浅谈昆钢重装集团面向订单生产和成本控制

'浅谈昆钢重装集团面向订单生产和成本控制　　【摘要】本文通过分析昆钢重装集团业务现状及存在的问题，针对面向订单生产的模式下制造行业的成本管理的特点和需求，提出运用面向订单生产管理产销模式，包括机械行业生产成本控制的方法和措施，实现重装集团销售、生产、成本的系统集成，优化生产成本控制管理，缩短了交货期，提高了合同履约率。【关键词】机械制造行业；面向订单；成本控制云南昆钢重型装备制造集团（以下简称重装集团）为了适应自身发展的要求和时代的需要，提高企业管理水平，增强企业竞争能力，推进管理的规范化和精细化，如何在客户需求、交货期、原材料采购和产品成本等约束条件下，进行合理的生产计划和成本控制，是机械行业成本实现精细化管理所需解决的关键问题。重装集团在详尽剖析生产与成本管理现状的基础上，提出了采用“产销一体化”的管理模式，设计出面向订单机械行业生产成本控制系统，构建一个适合机械行业的面向订单生产的解决方案，实现了在生产和经营过程中“产销一体化”的运营模式。一、重装集团的业务现状及存在的问题10 浅谈昆钢重装集团面向订单生产和成本控制　　【摘要】本文通过分析昆钢重装集团业务现状及存在的问题，针对面向订单生产的模式下制造行业的成本管理的特点和需求，提出运用面向订单生产管理产销模式，包括机械行业生产成本控制的方法和措施，实现重装集团销售、生产、成本的系统集成，优化生产成本控制管理，缩短了交货期，提高了合同履约率。【关键词】机械制造行业；面向订单；成本控制云南昆钢重型装备制造集团（以下简称重装集团）为了适应自身发展的要求和时代的需要，提高企业管理水平，增强企业竞争能力，推进管理的规范化和精细化，如何在客户需求、交货期、原材料采购和产品成本等约束条件下，进行合理的生产计划和成本控制，是机械行业成本实现精细化管理所需解决的关键问题。重装集团在详尽剖析生产与成本管理现状的基础上，提出了采用“产销一体化”的管理模式，设计出面向订单机械行业生产成本控制系统，构建一个适合机械行业的面向订单生产的解决方案，实现了在生产和经营过程中“产销一体化”的运营模式。一、重装集团的业务现状及存在的问题10 重装集团下属有九个制造分厂，昆明有4家、昆钢有5家，生产线比较分散。由于机产品存在单件小批量生产、结构和制造工艺复杂、生产设备和工装夹具种类繁多以及生产周期长等特点，而管理中也存在生产计划控制模式落后、信息分散、不及时、不准确、不共享以及管理工具落后等情况。1.生产计划控制模式落后。重装集团普遍采用台套计划方式，即以产品最长生产周期作为构成产品各种物料的采购提前期和生产提前期。夸大的提前期造成库存和在制品储备高，流动资金占用大，生产计划与采购计划脱节，零件成套水平差，不能准时交货。订单多时，生产不能全部满足交货时间。定单少时，分厂又出现产能不足，均衡组织生产的难度加大，不能较好的实现产销一体化的要求。2.信息分散、不共享。制造业供、产、销、人、财、物是一个有机的整体，它们之间存在大量信息交换。然而重装集团人工管理信息分散、缺乏完善的基础数据，信息分散、不及时、不准确、不共享、大大影响了管理决策的科学性。10 3.成本管理缺乏标准化、规范化。重装集团的成本控制还停留在成本核算上，成本核算是成本控制的基础，是一项系统工程，要求企业有先进的管理手段和信息化管理系统，但是许多企业还不具备这些条件，造成成本核算不及时，不准确，缺乏参考价值，更谈不上成本控制。公司生产制造成本、产值通过各分厂统计人员月末手工核算后报财务作帐，单据传递慢，财务报表主要依靠财务人员手工制作，统计周期长且容易出错。4.供、产、销各自为政。采购部门不能较好掌握进货控制，原材料供应不及时，有时会耽误生产，有时又造成库存积压；产品按合同台套计划生产，产品结构复杂、单件产品制造周期长、价值高、投入大，零部件多且外协、自制兼有，安排生产困难，合同履约率不高；产品外协件多、外协厂家多，对外协厂家的产品质量、价格和信誉跟踪、成本控制困难；销售订单时有变更，对客户产品压价、延时交货等因素使生产计划执行效率不高。二、通过面向订单生产实现成本控制的措施1.面向订单的概念。面向订单生产英文缩写为MTO（MakeToOrder），即生产产品在收到客户订单后才能确定。接到订单后，才开始组织采购和生产。10 2.机械加工成本的特点。（1）产品成本可比性差。由于机械加工多按订单组织生产，产品价值几千万元到几千元的小加工件，产品间工艺要求不同，导致产品间可比性较差。（2）成本构成复杂。使用的材料种类多，各种零配件上千种，产品工序多、生产周期长。（3）成本总额波动幅度大，结构变化快。（4）生产流程长，成本滞后，效益反应慢。由于产品工期长，从合同签订到产品产出、结算一般要经过2～10月甚至一年以上，不仅导致存货资金占用居高不下，也使产品效益反应滞后。所以成本的事前控制和事中控制尤为重要。10 3.通过面向订单生产实现成本控制的措施。（1）实现全过程、全要素、全员参与的成本控制。系统一切活动都是由订单开始，建立以产品目标成本为起点的内部业务链，以客户订单信息为起点和终点，构成完整闭环的成本控制及考核体系。“全过程”控制即对设计、采购、制造、质量、财务等全过程推行目标成本管理，全过程地跟踪核算控制，降低成本，提高效益。“全要素”控制即对成本和获利能力有重点影响的制造成本和关键费用进行全面要素的剖析，逐件逐项进行核算控制。“全员参与”控制即建立系统成本管理的组织考核体系，严格执行成本考核制度，促使各部门以订单为源头，将增加产出，减少投入，提高成本经济效益的思想，自觉地贯彻到系统流程中，财务人员通过系统的成本管理功能，挖掘减低成本潜力，科学地精细成本预测，正确地从事成本决策，有效的实施成本控制，及时完成成本核算，有力地组织成本分析和成本考核。（2）实现面向订单的成本控制的措施。面向订单的成本控制是构建在为客户创造价值为前提，以供应链成本最小为目标，从而实现对整个产品供应链的成本管理。第一，产品设计成本控制。设计部根据销售部提供的订单的目标成本和销售价格，将部件、零件、外购、外协等分解细化，汇制成表；参照国家、行业标准，细化零部件标准，按国家、行业、通用的标准进行分类；与采购部和财务协商，按通用性、便利性的原则，尽量少采用难采购、单价高的材料。第二，采购成本控制。采购费用约占销售收入的40%～60%，减低采购成本，成为降低供应链成本的关键点之一。采购成本控制正是以采购为切入点，通过规范采购行动，实施科学决策和有效控制，以质量价格、技术和服务为依据，在订单需要的时候，按系统需要的数量采购需要的物资，杜绝采购中的高价格和一切浪费。建立健全采购体系，使采购工作规范化、制度化，建立决策透明机制，在保证质量的全体下，使采购降到最低；以公正、公开的原则，选择好的供应商，并与之建立长期、互惠互利的战略伙伴关系，实现供应渠道的稳定和低成本；通过面向订单系统功能实现适时采购，做到不提前、不缺货、不压库，与生产需求同步；保证交货质量的可靠性。对合同执行情况跟踪、异常后立即采取措施。第三，生产成本控制。以订单需求为前提，优化工序，减少工艺缺陷，严格控制每一道工序的质量，杜绝不良品的产出和积压，减少返修和维修费用在确保系统必要功能的前提下，求得最低成本；定额工时的全面整顿。组织人力资源、技术、财务等部门到现场测定每种产品各工序的工时定额，定额工时的准确与否，关系到成本发生的真实性和工人收益的合理性。人力资源部可依据工时定额，考核每个工人的生产效率，奖优罚劣；依赖精益生产，加强设备管理，提高设备效率，最大限度维持生产连续性。加强10 生产过程质量管理，缩短交货时间及减少资源耗用，消除一切浪费，实现精益生产成本管理；采用作业成本管理。产品加工过程中要经过很多工序，每道工序发生费用的累加构成了产品生产成本。控制时间则是降低作业成本的关键，有效工序控制作业时间，实现从单道工序开始到多道工序以致扩展到整个产品的加工流程的成本管理。减少材料消耗，成立配送部，实现材料定额管理，领料改送料；工具定额管理，有效控制工具消耗。培养多技能工人，将绩效考核与个人计件数量和质量挂钩，激发员工的工作积极性和多技能的学习热情，从而有效降低人力成本，提高劳动生产生产率。第四，物流成本控制。物流成本在产品供应链成本中占有较高的比重，在制造业更为突出。物流成本主要包括运输成本、存货成本、仓储成本和管理费用等。在保证客户价值需求的情况下，追求物流成本最小，这是物流成本控制的根本目标。对供应链中的采购、产品设计、制造和分销等每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在。运输减少自备车，尽量委托第三方运输。包装材料按适用性、适量行原则，避免过度包装，尽量多批次小量化。根据不间断、不退回、不倒流、不等待和不出废品的原则，控制库存数量，对一年以上不动用的积压库存进行处理，制定创造最低价值流的业务流程。及时创造由客户驱动的价值，一旦发现有造成浪费的环节就及时消除，努力追求完美，实现物流库存的准时、准确、快速、高效、低耗，达到物流成本管理的精细化。　　三、实现全面成本核算控制1.多种成本计算与分析工具。系统提供了量本利分析法、移动平均法成本预测及时序移动平均法成本预测等多种成本管理工具，建立包括成本预测、成本决策、成本控制、成本分析、成本考核的成本管理体系，为用户提供全面科学的成本管理系统，是提升成本管理决策水平的有力工具。2.ABC成本控制系统。ABC成本系统的作业成本核算是通过选取成本因素，将制造费用建立在“作业消耗资源和产品消耗作业”上。费用经过多次分摊以后，成本构成仍然可以追溯到最早的来源部门和费用明细，使管理人员可直接了解制造费用的细节，确认生产作业是否缺乏效率及存在浪费，便于评估产品成本的无效率浪费，采取措施消除不增加价值的作业，并提高增加价值的作业使用效率。一是克服传统的成本核算方法在间接费用核算方面的不足，可以更有效地控制成本；二是提供相对准确的成本信息，精确的归集分配费用，使生产成本更为准确；三是拓宽了成本核算范围，消除传统成本制度扭曲和成本信息的缺陷。四、实现面向订单SAPR/3系统整合模型SAP10 R/3系统是以财务&成本为核心，在产品生命周期的各个阶段，基于面向订单，集成了销售、采购、生产，财务与成本等业务功能，把实物形态的物料转化为价值形态的资金流动，实现物流、信息流、资金流的集成和统一。面向订单SAPR/3系统整合模型如图1。五、系统实施效果重装集团通过采用“产销一体化”的管理模式及面向订单机械行业成本控制系统，深化了重装集团的整体供应链管理，产生了巨大的经济效益和社会效益。1.实现了重装集团生产制造过程中供应链管理的信息集成。从购进原材料、生产产品和销售等过程均采用面向订单的生产模式，将客户需求与订单计划成本进行分析评估，有效实现无库存、无积压，大大提高企业资金、设备、设施的资源利用率，降低或消除重装集团各流通环节的无效支出。2.通过价值链分析，建立重装集团面向订单机械行业成本控制系统，将财务人员从手工记账的繁琐工作中解脱出来，工作重心向成本分析与控制转移，通过系统资金流动反映物流信息和生产经营情况，随时分析公司经济效益，参与决策并指导和控制生产经营活动，提升集团公司及财务管理、预算分析和成本控制能力，为领导层提供真实、有效的决策信息。3.通过系统对业务全过程的控制，有效控制物料流转，降低库存成本和经营风险；同时实现公司内部资金流、物流和信息流的集成一体化管理。10 4.实现以销售订单为核心，以客户需求为导向、产销一体化生产管理，需求特性的传递及成本分析的有效控制，促进了计划准确率和工作效率的提高，为保证供应、减少积压与浪费创造了条件。5.面向订单生产管理方式得到了充分体现。销售记录和采购数据的快速传递，使得生产计划管理体系的运行更加通畅，并由此而降低了人工统计的失误；在全局信息共享后，也加大了生产管理信息的透明度。6.加快了业务过程中的信息传递速度和时效性，扩大了各环节之间的信息覆盖面和交换量，为生产经营信息的实时处理，进而为上层领导做出快速、高效的决策提供了扎实的信息基础和可靠的技术手段，信息反映和传递速度大大加快。六、结语通过引入ERP信息化项目的实施与应用，重装集团管理手段得到了加强，提高了生产计划、成本控制、分析及决策能力，信息传递更加全面、准确、快捷，取得了较好的管理效果。真正实现物流、资金流、信息流的实时、集成和同步控制，提供高效、稳定、共享的信息操作平台，为管理层的决策提供更有效的数据支持，加快了重装集团信息化建设的步伐，提高了重装集团的经营管理水平。参考文献[1]王雅君.面向订单的钢铁企业生产成本管理方法研究[D].大连理工大学.2009：24～2710 [2]面向订单生产.http：//baike.baidu.com/view/515529.htm[3]孙树栋，邓为民，谢规良.基于成本控制的车间生产管理系统[J].中国机械工程.2001（3）[4]王莉，赵国杰.新经济环境下的成本管理研究[M].西安电子科技大学学报：社会科学版.2006，16（3）：82～87[5]李延喜，刘彦文，周颖.成本管理[M].大连理工大学出版社，2005[6]林钢，杜玮清.作业成本法及其应用[M].经济活动页文选（会计版）.2000，21（7）[7]SAPCO活动成本核算[8]罗鸿.ERP原理、设计、实施（第一版）[M].北京：电子工业出版社，2002：15～2310'