况月报表》，反映当前成本、进度、付款状况。发现可能超出目标的情况，及时提出预警，会同相关部门解决或上报。（10）成本管理部应及时掌握工程动态，迅速获得设计变更和签证发生的一手资料，检查各类资料的有效性和规范性，会同项目部及时处理索赔与反索赔事项，特别注意索赔事项的及时通知。6、竣工验收和结算阶段本阶段控制要点在于：组织有效的验收，根据合同全面、正确地办理结算。项目部组织各项验收，工程管理部及其他相关部门（开发、设计）予以技术支持和配合，不合格的提出整改要求，保证工程质量符合要求；（3）验收时，档案管理人员要检查验收资料的是否齐全和合乎要求，项目部或其他部门（如设计部对园林、样板房）检查竣工图是否于实际一致，否则进行整改；（4）验收后项目部及时办理向有关部门及物业管理公司的移交手续，并收集移交资料；（5）项目部负责收集整理所有结算资料，并在满足结算条件的前提下，由项目预算工程师对结算进行初审，项目经理核准； （6）成本管理部根据权限要求复核结算，着重审查是否竣工验收资料齐全，确保结算在有效依据基础上成立。对分包和甲供材的结算要对照总包合同，注意配合费、水电费、分包管理费、采保费、检验费等内容的发生依据，注意相关费用（索赔费用）的扣除。按先分包、后总包的顺序完成所有结算后。（7）成本部结算中遇到分歧尽量消化，并按照自下向上逐级汇报逐级消化的方式尽量解决，不行则配合总经办进行仲裁或诉讼。（8）结算完成后，编写《结算审核报告》，检查对比单项目标成本完成情况，分析原因和结算数据，总结经验教训。（9）办理结算协议书或三算单，支付尾款，明确保固金数额和保修起止日期、保修责任（保修协议书），并抄送财务部。（10）原则上对所有合同均应履行结算手续，以保证合同执行过程的完整性、成本核算的全面性，以及便于尾款和保固金的支付。（11）成本部对结算数据及时登记、汇总，跟踪成本实施情况。发现可能超出目标的情况，及时提出预警，会同相关部门解决。7、保修阶段（1）本阶段控制重点：满足客户需要，及时有效地开展维修，同时合理控制支出，保证维修费用的合理分担，尽量减少甲方维修费用。（2）维修整改要求由业主或物业公司通过提出，物业公司组织现场查看，确认是否维修后项目部或工程管理部确定整改方案，必要时由成本部先估算造价再确定；（3）项目部或工程管理部联系责任单位进行维修，应甲方负责或责任单位不负责则通知其并另行委托其他单位（固定的或临时的），必要成本部先进行报价审核或合约部组织密封报价选队伍；（4）如有费用发生，项目部或工程管理部必须事先通知责任单位，并将有关资料转交成本部，成本部登记台帐，并按原因分类统计，最终从保固金中扣除；（5）维修期满，施工单位申请、成本部组织办理保固金的支付，需由物业公司、项目部或工程管理部等部门会签，各级领导审批方可支付。（6）保固金支付完毕，成本部要跟踪登记成本和付款情况，并将所有结算资料归档保存，或移交相应档案管理部门。（7）物业公司根据如果有关投诉情况，定期编制《投诉分析简报》，分析总结客户的意见和建议，提出产品、开发和管理的改进需求，提交公司高层和各部门。 8、后评估阶段本阶段控制重点：对项目建设全过程进行技术、经济和管理方面的全面总结与评估，总结经验教训、分析量化指标，积累宝贵的经验数据；由工程管理部组织，各部门完成相应内容，汇总形成《项目开发后评估报告》；设计部由项目建筑师组织有关人员对项目设计工作进行发展后评估,评估的角度为设计及设计管理过程中的经验及教训及改进的方向；项目建筑师根据评估的意见编制《项目设计总结报告》交设计部总负责人审批，并入后评估报告；工程管理部从工程技术与管理方面总结，反思各项技术要求和设备选型的合理性和实施效果，本工程中重点和难点技术问题的解决成功与欠缺之处；同时，对项目开发计划的执行情况进行总结和评估，分析问题原因与责任。项目部总结现场协调与管理的经验与教训；合约部组织完成《履约评审表》、《合同评审表》，用以充实供方名录或数据库，完善标准合同版本；（7）成本管理部汇总各单项成本，对项目总成本和现金流进行前后对比分析；对各项量价指标展开多角度分析，横向上与同类项目比较，纵向上与事前目标数据、预算数据比较。按标准分析表格汇总分析结果，完成《项目成本管理总结及成本分析报告》。分析结果进行成本数据资料的积累，有关数据库的补充；（8）进行工程成本管理信息系统或工程项目管理信息系统的维护与改进（引进有关信息系统软件后）后记：有关成果、表格与台帐要结合公司情况补充，PAGEPAGE1'