房地产开发项目成本控制管理

'房地产开发项目成本控制管理　　摘要：本文首先介绍了建筑项目成本控制的概念和绿地集团成本的分类，然后分析了建筑工程项目成本存在问题，最后探讨了加强建筑工程项目成本控制的对策建议。关键词：项目成本；建筑工程Abstract:Thispaperfirstlyintroducestheclassificationofconceptsofcostcontrolconstructionprojectcostandgreengroups,andthenanalyzestheexistingproblemsofconstructionprojectcost,andfinallydiscussesthesuggestionsandcountermeasuresonhowtostrengthenthecostcontroloftheconstructionproject.Keywords:projectcost;construction中图分类号：F293.33文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）01-0020-02一、建筑项目成本控制的概念和分类1、建筑项目成本控制的概念6 建筑项目成本控制是指项目在施工过程中，对影响建筑项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效的措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在动态成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合目标成本，工程结算后计算实际成本和计划成本之间的差异并分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结经验。通过成本控制，使之最终实现甚至超过预期的成本目标。在市场经济中，成本的控制不仅在于项目的控制中，而且在整个项目管理以至于房地产管理中都有着重要的地位，企业盈利通常是通过项目的经济效益即项目的最大化和成本的最小化来实现的，对于建筑企业单位，在确定了合同价格后，它的经济目标就完全通过成本来控制了。2、建筑项目成本的分类6 根据绿地集团成本考核方法，主要测算的成本划分为下列几类：（1）目标成本。建安目标成本及基础设施成本是指按企业的施工预算确定的费用，目标成本是在项目经理领导下组织施工、充分挖掘潜力、采取有效的技术组织措施和加强管理经济核算的基础上，预先确定的工程项目的成本目标。另土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、公共配套设施费、开发间接费、财务成本、销售成本、管理成本可根据实际发生或经验进行预估。各费用汇总形成完全目标成本。（2）动态成本。依照明确的目标成本，并分方案设计阶段、施工图阶段、成本后评估阶段进行动态成本统计分析，确保项目成本控制在规定的范围内。集团重点考核对象是施工图阶段以施工发生周期内一季度测算各费用跟踪成本变化，达到预警预控的作用。在进度的关键节点上也可进行成本预测，成本预测的次数和具体节点可根据项目的不同情况分别确定。对楼盘销售定价及盈利资金起到统筹指导作用。（3）结算成本。指项目在施工生产完成竣工实际发生的并按一定的成本核算对象和成本项目归集的生产费用支出的总和。2010年合肥在建项目施工总面积达到71.93万平米，其中海顿地块为例，分住宅14.1万平米、商业0.86万平米及办公楼11万平米。当时，住宅海顿一期已竣工结算，其余二期、三期及四期住宅按总面积进行费用分摊。跟踪目标成本变化起到预控预警的作用。商业已完工结算成本对比目标成本差别。办公楼A、B、C、D楼做施工图预算，分摊费用形成目标成本。根据各部门的职能划分不同的成本费用，跟踪并年终考核成本控制。其中技术研发部门负责前期费用中的设计费用的控制、财务部负责财务成本、税金的控制、市场部负责销售成本的控制、行政人事部负责做好管理成本的控制。合约部协助控制除以上费用外的成本控制。重点是建筑安装费及基础设施费。初期测算各项目成本费用上完全是带着凑数据的心理，从2012年集团在管理考核上加大了成本考核机制。从成本的分摊、市场材料价格动态变化上进行了深入的了解，使每季度报送的动态调整更加贴近施工现场实际数据。每季度依据签订合同，付款和产值对建筑安装费用及基6 础设施的分部分项费用进行分化。依据施工情况而定的数据较初期测算时更接近现场，体现了合同管理、项目管理的水平。如遇到某项成本费用增加。这时候就要对整个项目进行统筹分析，相应的对可减少成本进行费用压缩或是限制。通过依据现场动态变化的测算做到数据均衡调节，变化有事实可依，有道理可据，这样才能在整个成本控制上用数据说话。经测算，年终报送数据控减率海顿二期7.04%；海顿三期7.98%；海顿四期8.19%；海顿广场一期8.3%；海顿广场二期6.405%；蓝蝶苑7.6%；花都广场C楼8.31%；内森庄园6.7%。均在可控范围之内，成本变化运行情况良好。二、建筑工程项目成本控制存在问题分析6 在测算目标成本、动态成本及结算成本同时我们也发现了不少问题：1、房地产项目尤其是绿地的发展推进过快，施工图纸多次变更版本不同，单体预算时间过短，导致方案设计阶段目标成本测算按集团上报时间上较为仓促。2、目标成本测算、动态成本测算目前仅存在合约层面上，各部门生产条线、经营条线、财务条线及管理条线应该也有相应的分摊数据，但是有些数据在别的部门并未得到相应的重视，这些数据是合约部无法完全预见和测算的。3、由于项目发展速度加快存在项目合同签订与现场进度存在或多或少的时间差。动态成本的数据测算要想以现场为依据又不能完全脱离合同，首先对于合同的签订及现场施工情况的了解要有宏观的认知，多去工地以及多收集合同签订资料上下功夫。同时在报备测算的时候做好详细的记录。有效的把动态成本的变化控制在目标成本相应范围内。通过对相关数据的测算，达到目标与现场控制相统一相制约，起到平衡杠杆的作用。4、目前在报送集团动态成本的项目例如海顿二期、三期、花都广场C楼及海顿广场CD楼等项目已经竣工交付（此类型项目目前已经达到5个），随着单体结算及分包结算的逐步完成，动态成本变化最终报送数据要等于结算成本，即每一份结算都牵连到成本数据的变化。如按集团规定结算完成必须在交付后9个月内完成，此类项目早已超过了时间节点。未完成的结算也无法用数据进行成本分摊，造成结算成本与原测算目标成本并非控制在盈利的范围内，出现很多动态管理不可预见的问题。5、在测算已完工程我们得出后评估项目关于最值得优化的部位在基础：基础底板受力主要是冲切控制，而不是弯距控制。整板冲切力不均匀时，可以区别对待，局部加厚而把整个底板变薄，底板配筋率基本由最小配筋率控制，多数情况下可以大量节约配筋，底板暗梁原则都可取消。故后评估经验工作可指导施工图设计。三、加强建筑工程项目成本控制的对策建议6 在当前激烈的市场竞争中，企业向市场提供的产品必须物美价廉，在市场竞争中才能立足。所以，有远见的企业领导人致力于新的产品、项目和技术开发的过程中，也会注重成本的管理，这样企业势必会加强成本管理，以求得生存和发展，成本管理也就不可避免的成为企业管理的中心环节，并发挥着巨大的作用。这就要求企业管理者在生产过程中搞好成本控制和事后的成本核算、分析的同时，应该注重成本的决策及预测，确定目标成本，对事前成本控制力度也要加强，促进企业的生产经营，实现以目标成本，最大限度的获取经济效益。6'