酒店管理餐饮 酒店餐饮计划财务手册餐饮成本控制

'酒店管理餐饮酒店餐饮计划财务手册餐饮成本控制餐饮成本控制政策通过建立餐饮成本控制运作程序，设定餐饮标准成本、标准成本率的运作模式，使餐饮部的经营获得最大利润。目的通过分析标准成本与实际成本之间的差异，使管理者及时检查控制程序，发现问题，保证服务质量，杜绝偷工减料，减少不必要的浪费。同时，合理安排相应的管理环节，如采购、收货、库存、烹调方法及服务方式等，务求达到最低成本，最大效益。应用范围此政策与程序适用于锦江国际酒店管理公司管理的所有成员酒店。概念餐饮成本的计算工作标准化和规范化的概念：1.菜谱标准成本卡；2.宴会和自助餐标准食品成本；3.食品加工出成率标准的测试和检查；4.食品成本控制管理程序；19叶予舜二○一二年六月十八日星期一 1.酒水成本控制管理程序；2.通过历史标准成本和标准成本率比较而制定每月的餐饮目标成本；3.根据标准成本的变化及时修订目标成本，使目标成本更具有考查作用，从而使管理者了解实际经营情况。程序1.标准成本资料卡1.1标准成本资料卡分两种:(a)食品菜谱标准成本资料卡；(b)酒水配料标准成本卡。1.2食品菜谱的原料和配料份量由餐饮部厨师长提供；酒水配料单由餐饮总监负责填写。1.3餐饮成本控组制负责提供金额计算、配料份量复核；1.4餐饮成本控制组定期更新菜谱成本金额；1.5在更换新菜单或酒水单时，应先测算成本，以确保新菜单的成本受到控制。1.6酒店如果有成本系统的，应在系统内预设表格，没有系统的应自行用Excel设计建立电子版菜谱成本卡，以减轻日后原材料价格变动时更新的工作量。1.7标准食品成本卡完成后，应同时存放在(a)餐饮成本控制部；(b)行政总厨办公室。1.8标准酒水成本卡完成后，应同时存放在(a)餐饮成本控制部；(b)餐饮总监办公室。2.成本卡资料内容应包括：19叶予舜二○一二年六月十八日星期一 2.1成本卡编号；2.2菜肴名称；2.3菜肴规格，即：标准、中份、大份，自助餐和高汤另作人数说明；2.4餐厅名称；2.5编制日期和更新日期；2.6原料代码；2.7菜谱配料即原材料（包括调料、油料、香料等）的名称、规格、单位、毛料重量、净料重量；2.8出成率；2.9销售价格；2.10原材料单价；2.11成本金额；2.12成本率；2.13备注栏注明新菜谱或更新后菜谱的建议售价，菜谱准备和烹饪主要过程等。如果有照片就更好。1.制作资料卡注意事项3.1菜谱标准成本资料卡（附样表）应与酒店内部的餐厅和酒吧所销售的菜单项目相对应的。3.2菜单更换前，餐饮部应及时提供更新的菜谱标准成本卡片给成本控制人员，以重新计算并替换旧菜谱成本卡。3.319叶予舜二○一二年六月十八日星期一 菜谱标准成本卡上不但要记录配料，还应在备注栏注明主要的准备过程和重要烹饪注意事项，使菜谱成本卡不仅仅起到记录成本的作用，而且使不同的厨师的操作过程和标准保持一致，并为管理人员检测菜品质量提供依据。3.4厨师在填写原材料、配料份量时，应清楚说明规格，如：斤、两、克、毫克、毫升等计量单位，计量单位越小越好。尽可能避免使用瓶、听、袋、桶为单位的量器。这样可以避免进货或供应商改变包装时，标准菜谱出错。3.5干货（如：鱼翅），应以干货的重量为计量单位。3.6原材料的重量应注明是毛重量、成本、出成率后成本。3.7菜谱应注明是1人份量、2人份量等。3.8调料应以汤匙、茶匙、毫克为单位，尽可能少用或不用“少许”等难以计算的名称。3.9单项原材料或配料的成本金额计算公式应为：净料数量÷出成率×毛料单价3.10计算成本率。菜谱成本合计金额÷销售金额×100％＝成本率3.11酒水单制作程序基本与食品菜谱相同,由酒吧负责人填写。3.12无论是食品或酒水成本送餐饮总监、财务总监和总经理审批前，必须先送成本控制部进行内容审核确认无误后，方可继续报批，如成本控制组对食品或酒水单有疑问，应立刻与相关负责人联系，不得耽搁。3.13菜谱标准成本资料卡无论是制作或更新必须留有日期，便于查考。1.新菜点售价的审批程序4.1由厨师长按一贯统一程序，提供原材料份量，填写菜谱标准成本资料卡。4.2成本控制部应跟进落实每项材料的出成率，务求使成本和成本率更准确，以减低因成本的计算错误而导致定价不当。4.319叶予舜二○一二年六月十八日星期一 制定新菜单的时候，应考虑新菜谱原材料的持续供应可能性，如原材料本身有些特性或对储存有些特别要求，应与采购人员和仓库管理人员进行沟通，取得共识，以保证质量和降低损耗。4.4成本控制部在完成新菜谱标准成本资料卡计算后，应送餐饮总监；餐饮总监应根据市场和实际运作方面的考虑对销售价格提出建议，送财务总监审批。财务总监对相关材料进行审议，提出意见报总经理作最后批示。4.5成本控制部应密切注意原材料成本变化对整个食品或饮品的成本所产生的影响，在每月成本报告上反映。1.宴会/会议标准食品成本5.1宴会菜单或会议特别用餐菜单（统称“宴会单”）应事先和客人商定好，酒店按要求作出不同形式的安排，如早餐、午餐、晚餐、自助餐和婚宴等标准菜单。酒店对预先安排好的菜单，必须具有标准菜谱成本卡，其形式和其他餐厅的菜谱成本卡是一样的。宴会菜单标准成本计算包括每种菜肴的标准成本和整个菜单的标准成本。5.2客人要求一些临时菜单不具备菜谱成本卡的，应提前计算该宴会食品成本。菜单应在宴会举行之前至少提前一天提交给成本控制经理。宴会临时更改或确认的菜肴，应于宴会结束后立即通知成本控制部，以计算实际成本。5.3当成本控制经理收到附有菜单的宴会预定通知单时，必须及时计算平均每人的食品成本，其方法与计算餐厅的标准成本的方法一致。如菜肴没有成本卡，厨师长必须提供相关菜谱成本卡用来计算该成本金额。5.4客人临时改菜缺乏菜谱成本卡情况下，可以先参考有相同主要配料的其他菜肴的菜谱成本卡，作为计算该项菜肴成本的参考依据；但相关的菜谱应在最短的时间内补上。19叶予舜二○一二年六月十八日星期一 5.5人均食品成本和人均消费出现异常现象，必须及时以书面形式通知宴会经理和餐饮部负责人，分析原因。5.6菜单的售价被调整和更改，餐饮部应考虑将宴会单价也作适当的调整，同时，向成本控制经理提交变更的宴会菜单。5.7已经计算出食品成本的宴会菜单必须留有计算日期，并按照日期的先后存档存放。5.8当举办宴会时，酒水从吧台转移至宴会厅是不可避免的，所有转移必须清楚填写内部转移单，转移单必须有发出部门和接受部门员工的签字。5.9宴会结束时，余下的酒水应退回吧台继续销售。这些酒水回拨时，也应填写内部转移单。签字方式与第5.8条相反位置。5.10宴会分析5.10.1每当宴会结束，成本控制经理必须及时汇总宴会的有关收入、成本，做成独立报表；成本应包括所有食品从各厨房调拨转移、酒水使用等。5.10.2每月成本控制经理应把当月所有宴会汇总做成报表提交总经理、财务总监、餐饮总监、厨师长，研讨当月宴会经营收入、成本、人均消费，做好进一步的分析和制定未来的宴会动向。5.10.3宴会实际成本与预算成本存在差异达+/-2%时，成本控制人员应进一步分析原因，在每月成本月报告上反映。1.食品加工出成率6.1由于大部分食品均须在到达酒店后加工，有些食品更需要一次以上的加工，每次加工过程均会造成一些损耗。所以成本控制应将整个食品加工过程详细记录在案，计算出每次加工所做成的损耗，这样资料（卡）单上成本才是的真正成本。19叶予舜二○一二年六月十八日星期一 6.2出成率标准测试的程序6.2.1成本控制人员负责填制关于酒店食品加工出成率标准测试和检查的统一标准表格。由于一般性食品出成率的测试结果比较容易获得，而肉类及海鲜类食品的成本较高，出成率测试工作比较复杂，所以本制度将以肉类加工出成率的测试工作为例进行说明。6.2.2酒店所用的肉以牛、猪、鸡、羊等为主。这些肉类一般以鲜肉较多，牛肉、猪肉通常以整箱或大块的规格购入的，鸡是完整一只的，厨师需要分割加工才能合乎菜谱标准使用。6.2.3肉类在加工和分割过程中，会出现一些像骨头和脂肪等“不可使用的部分”。这些不可使用的部分减少到最少量是肉类加工和分割过程中的关键，所以通过加工分割和建立标准的出成率来决定那些“不可使用部分”的标准范围是非常必要的。成本控制经理应该通过组织相关肉类加工出成率的测试和检验工作，来制定和建立标准出成率。6.2.4肉类加工出成率标准的准备方法：6.2.4.1测试过程，首先在加工间要建立加工分割的程序和一份肉的规格和标准。6.2.4.2标准的测试和检验基本包括以下两个部分：è生肉的加工。这个加工是通过分步计算得出总成本、“被剔除的原料”（诸如：骨头、软骨、脂肪等）成本、净料成本，而这些净料在加工间根据菜单的要求会成为肩部肉、牛扒和菱鲆鱼柳等半成品。这种加工测试可以获得准确的可用净料的实际成本，即使货物的采购价格出现变动，每份的实际成本也可以通过每份的标准重量计算出来。19叶予舜二○一二年六月十八日星期一 è成品的测试检验。加工切割后的原材料净料按照菜单要求被制作成标准的单份送至相关的厨房和餐厅。在食品烹饪后相关菜肴的实际成本就可以通过生肉加工测试的结果验证。6.2.5标准出成率测试和检验的内容6.2.5.1表头-名称（将被测试的肉类和鱼的名称）；-级别（将被测试的肉类和鱼的级别）；-数量；-重量（将被测试的肉类和鱼的重量）；-单价；-总价（将被测试的肉类和鱼的采购价格）；-供应商；-日期（测试的日期）。6.2.5.2生肉测试-初始重量；-清除过程（清除骨头、软骨和脂肪）；-可用重量（＝初始重量－清除的骨头、软骨和脂肪的重量）；-分类（牛扒、炖肉、汉堡肉饼等）。6.2.5.3烹饪后-生肉重量；-缩水（计算由于烹饪产生的收缩）；-净重；19叶予舜二○一二年六月十八日星期一 -分类。6.2.5.4每份的规格重量和成本–每份服务几人-菜肴名称-每份重量-份数-每份成本-成本总计-出成率6.3计算产品出成率时应该考虑以下因素：6.3.1在加工分割过程中，一般的规律是应该将骨头、软骨、脂肪和下脚料分配到有价值的原材料的成本中去，不过只要这些剔除部分不能再继续被利用就应视为没有任何价值。6.3.2当计算和得到那些可用净料的实际成本后，那些已经被剔除的原料，如仍可使用（比如用于搅肉馅），其价值可以依照同产品的市场零售价格作价，这个假设的价值随后从实际采购成本中扣除。目的是确定这些下脚料部分的成本价，这些成本价将要被分配到相应有价值的原材料当中去。具体计算出的成本价值要通过其重量分配。6.3.3这些多余的肉片、碎屑是由于整块肉被切割成标准的小份后才出现的，当这些多余的原材料碎屑从整块肉中被剔除后，其多余碎屑的成本要根据不同的使用目的、各自的重量进行分配。6.3.4在出成率的测试过程中，烹饪前后的重量差异被记录下来，原因如：缩水等。19叶予舜二○一二年六月十八日星期一 6.3.5至于烹饪后的重量测试，在肉类被烹调熟之后仍然有一些骨头和脂肪需要被清除。如果这些部分没有价值，那么需要采取和生肉测试环节的同样方法被剔除。如果这些部分仍然还有一些价值，应该进行成本分配。其处理方法依照上述方法第6.3.2项所述。6.3.6通过测试得到的出成率，可以在今后再次采购同样质量的原材料时，能够很容易的得到单份的标准成本价格。6.4由于市面上已有许多半加工（已切割好的）肉类半制成成品，但价格与整块肉有一定的差异，通过标准加工测试，控制切割手法和出成率。6.4.1为了建立合理的肉类出成标准，必须实地观察整个加工分割的过程。例如：整块的牛腰肉，如果40%的重量是骨头和脂肪，那么可用的重量是60%。这60％再次通过加工分割，其中40%成为牛西冷，20%成为肉片，因此牛西冷的加工出成率是40%。6.4.2通过加工测试出成率，可以估计出大块牛肉中可用于份装成品牛西冷的数量。参照上述事例，如果采购规格50kg的大块牛肉，至少能获取20kg（50kg×40％）的可用牛西冷。如果菜单规定每份/人的西冷是200gm一份，那么20kg的加工牛西冷可以最多服务100名（20kg×1000÷200gm）客人。根据标准牛肉实际消耗的总数，计算出提供所预计需要的成品份数。6.4.3通过上述的例子可以看出肉加工的过程和操作标准都应保持不变，如果加工结果为110人份，则每人份的重量将少于200gm，或者加工结果为90人份，则每份的重量将多于200gm。这意味着加工过程和方法有不正确的地方或原材料来货质量有变影响出成率。19叶予舜二○一二年六月十八日星期一 6.5加工出成率的检查工作6.5.1食品出成率标准制定后，成本控制人员及行政总厨应定期对食品出成率进行检查。检查工作必须针对酒店的所有供应商所提供的每一项相关品种，目的是为了检查品种的质量和同一品种在质量方面的差异，分析检查结果，及时调整出成率比率和标准成本。6.5.2成本控制负责人及行政总厨不定期的巡视各厨房，对食品的出成率进行分项抽查，及时发现和纠正原材料质量变化、操作不当等问题。6.5.3每次测试的结果应该与以前的记录进行比较，找出差异的原因。如果在分割和整理过程中没有出现任何差错而导致出成率下降，这说明购买的原材料的质量有问题，需要咨询厨师长和有关人员。如果明显是出于原材料的质量问题，采购部和收货部必须及时采取行动寻找有效的改进措施。6.5.4检查结果必须及时通知各厨师长，目的是立即采取行之有效的改进措施。6.5.5肉类及海鲜类食品的加工测试工作至少每年要重新做一次。6.5.6在餐饮成本例会中对检查结果进行分析。1.食品成本控制管理7.1餐饮总监、厨师长和成本控制经理应定期检查对已经建立的菜谱成本卡与营业点使用的菜单做对比，确保所有营运菜单上的菜均有成本资料卡，确保资料卡上的资料是最新版本的、最长不超过3个月。7.2日常检查的结果应该在餐饮成本例会中反映，并且制定出相关有效的行动措施，包括：7.2.119叶予舜二○一二年六月十八日星期一 垃圾检查。厨师长、餐饮部负责人和成本控制负责人应委派人员不定期检查厨房的垃圾，以确保在加工环节没有被浪费的食品原材料。7.2.2防止漏洞。加强餐厅及厨房操作程序管理，对贵重食品、配料应单独存放，专人保管，杜绝由于内部管理不善而造成的经济损失。7.2.3厨房与厨房之间、厨房与吧台之间的调拨是否按运作规定清楚填写调拨单，调拨单是否按规定签名交收落实。7.3成本控制人员参加每月定期盘点。对各厨房、各酒吧、平时有备货的营业点如宴会部、送餐部、行政楼层，会同厨房专人、酒吧专人盘点，审计人员抽查。7.4行政总厨、成本控制经理应不定期检查仓库。冷藏库、保鲜库的卫生、储存方式方法和品种，确保储存方法无误，避免因对食品认识不足造成错误而损失。7.5厨房运作方面厨师长应注意厨房烹饪食品时，要按相关的菜谱成本卡上的材料份量和经测试的烹饪方法执行，减少人为错误造成浪费。餐饮部总监和成本控制经理有责任定期按菜单项目检查实际烹饪情况，包括：7.5.1检查诸原材料在烹饪过程中预先确定的份量单位和是否有浪费现象；半制成品或制成品在采购时的质量、规格等。7.5.2标准菜谱成本卡列举的原材料和调料均应按可量的测量器皿出来的纪录，虽然厨房的实际烹饪过程不一定使用测量器皿。7.5.3成本控制人员应不定期到厨房检查原材料的使用和烹饪过程包括装饰是否与资料卡相符。7.5.4厨师长和成本控制人员应不定期到厨房检查冰箱、冷藏室是否有过量的储存。7.5.519叶予舜二○一二年六月十八日星期一 成本控制人员应不定期到厨房检查厨师是否按有效厨房订单做菜，降低食品流失的机会。7.5.6酒店总经理应不定期到巡查厨房观察烹饪菜肴，及时给予餐饮总监和行政总厨提出改进方法和建议。7.6餐厅运作方面有些食品从准备、加工到制成全是由服务员直接进行，不经厨师完成。咖啡、茶或果汁等食品就是直接从餐厅的吧台出来，直接为客人服务。成本控制人员应要求吧台的主要负责人提供由吧台生产的食品的资料卡。吧台菜谱资料卡的准备和批准过程与其它食品资料卡一致（酒吧负责人→成本控制经理→餐饮总监→财务总监→总经理），必须定期检查，确保实际的烹饪标准是按照标准菜谱成本卡操作。具体检查步骤如下：7.6.1食品项目通过在营业时间前后的数量盘点以计算出其实际消耗的具体数量。7.6.2将实际消耗的数量与在营业时间内的实际销售数量进行比较，两者之间的差异分析应在成本分析报告中反映。7.6.3如果实际消耗的数量大于实际销售的数量，这可能是：7.6.3.1每份客人点单实际得到的供应量大于菜谱成本卡上规定的每人用量；7.6.3.2由于操作中的浪费；7.6.3.3销售收入没有记录不全；7.6.3.4由于员工不自律等原因。7.6.4如果原因是出于销售收入方面的问题，成本控制经理应该在餐饮成本分析报告-分析菜单销售报告中说明有关具体数字。7.7宴会运作方面19叶予舜二○一二年六月十八日星期一 对于宴会食品成本控制，仅仅检查厨房操作间是不够的，还要考虑到以下因素：7.7.1食品项目的定货数量、周期性、季节性、延续性或偶然性的问题。货源产生变化对厨房和宴会部的通知是否及时到位。7.7.2所准备的食品的量和客人预定的是否相符，相应的菜单成本资料卡是否在有效的更新期内。7.7.3宴会菜单的总成本是否控制在预算之内。7.7.4宴会预订后，因客人数量减少甚至取消，而厨房预备的食品又不能在其他地方使用，增加了酒店的经营成本。在洽谈宴会预订时对保障酒店利润的措施是否存在。7.7.5宴会完毕剩余物资的处理。7.7.6检查冰箱里是否存放无法继续使用的食品而导致腐烂和肮脏现象。7.7.7冰箱里存放食品的容器是否有盖或以保鲜纸包好和贴上标签。7.7.8厨房的卫生环境和工作秩序。7.7.9餐饮部总监对检查结果应该特别关注，并听取成本控制负责人提供相关建议。7.8自助餐的控制7.8.1自助餐食品分3种：7.8.1.1常规的自助餐(每日的早餐、午餐、晚餐)；7.8.1.2个别宴会式自助餐（个别团体会议在独立的宴会厅举办较个性化的餐会）；7.8.1.3食品节的自助餐（带有时间性的、通常举办一周至一个月不等）。7.8.2常规的自助餐19叶予舜二○一二年六月十八日星期一 应有独立的相关食品标准菜谱成本资料，不能以餐厅零点菜单的菜谱代替，但可以作为参考用。餐台上摆放的首批菜肴、补充菜肴、回收均应详细记录。重用、报废菜肴分开填写。补充菜肴时应考虑时间性并对客人来源作适当的预估作为菜肴份量补充的依据。厨师长每天应检讨回收清单，并对出品加以控制，减少损耗，降低成本；成本控制经理应对报废菜肴加以评估，并提出可行性建议。成本控制人员要不定期地实地观察运作情况。7.8.3个别宴会式自助餐个别宴会式自助餐一般是通过预定的，餐饮部应能掌握客人的数量，厨房应按客人的人数来准备食品的份量；菜单的建议应尽可能使用已有菜谱资料卡的菜肴。出菜、回收、报废记录程序和要求与7.8.2点相同。厨师在填写所有为这次宴会用的领料、调拨单时，应清楚注明材料专门为该宴会时用。运作时，有效地对个别高成本食品适当地控制，避免耗用和浪费。成本控制负责人应为宴会项目建立独立成本报告，如果影响整个大盘成本率应在成本报告加以说明。7.8.4食品节自助餐食品节自助餐一般属推广性项目，可能会持续一个星期至一个月不等，原材料可能比较特别，所以应对项目作充分的估计和做好预算，包括：预计收入、期望客人数量（最好能按天）、主要食品耗用量（按人均）、补充原材料的时间周期（推广效果高于预期）、快速送递的额外成本等，以及食品成本资料卡，餐饮经营毛利、整个项目的经营利润。其他运作模式可参照7.8.2点。推广结束后，成本控制负责人应为按宴会项目编制独立成本报告，如果影响整个大盘成本率应在成本报告加以说明。1.酒水控制管理程序19叶予舜二○一二年六月十八日星期一 8.1仓库与采购8.1.1所有酒水的规格包括包装均应在进货前由采购部提供，经餐饮部和成本控制部确认。收货部按经批准的采购订单上所描述的标准收货。8.1.2收货部员工应在验收洋酒或中国酒时在每一瓶的酒瓶上加贴（或加盖）酒店特有的标记或公章。8.1.3仓库在看见已贴有或盖有酒店特殊记号的酒水时方可接受库存。8.1.4仓库管理员点查贴有酒店标签空瓶才发放新货，空瓶不足应有说明，成本控制部应将情况予以统计，每月在成本分析会议上反映，防止漏洞。8.2酒吧运作管理8.2.1所有在餐厅销售的含酒精饮品（无论是硬饮或鸡尾酒）、饮料包括果汁的份量均应经过成本控制员的实际测试、按实际测试结果制定标准成本资料卡。吧台员工应按资料卡的标准分量向客人提供服务。8.2.2各营业点的吧台负责员工每天上班时必须对管核范围的酒、饮料进行盘点，并填写盘点表，盘点表应一式两份。8.2.3吧台员工向仓库提货时，应在盘点表上相关或品名录上的“提货”栏目上把相应的酒水、饮料的数量增加。8.2.4吧台员工在下班前，应把吧台的库存重点一遍。酒水盘点表（正本）当天连同点单送交财务部；盘点表（副本）留存在酒吧作为次日上班员工盘点的参照对比。若次日员工上班盘点与上班移交记录不符，应马上向上级反映和澄清问题。8.2.5成本控制员在收到盘点报告后应把收款机销售读数的消耗按成本资料卡的既定所需与盘点表的消耗比对差异，假如+/-2%以上应作进一步的调查。8.2.6吧台员工应把空酒瓶妥善保存，并以空瓶连同酒水领料单到酒水库换领。19叶予舜二○一二年六月十八日星期一 8.2.7成本控制经理、餐饮总监、财务总监、总经理在巡视仓库、各营业点或检查空瓶时应特别注意，以防止营业点销售的酒水饮料没有通过正确渠道进入酒店。8.2.8成本控制员应不定期对酒吧库存对酒吧或餐厅吧台进行抽查。抽查内容包括但不限于、8.2.8.1库存量；8.2.8.2是否存放在合适的地方，如果汁、水果须在保鲜柜而不是冷藏柜；8.2.8.3摆放方式，如：红酒平放而不是竖立起来等；8.2.8.4库存酒水、饮料是否均有酒店专用标签。8.2.9抽查结果应反映在成本分析会报告上。相关部门也应检讨和提出相应改善措施。8.3现金酒吧8.3.1根据客人的需求，需要在宴会上设立酒吧。酒吧是以现金方式由饮用的客人现付经营。8.3.2从酒吧调拨往现金酒吧的所有酒水应清楚填写内部调拨单。8.3.3如果可能的话，最好在现金酒吧旁安排收款员值班并设立收款机，记录所有销售。8.3.4不设收款机的，应派收款员或专人以手工开单、手工做销售控制表、销售种类分析表，每天把所有单据连同销售控制表、销售种类分析表交财务部审核。8.3.5宴会结束后，酒吧员工应把余下酒水盘点，填写内部回转单。8.3.6收入审计应检查该次宴会收入；成本控制应把该宴会的成本做报告。8.4成本控制经理应每月编写餐饮成本报告，向财务总监、餐饮总监反映当月餐饮成本情况。19叶予舜二○一二年六月十八日星期一 8.5餐饮总监每月最少应召开成本分析会议一次，总经理、成本控制经理应列席，报告当月、当年成本控制情况并向各餐饮部经理提出改善建议，会议记录应抄送管理公司。1.成本控制经理月报告成本控制经理每月的报告应在5个工作天内完成，具体内容应包括（附样表）：9.1每月成本分析报告；9.2食品成本调整表；9.3饮品成本调整表；9.4餐饮食品及饮品收入成本概况；9.5餐饮平均消费及人数汇总表；9.6餐饮就餐人数汇总对比表；9.7菜单畅销及滞销排行榜；9.8厨房贵重物品控制报表；9.9食品酒水收入折扣分析；9.10客房小酒吧实际与潜在收入销售报告；9.11餐饮劳动生产力指数；9.12食品总仓积压报告；9.13饮品总仓积压报告；9.14工作餐汇总表；9.15宴请费用汇总表；9.16员工餐厅成本月报；9.17仓库存货试算平衡表及存货周转率；19叶予舜二○一二年六月十八日星期一 9.18香烟成本调节表；9.19香烟盘存控制报表；9.20每月客房部客用品人均消耗数量报告；9.21报损报告；9.22本地市场主要竞争对手比较。19叶予舜二○一二年六月十八日星期一'