浅议完善公立医院成本控制对策

'浅议完善公立医院成本控制对策　　【摘要】随着医改的不断深入，医院实行药品零差价，公立医院更多体现其公益性，同时大量民营医院的兴起，公立医院将面临前所未有的竞争和挑战，公立医院的成本控制显得尤为重要。本文通过阐述目前公立医院成本控制方面存在的不足，提出公立医院成本控制总体思路和成本控制的具体对策。【关键词】公立医院；成本控制随着我国市场经济和卫生改革的不断深入和发展，医院实行药品零差价，同时在面临大量的民营医院的兴起及其诸多医院的不断壮大与发展的情况下，公立医院开始感受到前所未有的竞争和挑战，公立医院管理层也日益意识到加强医院经营管理的重要性，不断地寻求与导入优秀的管理方法和模式以其在竞争中立于不败之地。一、公立医院成本控制存在的问题（一）医院成本控制理念落后，整体成本管理方式粗放10 长期以来由于受计划经济体制影响，卫生事业单位的“福利性”“计划性”等观念一直存在；另一方面，由于医疗保险的范围还没有实现全面覆盖，医院的收入一部分还来源于非医保收入，医院的成本控制理念还处在公费医疗体制下的思维模式，医院以及科室创收的积极性比较高，而对相关的成本控制的重视程度不够；医院的员工的成本观念依然薄弱，医院水电及卫生材料浪费严重。面对第三方付费及医疗市场的竞争，医院的成本控制依然粗放型，早在几年前就在热议的单病种成本、项目成本的核算，还没有真正提升到应有的高度，管理费用的控制缺乏预算管理的概念，院科两级管理还没有真正落实到实处。大多数医院管理者是医疗行业的临床专家，他们对医院运营、成本管理等有关理论体系的理解与认识存一定局限性，同时也缺乏有效加强医院内部经营管理的应用工具。这种工作状况直接影响了对医院经济管理与成本控制的实施；（二）成本核算与成本控制未能区别，事后控制模式缺陷突出医院成本核算主要是对已经发生的消耗进行归集，无论正确与否毕竟已经发生，只能被动地反映财务成果，是一种事后监督。而成本控制则是对尚没有发生的消耗进行控制，在成本形成过程中与事先测定的计划成本进行对比分析，找出造成差距的原因，提出整改措施，把不必要的消耗控制在未发生之前，属于一种事前监督。（三）成本核算软件尚待完善10 我国尚未有权威、规范的成本控制软件，大部分的成本核算只停留在科室级成本和绩效水平。虽然医院投入大量的资金购买成本核算软件，但从实际使用来看，利用率不高，此外未能实现利用成本核算软件实现项目成本和单病种成本的核算。当然，目前医院成本核算软件的主要用处是用于医院的奖金核算，对有医院的成本控制利用比较少。（四）以奖金核算为方式的成本控制模式，成本核算体系不完善公立医院主要以奖金核算的方式来控制医院成本，这种方式可以很直接控制科室的成本，科室成本直接与科室的奖金挂钩，通过奖金分配，对成本核算的结果进行经济上的奖励或者处罚，就可以引起科室和个人对成本控制的重视，以更好地达到降低成本的作用。然而，作为成本核算一部分的奖金核算，奖金核算的人为因素比较多，利用奖金核算来控制成本已不再适应未来医院发展的需要，医院需要建立一个完整的医院成本管理和控制系统，系统包括组织系统、信息系统、考核评价制度和绩效奖励制度。（五）难以完全模仿国外和企业的成本核算与控制方法我国的医院经济管理体制和运行体制与西方国家的公立医院大有不同之处，不能照搬其管理模式及方法，只能借鉴国外医院经济管理的有益经验和教训，引用合适的方法和手段，同时还应该结合医院自身的特点和成本控制的重点，开展成本控制工作。10 而随着医改的深入，凸显公立医院公益性的各项方案的不断出台，药品加成加逐步取消，每病人均次费用控制将不断深入，意味着医院“以药养医”的格局即将打破，医院如何通过内部管理，通过各种有效的方法，因地制宜，加强成本控制，显得尤为重要。对于目前公立医院只是建立在医院成本核算系统的成本控制而言，要想达到优质、高效、低成本目标，医院管理层就必须改进和优化工作流程和环节，实行全过程的成本控制。二、公立医院成本控制总体思路——实行全面成本控制（一）完善医院成本控制环节全面成本控制管理包括全过程成本控制管理和全员成本控制管理。涉及到医院内部每一个部门、每一个职工。医院任何会发生成本的活动，都应纳入成本控制的范围。1、加强成本的事前控制——成本预算、成本决策、成本计划加强成本的事前控制，应从医院成本的内涵与其运作实际分析，其内容构成复杂，数据来源涉及面广，不仅弹性较大，变动性强，而且其控制的难度也很大，因此，加强成本控制管理很重要的一步就是实施成本的全面预算管理，只有把成本控制从事后算账转变为事前控制，才能把握未来营运过程中的成本变化趋势，协调各部门的行动和规划，控制医院未来的全部经济活动。2、强化成本的过程管理——过程控制10 企业成本的过程控制是在成本形成过程中对成本的日常控制和现场控制。针对医院这一特殊行业，它是在医院各项业务运作过程中，通过对实际发生的各种成本与费用进行限制、核算和监督，从而保证原定成本目标得以实现的管理活动。在业务运作过程中，实际成本与标准成本总会发生一定偏差，重点应注意那些不正常因素的关键性偏差，找到原因及其对策。3、完善成本的事后控制——成本核算、成本分析、成本考核为了有效地控制成本费用，必须了解哪里存在浪费，哪几项成本费用开支可以压缩，效率偏低的原因何在？这就要求医院内部尽可能完善成本的系统监管。即按照成本发生的地点、环节和费用性质，确定责任部门。在实际工作中，可以把各项成本费用开支与职能部门的业务活动结合起来，使各职能部门在其业务活动的范围内承担起成本控制与管理的责任，约束其费用行为，从而降低成本，提高效率。　　（二）把握医院成本控制的切入点医院的成本涉及医院总成本、科室成本、项目成本和病种成本，医院管理者应根据具体的经营和成本控制目标，把握成本控制的切入点，有的放失地制定相应的成本控制对策，从而达到成本控制的目的。10 医院总成本控制的主要方法之一是成本预算控制。通过成本预算控制，可以确定目标效益。同时可以通过对医院本期同上年同期以及同业的成本核算资料分析对比，找出医院在目标制定和结构等方面还有那些需要改进和调整，成本结构在那些方面还有潜力可以挖掘。科室的成本控制，不仅要对临床、医技科室成本控制，还要对行政、后勤、药品、医辅科室成本的全过程控制。划分成本控制单元，只进行直接的、可控成本的归集，不需要进行管理分摊，用以衡量其绩效，分清各科室的责任，在全院建立起一个无缝隙的成本控制平台，使整个医院成本得到有效、全方面、全过程控制。项目成本控制和病种成本控制是科室成本控制的补充，而其控制的关键是标准成本的建立和控制。实行全面成本控制，能够找到成本管理的根源，从而提高医院的管理水平。医院总成本控制是方向，科室成本控制是关键，项目成本和病种成本控制是目标。目前，医疗保险机构对医院的付费政策是按照医疗项目付费，随着全民医疗保险制度的推行，按病种付费时医保付费发展的方向。只有医院总成本、科室成本得到有效控制，项目成本和病种成本才有可能低于社会平均医疗成本，医院的补偿机制才能得以健全生存和发展。三、公立医院成本控制对策（一）建立与完善成本控制制度10 医院领导应充分认识成本控制的重要性，关心医院的经济运行情况，及时通报医院的经济运行情况，使医院每一位职工能够及时了解医院的经济情况，认识成本控制的重要性，做到人人关心成本核算，个个参与成本管理，从上到下形成一个良好的成本管理氛围。因为成本管理工作涉及到每个人，所以应强调以“人”为中心的管理思想。其次，强化成本预算控制，编制医院的全面预算，并按费用要素和成本项目逐项逐级分解到各成本核算单元，形成医院的成本预算控制体系，列入各核算单元的考核评价内容。三是完善内部控制制度，结合医院成本管理要求，落实内控制度，包括岗位责任制度、原始记录制度、成本审核制度等；同时根据需要制定内部控制相关指标及内部成本管理和核算实施细则；建立一套科学、使用的药品、材料领发制度，能够随时反映药品、材料消耗与定额消耗之间的差异，便于医院内部管理。（二）运用科学、有效的成本控制方法医院应运用科学、有效的成本控制方法，如采取定额成本法、标准成本法等成本控制方法，完善各项成本定额，主要包括：每门诊人次的各项消耗定额、每住院床日的各项消耗定额、各相关诊疗项目的消耗定额、百元业务收入的药品消耗定额、百元医疗收入卫生材料消耗定额、管理费用占总成本的比例、辅助费用占总成本的比例。其次，通过本量利分析，对高值设备使用量进行指标考核，配合绩效考核方案，实行超工作量奖励机制，提高设备的使用效率，在需求量供不应求的前提下，解决预约病人排队等候时间。10 （三）加强成本发生环节的监管医院的医疗活动是一个连续不断地过程，医院成本也在连续不断地发生。加强各成本发生环节的监管，对降低医院成本至关重要，重点做好以下监管。1、折旧及大修理成本的监管。加强对设备购置和大型修缮的可行性论证，降低采购和维修成本，控制折旧及大修理成本。同时对投资后的大型设备效益进行后续的跟踪。2、物流环节的成本监管。包括采购环节成本控制、储存管理、领用消耗监管等，重点是加强二级库存的消耗监管，防止流失，确保帐帐、帐实相符。3、人力成本的监管。合理配置人力资源，控制人力资源费用的发生，降低人力资源成本；4、公共成本的监管。落实各项成本支出责任和管理责任。5、现金流的监管。认真编制医院现金流量预算，充分利用医院现金流，降低财务费用成本。（四）加强成本管理评价，制定相关质量管理标准加强成本控制，提高成本管理水平的同时，医院应该对医院经济管理活动进行科学有效评价，同时在防范医院实行全面成本控制过程中产生的负面问题，必须制定相关质量管理标准，纳入医院总体的绩效管理体系，与科室或个人的绩效挂钩。10 医院成本控制是非常复杂的工程。由于医院医疗服务的定价受到国家政策干预，如果不进行成本控制，降低成本，仅仅靠增加医疗收入来达到增加经济效益的目的，在长期看来是不可行的，同时医疗收入的过度增加也会加重国家、单位、个人的经济负担。因此，只有实施成本控制，降低成本才是增加医院经济效益的有效途径。在实施成本控制过程中，应注意经济效益，当然推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而丧失的收益。此外，在实施成本控制过程中还应注重医院成本控制管理的个性化设计，适合特定医院、科室和成本项目的实际情况，不可完全照搬别单位的做法。最后就是全员的参与也是至关重要的。参考文献：[1]陈有孝，等.现代医院全成本核算[M].北京：人民卫生出版社，2009.[2]张合礼，安治国.对加强成本控制促进公立医院可持续发展的思考[J].中国卫生经济，2012，31（6）：77-78[3]杜乐勋.迫切需要加强公立医院的成本控制和预算控制.http：//www.chinavalue.net/Article/Archive/2006/1/27/19358.html，2006.[4]费峰.医院成本控制与管理[M].上海：上海财经大学出版社，2008.10 [5]杨谢菲，等.建立统一成本核算平台加强医院成本管控[J].中国卫生经济，2013，32（1）：88-89.作者简介：郭莲（1981-），女，硕士，会计师，主要从事财务管理、成本及绩效管理、经济运行等研究。10'