基于成本走廊的煤炭企业成本控制体系研究_谭章禄

'管理论坛FRIENDSOFACCOUNTING基于成本走廊的煤炭企业成本控制体系研究*中国矿业大学（北京）管理学院谭章禄张长鲁刘屹张丽娜【摘要】文章系统阐述了基于可视化理念的煤炭企业成本控制体系，基于对煤炭企业业务流程的分析，将煤炭企业成本划分为区成本（A）、块成本（B）、单元成本（U）和线成本（L），构建了LUBA可视化成本管理模型，最后对成本控制中的控制力度进行阐述。【关键词】可视化管理；煤炭企业；成本控制；成本走廊一、问题的提出在变动成本法核算控制模式下，产品成本只包括直接材料、目前煤炭企业的成本管理比较粗放，虽然信息化技术直接人工和变动制造费用，将固定制造费用归入期间费用。在煤炭企业的运用逐渐成熟，但利用信息化实现精细化成（二）成本走廊的内涵本控制的煤炭企业还很少。同时煤炭企业采用以产品为唯成本走廊涵盖了煤炭企业所发生的全部生产成本和期一对象的品种法计算成本，这种成本管理只停留在产品这间费用。成本走廊管理结合作业成本法等成本核算方法，旨一层次上，没有深入到每一个“作业”层次，不能为企业进行在通过精细化、可视化管理实现成本的有效控制。成本走廊成本分析及时提供准确的信息。另外在成本控制方面，煤炭管理的重点在于控制力度的把握，因为不同的控制力度下，企业现有成本控制的内容主要是材料、构配件等，控制的广成本控制的方法、细化程度都会有所差别。度不够，并且对于占很大比例的队组材料配件的消耗仅控成本走廊管理的基础在于生产成本数据统计的完整制到队组的层次，深度不够。性、准确性和符合企业实际的成本走廊划分。只有正确完整本文拟在分析煤炭企业成本构成、成本管理特点和生地统计成本相关数据，才能在成本走廊LUBA划分的基础产工艺流程的基础上，探讨适合煤炭企业成本管理的新理上对各单位和部室进行成本预算和落实，建立成本定额，实论和新方法，对煤炭企业的生产和管理环节的各类成本进现煤炭企业精益化成本管理。行LUBA划分，以构建基于可视化管理的成本控制模型，为根据前述成本控制的理论和方法，笔者拟构建如下的我国煤炭企业成本精益化管理提供必要的理论依据和切实煤炭企业成本走廊控制模式，如图1所示。可行的方法。三、煤炭企业成本走廊的构建二、成本走廊的理论基础及内涵对一项活动进行描述，通常可以分为活动主体、活动对（一）成本走廊的理论基础象、活动过程等几个方面，在煤炭企业成本走廊的构建过程成本走廊的核算基础是传统成本控制核算方法如作业中笔者也试着引入这几个维度，并分别对之分析，首先是成成本法、成本企划等，通过对重点成本管理方法的理解，能本构成的分析，其次是对成本业务流程的分析，最后是成本更加深刻剖析这些成本方法的优势和劣势，从而在成本走责任主体方面的分析。廊系统的构建中更好地把握这些成本控制方法的精髓，有（一）成本走廊成本构成分析助于加强煤炭企业的成本控制。1.成本走廊成本项目划分作业成本法：起初目的是为了更加合理有效地分配企成本走廊将煤炭企业的成本项目划分为生产成本和期业的间接费用，作业成本法通过作业这个过渡桥梁，将资源间费用两大部分。其中生产成本开支范围包括：材料、人工、费用通过资源动因归集到此，并通过作业动因的确认和计费用。期间费用的开支范围包括：管理费用、财务费用、营业算，再将其归集到产品当中去。费用。管理费用是行政管理部门为管理和组织生产经营活成本企划：成本企划作为一种全新的成本控制方法，其动所发生的各项费用，如劳动保险费、工资、折旧费、修理费优势在于源流式的成本管理，并且它采用了全生命周期成等；财务费用是为筹集营运资金而发生的各项费用，明细项本来确定目标成本，全生命周期考虑了从设计至售后甚至目如下：利息支出、利息收入、汇兑净损失、金融机构手续废弃的整个过程，通过这样的成本控制方法，可以充分地参费、内部利息收支和其他财务费用等；营业费用是指在销售考市场和客户的需求。产品、提供劳务等日常经营过程中发生的各项费用以及专变动成本法：成本按经济用途可以分为制造成本和期设销售机构的各项费用。间成本，制造成本包括直接人工、直接材料和制造费用三2.煤炭企业成本发生的特点分析类，期间成本包括销售费用、财务费用、管理费用三大类。而在对煤企成本形成和管理过程分析研究的过程中，笔*本文受中央高校基本科研业务费项目（2011YG02）资助。36会会计之友计之友20122011年第年第126期下期中 管理论坛FRIENDSOFACCOUNTING影响煤炭生产成本的因素复杂多变。针对煤炭企业进行成本控制研究，就要针对这些特点，设计可行的成本控制模式和控制体系。（二）业务流程分析业务流程分析是对煤炭企业成本走廊的活动过程所进行的研究分析。这当中主要是应用了作业成本理论的一些方法并结合煤炭企业的实际情况，辅助对业务流程的成本方面进行了描述、分析，从而对成本走廊的构成产生更直观深刻的认识。煤炭生产矿井是煤炭企业的主要生产单位，其基本循环主要是围绕煤炭的采掘来进行，其基本业务流程如图2所示。从煤炭企业的基本业务流程来看，伴随每一个环节都相应的有成本发生，笔者试将煤炭企业生产经营过程中成本的发生视为一个走廊，在走廊每一环节都伴随有成本发生，包括生产成本，其他业务成本和期间费用（销售费用、管理费用和财务费用）。通过对成本走廊不同层级的考量，可以定义不同层级的线，具体包括单元线、块线、区线等，这是根据成本走廊的力度确定的。通过上述分析可以形成如图3所示详细的煤炭企业成本走廊生产流程。者发现煤炭企业成本存在三个主要特点：在煤炭企业整个成本发生流程中，通过细分可以得出（1）成本发生过程中各项资源消耗不构成产品本身，且原煤或洗煤生产的主要环节如下：掘进、回采、运输、通风、煤炭生产中消耗的主要材料可以回收复用和替代。因此，要提升、洗煤等。在成本走廊的流程当中，正是这些活动消耗实现深入成本控制，必须选择合适的成本归集对象。了企业的各种人、财、物，成本的发生体现在各个活动的关（2）煤炭生产作为一种地下作业活动，受地质条件变化系当中，从宏观角度去观察，可以形象的称之为成本走廊，影响比较大。因此，煤炭生产的随机变动因素多，成本变化将走廊中的这些活动要素作为成本归集对象就形成了各个不易预测，必须建立“自适应”式的成本控制。（3）煤炭成本受井型、规模、生产能力、安全条件、开采范围和开采深度的影响，具有“先天形成”的特征。因此，煤炭成本控制具有“层次性”特点。通过以上分析，煤炭企业成本形成和成本管理具有其鲜明的“个性”，37 管理论坛FRIENDSOFACCOUNTING作序或工作内容的再进一步细分。如回采分为破煤、装煤、运作产品业业作中中作煤、支护和处理采空区五个单元。业心心业线：根据经营活动的受益对象，将辅助生产环节业务和其他使不同的区块单元受益但又不易单独划分为区块单元掘进作业采煤作业掘进采煤其的项目。区1他区1搬运作业搬运作业责任中心：在成本走廊中，可以将成本的发生过程视作资源耗费、作业主体、作业三个维度共同作用的过程。在这掘进采煤机电作业机电作业区2区2个三维空间中，用（a，b，c）这个向量来表示这个三维概念，那么每一个对应点都可以被作为责任中心，每一个责任中通防作业通防作业掘进采煤心承担相应的经济责任。在实际的操作当中，可以通过对两其他作业区3区3其他作业组向量（a，b）、（b，c）进行跨期的绝对值比较和相对值比较，掘进采煤从而发现成本异常，最终归咎成本责任，并作出相应的奖惩图3煤炭企业成本走廊主体流程措施。责任中心的概念可以根据成本走廊的控制力度要求，分为不同的层级。适当的层级可以有效地防止责任归咎过泛，责任不够明确的问题。综掘一队（B）综掘二队（B）综采一队（B）综采二队（B）生产区（A）成本项目：区、块、单元和线的凿岩（U）凿岩破煤破煤成本核算要有对应的成本项目。以破岩（U）破岩调度室生产区为例构建LUBA可视化成本装煤装煤装岩（U）装岩（B）控制如图4所示。运岩（U）运岩运煤运煤巷道支护巷道支护四、成本走廊的控制力度采空区支护采空区支护生产技术部在成本走廊的控制体系下，对成铺轨（U）铺轨采空区处理采空区处理（B）本控制本身的成本效益的重视也非掘砌水沟掘砌水沟常必要。一个企业的管理不可能事无折旧（L）折旧（L）折旧（L）折旧（L）巨细，其控制范围广度和深度与其管机电（L）通风部理的绩效存在着一定的函数对应关通风（L）（B）系，这种关系如图5所示。运输（L）成本在Y轴显示，成本的控制运输（L）力度在X轴显示，成本控制后的实际成本用C1表示，实施目标成本控图4以生产区为例的LUBA控制模型划分制而付出的代价用CC’表示，实施成本中心。作业成本控制而付出的代价用Cc表示，成本控制后的成本（三）成本走廊的LUBA划分（不考虑其他因素）用C0’表示，C0是未进行控制时的正常通过对煤炭企业的成本构成、成本发生特点和业务流控制成本。程的分析，成本走廊的LUBA划分主要是根据各项作业成由图5对于成本控制方法的分析可以清晰地认识到企本发生的环节和范围，依据生产工艺流程将成本划分到独业选择一定的成本控制方式的有效性在于其控制代价和带立的成本区（Area）及涉及作业相互配合关系的成本线来的控制效益之间的制衡，并不存在完全有效和完全无效（Line）上；区又可以继续细化到成本块（Block），块还可以细的成本控制方法。煤炭企业的成本发生过程比较复杂，其涉化到成本单元（Unit），将企业发生的成本逐级归集于线、单及面广、分布点多，而且很大部分是关于井下的开采，这给元、块、区。成本控制和管理带来很大的困难，而且不同的煤炭企业对区：将企业按组织机构的职能特征进行划分，划分的结果相对现有细分的组织结构有比较强的综合性，但同时在职能层面上又相互独立并衔接。比如将企业分为生产、基建、经营管理、党政管理、后勤部和供销管理六个区。块：块的划分是在区的基础上进行，按照工艺流程或管理职能特点的进一步细分。比如生产区分为掘进、回采、通风等块。单元：单元的划分是在块的基础上进行，按照工38会会计之友计之友20122011年第年第126期下期中 管理论坛FRIENDSOFACCOUNTING企业首席风险官(CRO)如何构造核心能力*安徽理工大学经济与管理学院孙丽艳苗成林【摘要】伴随着企业风险范围的日益宽广、风险管理角色的变化以及法律制度的改革，需要CRO（首席风险官）构造其核心能力来满足企业风险不断变化的管理需求。文章介绍了CRO及其核心能力,并就企业CRO如何构造核心能力予以探讨。【关键词】CRO；核心能力；风险管理一、首席风险官的定义及主要职责年间出现的，是财务和非财务组织的主流。历史上，这个角通过了解风险文化创造股东价值是首席风险官在整个色由首席财务官（CFO）充当，他将风险相关的观点作为财企业中的主要责任之一。忽视这个责任，则必将导致企业停务焦点而不是运作和执行。现在这些发生了变化，在大多数滞不前。造成企业损失的各种风险如物质、金钱和名誉上的组织里CRO是与CFO平起平坐的，参加公司管理理事会，风险，都会降低股东对公司的信心和管理监督员在公司的在许多情况下，向理事会的独立风险管理委员会汇报。这些地位。最新变动使CRO在企业内有一个独特的位置，从而要求他不应期望首席风险官（CRO）能独自完成企业的文化变或她拥有必要的符合政策的并且实用的能力让他或她胜任革。然而，CRO必须设置灵活的机制保证整个企业接受公这个重要角色。司中的每一个人，包括最低水平到高级水平的人员，这些都首席风险官在企业管理过程中的主要职责是：负责拟是风险管理人员应有的职责。定集团风险管理战略、规划，提出风险管理的政策和程序；每个企业必须有人负责实施、创造、了解风险文化所需监督风险管理政策和程序的实施、建立风险管理评价标准要的政策和程序。在多数企业里这个人就是现在所谓的首和组织；组织落实风险管理与内控体系建设相关措施，组织席风险官（CRO）。CRO是一个新的角色，是在过去六到八对风险总监的考核和风险管理队伍建设；评估集团外部环*基金项目：国家自然科学基金项目（71071003）；国家教育部人文社会科学研究规划基金项目（10YJA630031）。于不同矿区的开采过程又有很大不同，成本发生流程也相独特的L、U、B、A划分，构建了煤炭企业可视化管理模型，应的变化，所以综合考虑企业的现状，权衡企业的控制力度即LUBA模型，并对成本走廊的控制力度进行了阐述，为煤相当重要。炭企业成本控制提供了新思路。但本文对控制层级及控制综合上述对控制力度的论述，笔者提出成本走廊系统力度如何定量的确定及成本走廊模式下核算体系的构建没中的力度概念，用力度（K）来表示成本走廊划分的级次，它有展开研究。笔者将在日后的研究中结合煤炭企业成本管表示了成本走廊的细化程度。当K=1时，就代表对企业的成理实践进一步完善LUBA的核算体系及控制力度。●本走廊体系只划分一次，也就是划分到区。以此类推，当K=2时，说明成本走廊包含区、块两个层次和对应的线；当【参考文献】K=3时，说明对成本走廊进行三次划分，由区、块、单元三个［1］贾乃银.煤炭企业成本管理的现状分析与对策初探［J］.层次和线组成。不同的力度对应不同的组织体系，K越大，说中国煤炭，2008（10）：34-36.明成本走廊划分的层次越多，成本的精细化控制效果越好。［2］夏学英.煤炭企业成本精细化管理的方法与策略研究但层次越多，需要的人员及控制环节更多，控制成本越大。［J］.中国煤炭，2011（7）：19-21.理论上来讲，作业是分到单元，从而建立通用模型，但［3］吕金芳.浅谈煤矿企业成本控制［J］.能源技术与管理，企业可以结合自己的实际情况来选择成本走廊管理合适的2006（2）：118-120.控制力度，达到既能满足成本精细化管理的目的，又不至于［4］徐静，赵建明，谭章禄.煤炭企业成本控制方法的分析与因为管理层级太多导致成本上升太多而吞噬成本管理带来的效益，寻找到企业成本控制的最佳平衡点。选择［J］.煤炭经济研究，2005（9）：43-45.［5］汪诗怀.基于ERP系统的煤炭企业动态责任成本管理五、总结模式构建［J］.中国煤炭，2012（4）：13-16.本文在原有成本管理理论研究的基础上，运用信息技［6］郭志宝.煤炭企业实施有效成本控制的途径［J］.会计之术条件下的可视化管理理念，对煤炭企业成本构成进行了友，2010（7）：80-81.39'