全面预算管理在企业成本控制中意义和实施策略

'全面预算管理在企业成本控制中意义和实施策略　　摘要：文章在对企业全面预算管理的内涵及特征进行分析的基础上，提出了建立健全预算管理机制，提高企业成本控制的各项机制，并就执行预算管理手段，提高企业成本控制效果进行了深入的探讨。旨在通过全面预算管理策略来降低企业的成本的研究，提高企业的效益，具有重要的实践和管理意义。关键词：企业管理；全面预算；降低成本中图分类号：F275.3文献标识码：A文章编号：1001-828X（2013）07-0-04一、企业全面预算管理的原则、内涵及特征在20世纪20年代，美国通用电气、通用汽车、杜邦等公司成立以后，通过全面预算管理实现了自身的发展壮大。自此以后，这种管理策略成为大型工商企业的核心作业程序。全面预测管理策略作为企业内部的管理手段，它集人本化、系统化、战略化于一体，主要功能是合理的对企业的实物、财务等各种资源进行合理的分配，并且还可以规划与协调企业未来的经营方向，有效的降低企业的各种成本。1.全面预算管理的原则19 （1）预算管理的主要任务：组织并健全预算管理组织体系；编制、确定并落实预算经营目标；监督、控制、调节企业经济活动，规范经营行为，降低和规避企业经营风险；提升企业管理水平和管理质量，实现健康、稳健、可持续发展。（2）预算管理主要原则坚持效益优先原则，保持总量平衡，实现协调发展；坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制；坚持责权对等原则，调动积极因素，确保实现经营目标。（3）预算管理一般原则树立全局观念，搞好综合平衡；经济合理，量入为出；区分轻重缓急，精打细算。2.全面预算管理策略具有以下特征（1）准确的对企业的发展进行合理的规划。通过全面预算的编制，能够很好的为企业来年的发展做出准确的规划。借助于滚动预算的手段实现企业短期目标，从而实现企业长期目标实现。（2）将企业内部的各个不同的职能有效的结合起来，使它们成为一个整体，由此使企业的行动与管理联系起来，有助于提高企业的经济效益。从而提高企业精细化管理水平。（3）可以通过价值的形式定量描述。为后续绩效考评提供有力的证据。19 （4）全面管理策略以市场作为导向，在对企业各个方面进行管理、监督与控制的过程中，始终以市场信息为导向，根据市场的变动与特点，及时的把握市场运行的规律，并通过不同的策略为企业提高效益。（5）全面管理策略的核心是财务管理。财务管理部门是全面管理策略的核心实施部门，它的主要工作是完成对预算的制定、执行、操控、评价等任务，同时搜集管理各种对企业有用的信息。二、建立健全预算管理机制、体系、职责、提高企业成本的控制2.1确定预算控制责任，健全管理机制根据经营控制层、管理控制层、作业控制层这三个由高到低的层次控制制度，在企业内部也要分层次的建立预算管理委员会，各个层次的预算管理会负责本层次的成本预算工作，比如，分配、分析、控制成本的预算指标等等，逐步形成有效的成本预算管理控制体系。经营控制层的任务是分配成本指标、建立成本管理网络、制定成本管理方案、管理监督预算实施的情况以及各项指标任务的检查等等。管理控制层的工作时对各项责任成本进行管理，并且制定使用责任成本的具体计划、监控其中的执行过程。作业控制层的任务是根据以上两个预算制定方案，具体的执行成本的使用计划，根据成本管理相关方面的规定执行其控制职能。19 1.预算管理组织机构：组织机构为：经营委员会——预算管理委员会——财务预算部——预算执行部门及单位2.经营委员会职责（1）拟定公司的经营管理工作方案及年度经营目标实施方案；（2）拟定公司中长期业务发展规划；（3）拟定公司业务管理制度和流程；（4）拟定事业部架构方案；（5）拟定业务单位主要管理人员的任免方案；（6）决定公司各业务单位及相关部门管理办法；（7）决定公司相关决策的实施办法；（8）审批公司各业务单位的重大运营计划和方案；（9）首席执行官授予的其他事宜。3.预算管理委员会职责是实施全面预算管理的最高管理机构，以预算会议的形式审议各预算事项。财务预算部是处理全面预算管理日常事务的职能部门。具体职责：（1）审议通过有关预算管理的政策、规定、制度等；（2）组织公司有关部门或聘请有关专家对目标利润进行预测；（3）审议通过目标利润、预算编制的方针和程序；19 （4）审查各分（子）公司、各职能部门编制的预算草案及整体预算方案，并就必要的改善对策提出建议；（5）在预算编制和执行过程中，对各分（子）公司与职能部门、职能部门之间可能发生或已经发生的分歧进行必要的协调；（6）将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后下达正式预算；（7）接受预算与实际比较的定期预算执行差异分析报告，并予以审查、分析，决定改善的措施；（8）根据需要，就预算的修正进行审议并作出决定；（9）对全面预算管理过程中出现的矛盾或问题进行调解或仲裁。4.财务预算部职责（1）传达预算的编制方针、程序，具体指导各分（子）公司、各职能部门预算方案的编制；（2）根据预算编制方针，对各分（子）公司、各职能部门编制的预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制公司的整体预算方案，一并报预算委员会审查；　　（3）在预算执行过程中，监督、控制各分（子）公司、各职能部门的预算执行情况；（4）每期预算执行完毕，及时形成预算执行差异分析报告，交预算委员会审议；19 （5）遇有特殊情况，向经营委员会提出预算修正建议；（6）协助预算委员会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。5.预算体系：预算体系是全面预算管理的载体，目标利润是全面预算管理的起点，为实现目标利润而编制的各项预算构成全面预算管理的预算体系，目标利润——销售预算——费用预算——生产预算——直接材料预算——直接人工预算——制造费用预算——直接动力预算——存货预算——成本预算——现金预算——资本预算——融资预算——预计损益表——预计资产负债表。2.2完善定期动态业务管理措施定期动态业务预算管理制度指的是根据企业年度预算的总目标或者每个季度、每个月的目标，把年度预算的总目标，包括价值量预算与业务量预算分配到每个季度或者是每个月的指标中，得出每月的价值量与业务工作量预算，经过业务部门的检查后作为每月或每季预算控制的根据，形成“以季保年、以月保季”的预算管理制度。1.预算管理程序19 （1）在编制全面预算前，应当先制定公司预算期内的经营目标和预算编制政策，作为预算编制工作的指导依据。预算编制是实施全面预算管理的关键环节，编制质量的高低直接影响预算执行结果。预算编制要在公司董事会和经营委员会制定的编制方针指导下进行。预算编制方针应包括：集团公司经营目标——生产经营方针——部门费用预算编制方针——投资与研究开发方针——资本运营方针——其他基准（公司费用分摊基准、业绩评价基准等）。（2）预算的编制，按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。业务预算分为：销售预算、生产预算、费用预算资本预算—固定资产、无形资产、债券投资、权益性投资等筹资预算—长短期借款、发行债券、股票等（3）预算的执行及修订程序：预算下达后，各单位目标责任人与公司签订目标责任书，然后按照预算编制的逆程序，将各预算指标层层分解，从横向和纵向落实到各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。分解指标时，还应将年度总预算细分为月份和季度预算以及项目预算，以分期预算控制、确保年度预算目标的实现。（4）预算的差异分析及考核：预算执行单位及时追踪、检查预算的执行情况，实行动态管理，按月或者按季编制预算差异分析报告，并在规定的时限内将上月或者上季预算差异分析报告分别报送上一级管理部门及财务预算部、预算委员会。各预算执行单位上报的预算差异分析报告，经本部门或者本单位负责人确认，作为预算调整和考核的基本依据。19 2.预算管理考核机制考核机制主要评价：对经营业绩的评价；对预算执行者的评价和考核；提出奖惩建议等；预算考核应当作为预算执行单位效绩评价的主要内容，并结合公司内部经济责任考核制度进行。预算考评应遵循以下原则：（1）目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩；（2）激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考评必须与激励制度相配合；（3）时效原则：预算考评是动态考评，每期预算执行完毕立即进行；（4）例外原则：对一些不可抗拒并阻碍预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考评时应作为特殊情况处理；（5）分级考评原则：预算考评要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行。（6）预算委员会应召开年度预算执行分析会议，分析研究、确认年度预算差异分析报告中反映的差异、原因、建议、措施等。19 （7）预算考核结果应当由人力资源部存档，并根据预算委员会建立的预算执行情况奖惩机制和经济责任制，对考核结果实施奖罚。2.3建立成本控制指标的公示制度制定健全的公示制度，指的是在每个月或者每个季度的公报上公示当月或者当季的成本控制指标，通过这种健全的公示，可以提高指标的完成率，加强企业内部各个部门执行计划的动力，从而完成总成本的预算指标任务。业务预算主要包括：销售或营业预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、间接费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等。预算执行单位还应当对离退休人员费用支出、解除劳动关系补偿支出、缴纳税金、政策性补贴、对外捐赠支出及其他营业外支出等，编制营业外支出等相关业务预算。1.销售成本预算：销售成本预算应由各成本控制的直接责任中心，在编制销售成本预算时，应当遵循以下原则：（1）依据年度目标成本（毛利率）、预测的销量、成本历史数据以及预计采购成本进行分析编制；（2）销售（营业）成本预算应先分销售或服务的产品、地区及其他等类型加以编制，然后加以汇总。分类的口径应与财务核算、收入预算的口径一致；19 （3）为便于分析考核，每类业务成本应进一步细分为不同的成本费用项目进行分别编制。各成本费用项目还应按其形态分为变动费用和固定费用两部分：固定费用可在上年的基础上根据预期变动加以适当修正进行预计；变动费用根据预计业务量乘以单位预定分配率进行预计。2.期间费用预算：各项期间费用预算，包括销售费用、管理费用、研发费用、制造费用、财务费用等，应由各费用控制的直接责任中心进行编制。编制费用预算时，应当遵循以下原则：依年度目标、历史数据、物价变动因素、业务量预测等进行分析编制；每类费用应当按内容、性质等分为不同的费用明细项目，分类方法与财务核算口径保持一致。不同费用明细项目应当划分为可控与不可控两类；可控费用主要是指人力成本，不可控费用的编制可以依据财务核算明细进行编制；　　依据公司降低成本、费用的要求，结合公司费用开支标准和定额，分项目、分责任单位进行编制。3.物资采购预算：编制采购预算时，应当遵循以下原则：依据年度经营计划及目标、历史实际数据、物价变动因素、业务量预测等进行分析编制；应结合定额标准和公司降低成本要求，分项目、分责任单位进行编制；主要物资的采购应分至明细品种、规格等，便于分析考核。19 （1）生产类物资的采购预算，由采购部依据各业务单位编制的销售计划、生产计划、维修计划、技改技措计划、材料预算等，结合材料定额、预计采购单价分物资种类进行编制。（2）非生产物资的采购预算，由后勤保障部依据各业务单位、职能部门编制的办公用品、办公设备、车辆更新、维修等计划，结合费用定额、预计采购单价分物资种类进行编制。（3）编制采购预算时，应考虑期初存货情况和期末存货经济存量等，公式为：预计采购量=预计销售量+预计期末存量-期初存量。（4）预计采购单价由采购部门根据市场行情、主要供应商的报价、上年实际价格等资料进行预测得出。4.资本预算：主要包括：固定资产投资预算、对外投资预算等，应分固定资产投资、证券投资、股权投资、筹资等业务分别编制。（1）固定资产投资预算，由固定资产管理部门根据公司投资计划、技改技措计划、可行性报告等进行编制。其中：后勤负责编制费车辆、房屋、办公设备等预算；项目管理部负责编制自筹工程、基建工程投资预算；采购部负责编制生产设备预算。19 公司如有国家基本建设投资、财政生产性拨款，应当根据国家有关部门批准的文件、公司技术改造方案等资料单独编制投资与筹资预算。处置固定资产所引起的现金流入，也应列入本预算。（2）证券投资预算，由财务部根据公司有关投资决策资料和证券市场行情编制。企业转让证券收回本息所引起的现金流入，也应列入本预算。（3）股权投资预算，由财务部根据公司有关投资决策资料和年度权益性资本投资计划编制。转让权益性资本投资或者收取被投资单位分配的利润（股利）所引起的现金流入，也应列入本预算。（4）筹资预算，由财务部依据公司资金需求计划、期初借款余额及利率等资料，结合现金流量情况编制。其中，公司增资扩股，应当根据增资计划和股东会决议等资料单独编制预算。5.筹资预算主要包括：长短期借款预算、利润分配预算、增资扩股预算等。6.财务预算主要包括：现金预算、预计资产负债表、预计损益表。（1）现金预算19 现金预算应当由集团财务部、业务单位财务部门分别编制，然后由集团财务部进行汇总编制公司整体现金预算。结合收支两条线进行整体资金的调拨。做到统一调配资金、统一利用资金的原则。现金预算包括现金收入预算、现金支出预算，应按照现金流量表格式编制。现金预算应以业务预算、资本预算和筹资预算为基础，通过汇总其他预算有关现金收支而编制。（2）预计现金流量表、资产负债表、预计利润表预计财务报表应当由集团财务部、业务单位财务部门分别编制，然后由集团财务部进行汇总编制公司整体预计财务报表，格式内容与常规财务报表一致。预计资产负债表应当根据预算期初实际的资产负债表和销售或营业预算、生产预算、采购预算、资本预算、筹资预算、现金预算、预计利润表等有关资料分析，对有关项目进行调整后编制而成。预计利润表，应当根据销售或营业预算、成本预算、期间费用预算、其他专项预算等有关资料分析编制。2.4完善和提高企业成本控制的预警机制建立成本控制的预警机制，可以有效的控制成本预算的执行情况。如果支出金额超过成本的预算计划，必须向预算管理部门提出申请，说明支出超额的原因，当理由不够充分时，管理部门有权控制停止预算安排。1.预算控制与差异分析（1）控制方法原则上依金额进行管理，同时运用项目管理、数量管理等方法。19 金额管理：从金额管理谁来管、预算的金额方面进行管理。项目管理：以预算的项目进行管项目管理数量管理：对一些预算项目除进行金额管理外，从预算的数量方面进行管理。（2）在管理过程中，所有业务资金支出按是否列入全年预算划分为：预算内支出和预算外支出，并严格按《业务资金审批流程》控制执行。（3）各分（子）公司、各职能部门包括财务部都要建立全面预算管理薄，按预算的项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额。（4）全面预算管理过程中，必须本着“先算后花，先算后干”的原则，以预算为依据计算控制，一般情况下，没有预算的要坚决控制其发生。对各分（子）公司、各职能部门的费用预算实行不可突破法，节约奖励，超预算拒付，且预算项目之间不得挪用。（5）费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须提出申请，说明原因，经经营委员会主任批准纳入预算外支出。如支出金额超过预备费，必须由经营委员会审核批准。（6）预算剩余可以跨月（季）转入，但不能跨年度。2.预算的差异分析19 （1）预算执行过程中，预算责任单位要及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算差异分析报告，于每月前将上月或者上季预算差异分析报告交财务预算部，最后由财务预算部形成总预算差异分析报告，交预算委员会及其他相关部门，为经营委员会对整个预算的执行进行动态控制提供资料依据。（2）预算差异分析报告应有以下内容：本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；　　（3）对差异额进行的分析：产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。三、执行预算管理手段，提高企业成本控制效果企业按照预算期的特殊生产和经营情况所编制的预定成本。它属于一种预计或未来成本。确定预算成本应以企业预算期内的销售和生产预算为基础，编制产品生产和经营的直接材料预算、直接人工、和制造费用预逄和期间费用预算、直接人工预算和制造费用预算和期间费用预算等。3.1全面的加强对成本动态管理和控制建立统一清楚的成本账目，制定评测预算指标方面的相关制度，监督各个部门预算指标的具体执行过程，并且依据当前经济活动的情况及时修改完善预算支出方案。3.2提高对重大支出项目的预算管理19 成本控制的核心任务是控制企业的重大费用支出情况，尤其是在当今项目化管理策略盛行的时代，更要对重大费用支出情况进行必要的监督。企业的管理人员需要依据自身的经济运行情况，对于需要重大费用支出的项目，及时的制定成本支出与控制目标。同时，项目组认真执行企业制定的成本预算方案，监督负责保证项目的质量标准。四、加强预算管理，降低企业成本的实施策略19 新疆金风科技股份有限公司是中国风电设备研发及制造行业的领军企业，亦致力于成为全球领先的风电整体解决方案供应商。公司拥有自主知识产权的直驱永磁技术，代表着全球风力发电领域最具成长前景的技术路线，在业务模式上，金风科技致力于成为全球风电整体解决方案的领先供应商。公司研发、设计和制造风力发电机组，产品除广获中国主要电力集团的采用，还进入了美国和欧洲等海外市场；我们提供风电投资咨询、项目建设、运行维护等全方位服务，为全球客户创造最大的便利与价值；此外，金风科技还直接向客户供完全开发好的完整的风电项目，并提供后期运营极大的方便了客户。这一转变正在不断巩固和增强公司在全球风电产业链的领先地位。2011年第一季度，金风科技的净利润为2.06亿元，净利润增长率为-16.99%。而一季度净利润增长的疲态只是现金流压力的一部分。在第一季度，金风科技经营活动产生的现金流量净额较上年同期减少了17.97亿元，降低了84.46%。投资活动产生的现金流量净额较上年同期减少64.47%。筹资活动产生的现金流量净额则降低60.12%。在行业增速放缓的背景下，价格恶性竞争造成金风科技在收入和毛利率上面临直接的压力。风电价格下滑到接近3200-3400元/千瓦，使未形成规模效应的金风科技更难实现盈利。在成本上，金风科技也面临着压力。稀土价格飞涨的情况下，金风科技的王牌直驱在价格上面临着更大的压力。这一切动作，如同蝴蝶效应，在现金流量表中引起了变化。经营资金需求的增加加大了筹资活动现金流。面对如此的局面，预算管理显得更为重要。4.1预算管理和现金收支两条线管理相互促进全面预算管理的基础是成本控制，只有有效的控制了企业的成本，才能控制各种费用的支出金额，保证项目资金的快速回笼；只有将预算与现金收支两方面的管理相结合，才能充分的发挥企业财务结算中心的作用，提高企业内部的资金利用效率。制定收支两条线制度，合理的调配资金的整体调拨，保证资金链条的延续，为金风的业务起到支撑。合理预计资金量的需求。（见附件6资金预算表）4.2预算管理和深化目标成本管理相一致19 全面预算管理与企业的最终追寻目标利润紧密相联，所以必须从企业的自身情况出发，发现影响企业效益的关键因素，制定有助于降低成本的规划与措施，降低成本的主要方法是依靠科技依靠企业的全体职工，加强对成本的有效控制，降低不必要的费用支出，尽可能的提高企业利润。将年度目标划分为季度利润指标，通过编制滚动预算来确保年度利润目标的完成。4.3预算管理与落实企业管理制度相统一全面预算管理的实质是指企业的一切经营活动以实现企业目标为中心，在全面预算管理的过程中，需要结合企业的企业经营制度，加强对企业的综合管理。进一步度完善企业全面预算管理制度、全面预算实施细则、收支两条线管理制度、强化制度的完善实施。4.4预算管理与企业员工利益相结合全面预算不是财务部门或者某个部门来完成的，他是各个部门之间相互协、共同完成的一项伟大事业，全面预算管理是一个覆盖了企业各个部门，与各个职员都有关系的策略。为了保证各项预算指标的完成，需要制定相应的预算考核制定，将企业的预算管理与企业各个职工的经济利益结合起来，依据各部门各职员的执行情况，采用月度考核或者是年度考核的方法，进行必要的奖罚，做到人人头上有预算、环环相扣的原则。体现的是部门之间的协作与沟通。参考文献：[1]方丹丹.全面预算管理在降低企业成本中的应用[J].现代商业，2009（35）.19 [2]郭建伟.实行全面预算管理完善成本控制体系[J].交通财会，2003（08）.[3]邓嫦志，曹恩花.如何建立全面预算管理体系[J].中国新技术新产品，2009（23）.[4]彭成勤.企业全面预算管理的现状及对策[J].商业经济，2009（07）.[5]张伟立，胡艳玲.加强企业全面预算管理的若干思考[J].商场现代化，2007（10）.[6]新疆燃气集团有限公司.全面预算管理制度、全面预算实施细则.2007（10）.19'