宝钢集团有限公司成本控制问题分析毕业论文

'本科毕业设计论文题目宝钢集团有限公司成本控制问题分析系别专业班级学号学生姓名指导老师2015年5月 本科毕业设计论文题目宝钢集团有限公司成本控制问题分析系别专业班级学号学生姓名指导老师2015年5月 本科毕业设计（论文）任务书题目宝钢集团有限公司成本控制问题分析姓名专业学号1.毕业设计（论文）课题的主要任务：[1]基本背景。企业是以盈利为目的的机构,追求的是经济效益最优化,成本控制是影响企业经济效益的一种重要的手段。降低成本可以提高盈利水平,增强产品的竞争力,扩大市场占有率。成本控制是一门花钱的艺术,怎样将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业所共同面临的问题。[2]论文要解决的主要问题。本文分析宝钢集团有限公司目前在成本控制方面所存在的问题，例如：制度不完善、涉及范围不广等问题。针对存在的问题，宝钢集团有限公司应该采取措施完善成本控制制度，逐步建立起与其之相关的配套措施来解决问题。[3]论文思路。本文从成本控制的概念入手，分析了宝钢集团有限公司在成本控制方面的现状，发现其存在的问题，并提出相关问题的解决方案，完善该企业的成本控制制度。[4]最终目标。通过分析企业成本控制方面存在的问题，提出有效建议，从而完善企业成本控制制度。2.课题的具体工作内容（原始数据、技术要求、工作要求）：[1]数据资料的收集。本文的数据收集方式主要是查阅文献资料的方法，查询宝钢集团有限公司2006-2010这5年所需的各项数据，并做好原始记录，以及同时期竞争对手的各项指标，并且确保数据资料的真实性和完整性,进行对比分析，做好资料的收集。[2]论文的研究思路与结构要求。研究思路：本文从成本控制的概念入手，分析了宝钢集团有限公司的现状，并指出了存在的问题，进一步分析了其成因，最后对宝钢集团有限公司提出加强成本控制的对策。结构要求：论文包括封面、目录、标题、内容摘要、关键词、正文、注释、参考文献等部分。 [3]毕业论文工作主要时间节点和进度要求。2014年11月23-2015年1月10日学生调研和收集数据与资料，阅读文献2015年1月11日-2015年3月1日，完成开题报告2015年3月2日-2015年4月10日，完成初稿2015年4月11日-2015年5月30日，定稿2015年6月5日，答辩3.课题完成后提交的书面材料要求（论文字数，图纸规格、数量，实物样品，外文翻译字数等）：[1]3月初交毕业论文开题报告。[2]毕业论文正文1.2万字以上。5月底需提交含“中英文摘要、目录、正文、参考文献、附录”的论文装订版和电子版各一份。[3]5月底完成20000印刷符号的外文文献译文，交纸质版。4.主要参考文献：[1]金燕.成本控制的原则与方法[J].铁路工程造价管理.2003（1）[2]张旭.企业作业成本法研究[M].济南，济南大学出版社.2002（6）[3]卢传强.有效实施成本控制之我见[J].经济问题.2006(11):78-81[4]高立娜.战略成本管理在我国企业中的应用研究[D].辽宁，东北财经大学2008[5]胡建绩，陆雄文.企业经营战略管理[M].上海，上海复旦大学出版社2004:289-290[6]于亚敏.战略成本控制模式研究[D].青岛，中国海洋大学，2009[7]赵权等.企业成本控制技术[M].广州，广东经济出版社，2003[8]刘梅.对企业财务管理与成本控制目标的相关探讨[J].商业文化，2011（01）[9]周璟茜，陈永昌.我国企业成本管理现状与对策分析[J].商业文化，2011（08）[10]EdwardBlocher，KongChen.ThomasCostManagerment:AStrategicEmphasis[M].TheMcgtaw-HillCompanies,Inc.2002要求完成日期：2014年5月30日指导教师（签名）：接受任务日期：2013年11月23日学生（签名）： 摘要钢铁行业能否稳步的发展在很大程度上依赖于成本的多少，现实迫切的需求钢铁企业加快树立成本控制的理念，从而形成可实施的成本控制体系。本文以宝钢集团有限公司为例，分析宝钢集团有限公司目前在成本控制方面存在的问题，并且针对这些存在的问题，应该采取何种措施来完善成本控制制度。企业成本的控制应该着眼于每项生产经营活动所产生的成本，这既包括企业为生产产品所付出的作业劳动，同时又也包括在这一过程中所消耗的资源。比如采购成本，它既包括采购耗费的作业流程，如装卸、运输、验收也包括流程中耗费的人力物力。降低生产经营成本的一个手段是从减少非增值作业入手，判断什么样的作业具有增值性，这便是增值性作业，反之，则为非增值作业。一般企业的购货加工、装配等均为增值作业，而大部分的仓储、搬运、检验，以及供、产、销环节的等待与延误等，为非增值作业，应做到最大程度的减少。降低生产成本的另一个手段就是减少作业过程中耗费的资源，如减少购货作业耗费的人力物力。关键词：成本控制,采购成本,采购耗费,生产经营I I ABSTRACTThedevelopmentofironandsteelindustrycansteadilytoalargeextentdependsonthecostofhowmuch,Realurgentdemandforironandsteelenterprisestospeeduptheideaofcostcontrol.Thusformingcanimplementcostcontrolsystem.Basedonbaosteelgroupco.,LTDasanexample,thispaperanalysisofbaosteelgroupco.,LTD.Iscurrentlyinthecostcontrolproblems,Andaimedattheseproblems,whatmeasuresshouldbetakentoimprovethecostcontrolsystem.Enterprisecostcontrolshouldfocusoneachitemcostproducedbytheproductionandbusinessoperationactivities,bothworkintheenterprisepaystoproduceproducts,atthesametime,alsoincludingresourceconsumedintheprocess.Procurementcosts,forexample,itincludespurchasecostprocess,suchasloadingandunloading,transportation,acceptancealsoincludestheprocessofmanpowercost.Ameanstoreducetheproductioncostisdecreasenon-valueaddedwork,determinewhatkindofoperationisofincremental,thisistheincrementalassignment,ontheotherhand,itisnonvalue-addedoperations.Generalenterprisepurchaseprocessing,assemblyandsoonareallvalue-addedhomework,andmostofthestorage,handling,inspection,andpartssupply,production,salesofwaitinganddelay,etc.,isavalue-addedhomework,shouldbereducedtoagreatextent.Reducetheproductioncostofanothermethodistoreduceoperatingcostintheprocessofresources,suchasreducingpurchaseworkconsumedresources.KEYWORDS:Thecostcontrol,Procurementcosts,Thepurchasing,ThecostofproductionoroperationI I 1绪论目录1绪论11.1研究的背景、目的和意义11.1.1研究背景11.1.2研究目的11.1.3研究意义21.2研究的内容和方法21.2.1研究内容21.2.2研究方法22文献综述52.1国外研究概况52.1.1战略成本管理理论52.1.2标准成本理论52.1.3作业成本管理62.1.4成本动因理论62.2国内研究概况72.2.1成本否决法72.2.2档次成本法82.2.3效益成本法83相关理论113.1成本控制的概念113.2成本控制的内容113.3成本控制的意义113.4成本控制的要求114宝钢成本控制分析134.1宝钢集团公司简介与发展历程134.1.1宝钢集团有限公司简介134.1.2宝钢集团有限公司的发展历程144.2宝钢集团有限公司的成本控制问题分析144.2.1宝钢集团有限公司的成本控制144.2.2宝钢集团有限公司成本控制存在问题的原因165加强成本控制的对策215.1完善财务管理强化成本控制215.1.1适应企业管理需要，完善财务管理体系21I 1绪论5.1.2积极探索创新思路，强化成本控制职能215.2降低产品成本强化成本控制215.2.1加强成本设计阶段控制215.2.2控制大宗原材料成本225.3降低人工成本强化成本控制225.4针对市场变化，着重内部挖潜235.5适应新形式，改革考核办法236结论25致谢27参考文献29I 1绪论1绪论1.1研究的背景、目的和意义1.1.1研究背景我国改革开放30多年以来，工业产业得到了加速发展，并且综合实力得到了不断的提高，在经济中的作用不断增强。回首近30多年来我国的改革历程，工业产业发生了巨大的变化，在我国的环渤海、长三角和珠三角等地区都形成了较大的工业产区，并且还拥有较大的生产制造能力。钢铁业在中国的国民经济发展中有着十分重要的作用，为我国的国民GDP做出了巨大的贡献。在我国刚刚建国的时候，我们的钢铁产量只有15.8万吨，一直到2009年我国的钢铁产量达到了5.678亿吨，总量占到了世界钢铁产量的46.5%，并且在连续的14年里都保持在全世界第一。在20世纪80年代，我国的钢铁生产量平均每年的增长率为5.8%，20世纪90年代，我国的钢铁生产量平均每年的增长率为7.0%，从2001年开始到2009年，我国的钢铁生产量平均每年的增长量达到了18.2%，在全球金融危机的影响下，2009年全世界钢铁产量为12.2亿吨，较2008年来说，下滑了38%，但是，中国好似受到的影响并不严重，比较2008年来说。依然上涨了13.5%。1.1.2研究目的上市公司的成本控制问题一直以来都是是一个很敏感的问题，因为它关系到投资者，债权人，以及其他利益关系人的利益，因此如何合理评有效的进行成本控制就显得十分重要。并且企业是以盈利为目的的机构,追求的是经济效益最优化,成本控制是影响企业经济效益的一种重要的手段。降低成本可以提高盈利水平,增强产品的竞争力,扩大市场占有率。成本控制,是根据成本特性,通过科学地计算对企业在经营过程中所发生的各种耗费。所以成本控制是一门花钱的艺术,怎样将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业所共同面临的问题。我国目前尚无针对成本控制问题而制定的指标体系，因此，本文主要通过分析宝钢集团有限公司成本控制的问题，从而提出有效建议，构建企业成本控制的体系，完善企业成本控制。3 1绪论1.1.3研究意义成本控制是影响企业经济效益的一种重要的手段，企业增加利润的根本途径就是成本控制。不管是在什么样的经营模式下，降低经营成本都可以为企业增加一定的利润。从企业销售收入的方面来说，当销售收入不变，降低成本可以增加利润；在销售收入增长时，降低成本则让企业利润更快地增长；而企业销售收入处于下降的情况，降低成本又可以有效地控制利润的下滑。因此，成本控制应该被企业作为日常管理的一项重要内容来进行管理。同时，成本控制也是企业应对内外压力的重要手段。企业在生产经营过程中，必不可少的会遇到来自各个方面的压力，如：国家政策的调控，市场经济的制约，同行业的激烈竞争以及企业领导及职工的要求等。企业如果想要在各方面的压力中寻找自身生存和发展的机会，那么降低成本就是非常重要的举措。降低成本可以降低企业的保本点，使企业的安全边际增大，企业抵抗风险能力增强，这样企业在市场竞争中将会处于有利地位。成本控制也是企业发展的基础，企业在降低成本，增加销售额之后有了平稳和固定的经营基础，才能有能力去寻求发展机遇。降低成本的作用很多并且能够为企业带来可观的效益，它可以增强产品的竞争力,提高企业的盈利水平,扩大市其市场占有率等等。成本控制,就是根据成本的特性,对企业在经营过程中所发生的各种耗费进行科学地计算与分析。因此成本控制主要解决的是怎样利用资源的问题,俗话说“好钢应该用在刀刃上”，把每一分钱用到最需要它的地方并且能够创造价值，这就是我们通过对宝钢集团有限公司的研究之后，需要解决的问题。1.2研究的内容和方法1.2.1研究内容本文主要研究宝钢集团有限公司在当前的成本控制模式下，分析宝钢集团有限公司所处的国际和国内宏观环境和其成本控制的现状及问题，继而研究存在这些问题的原因，然后利用相关知识，通过一系列的方法和手段提出对策，加强成本控制，有效改善现状。从而进行企业的长期良性发展。1.2.2研究方法本文主要运用了以下几种研究方法：1)文献分析法3 1绪论通过对国内外学者文献的搜集和学习，对宝钢集团成本控制方面进行系统、全面的了解，为本文撰写做好论证。2)理论研究与实证研究相结合的方法利用成本控制的理论，结合宝钢集团成本控制的现状，对比当代企业成本控制方面的现状，分析存在问题。3)系统分析法本文将各种文献中的大量相关资料作为研究基础，综合运用会计学、经济学、统计学等相关学科理论，以宝钢集团有限公司2006-2010这5年在成本控制方面所需的各项数据做研究，结合我国同类制造业的具体现状，较为深入地论述成本控制对企业盈利的影响，较为细致地分析了其成本控制的现状、不足之处以及对策，并对完善其成本控制体系提出了具有一定可操作性的政策建议。3 1绪论3 2文献综述2文献综述2.1国外研究概况1494年，意大利数学家卢卡·帕乔利的著作《数学大全》，系统介绍了“威尼斯簿记法’夕，是对己有复式簿记理论的总结和再造。帕氏对资产计价提出了两种方式:一是用成本方式，二是用市价来表现。日本和欧美一直对成本管理进行研究，并且很早就认识到成本竞争的优势是企业综合竞争优势(技术、质量、服务、成本)的核心。他们将成本管理水平的高低视为企业内部管理机制的运行效果绩效指标。西方经济学者和企业管理人员关注着如何有效利用和合理配置有效资源，避免不合理的成本发生，以降低成本，提高效益等一系列的成本控制问题，并进行深入的研究。国外成本控制研究主要成果有: 2.1.1战略成本管理理论该理论最早由20世纪80年代由英国学者西蒙提出，其研究内容偏重于理论上的探讨。美国哈佛商学院迈克尔.波特教授在其所著两本著作《竞争优势》和《竞争战略》中提出西安理工大学硕士学位论文利用企业的价值链获取竞争优势，基于企业价值链的成本控制思路后来被成功地用在对企业战略成本分析上，成为进行战略成本分析的主要工具。美国管理会计著名学者杰克.桑克等人接受了西蒙提出的观点，并在麦克尔.波特研究的基础上，于1993年出版了《战略成本管理》一书，使战略成本管理的理论方法系统化、具体化。1998年，美国教授罗宾.库泊在美国《管理会计》杂志上发表了一年的连载，提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理体系。进入20世纪90年代以后，日本成本管理的理论界和企业界也开始加强战略成本管理方面的研究，提出了具有代表意义的战略成本管理模式—成本企划。2.1.2标准成本理论9 2文献综述20世纪初期，美国工程师、管理学家泰罗(w.Taylor)在其划时代的专著《科学管理原理》一书中(19n年)，提出了科学管理理论，明确提出以计件工资制和标准化工作原理来控制工人生产效率。在由哈佛大学企业管理研究院制定的《会计控制法》中，首次提出了成本控制的概念。标准成本制度(Standardcostsystem)是指事先制定标准成本，通过将标准成本与实际成本相比较以揭示成本差异，并对成本差异进行因素分析，据以加强成本控制的一种成本控制系统l川。标准成本系统于20世纪初首先在美国使用，最初是为了配合泰勒制的实施而引进到会计中来的，随即成为成本会计的一个重要组成部分!企业为增强自身的市场竞争能力，已不再满足于以事后核算为主的成本管理会计系统。于是西方各国的学者与实践者们于二十世纪二十年代成立了专门的成本会计协会，正式开始研究标准成本法，从而掀起了成本管理会计研究的热潮。标准成本在成本管理和控制中发挥了重要的作用，为西方发达国家所普遍采用。2.1.3作业成本管理库柏和卡普兰于80年代借鉴了斯坦伯斯的理论，提出了作业成本法[l21，并在90年代形成了作业成本体系。资源是成本源，是执行作业所必需的经济要素;作业导致资源消耗，作业的产出来源于成本的贡献。库柏提出了作业成本归集的基本方法，即二阶段法。第一阶段由于作业耗用资源，需要将耗用量以价值量的形式汇总到作业上，汇总计算成本的集合称为作业成本库;第二阶段是将作业成本库中的成本以一定的基准分配给成本计算对象，形成标准成本。他们在《成本与效应》一书，特别强调“整合性之成本系统”为促进企业绩效之重要管理系统。日本和欧美从九十年代开始全面推广以罗伯特.卡普兰和罗宾.库柏为代表所建立的面向流程管理的“作业成本法管理(ABC)”。通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析，为尽可能消除“不增值作业”、改进“增值作业”、优化“作业链”和“价值链”、增加“顾客价值”，提供有用信息，促使损失、浪费减少到最低限度，提高决策、计划、控制的科学性和有效性，最终达到提高企业的市场竞争能力和盈利能力，增加企业价值的目的。1996年克诺韦德通过美国管理会计学会(IMA:IMA)绪论成本管理组资料研究和有关资料整理，美国己采纳作业成本法的公司己达49%。当前中国企业类型以劳动密集型为主，这一现状并不具备普遍应用作业成本法的条件。2.1.4成本动因理论库柏和卡普兰于1987年在一篇题为《成本会计怎样系统地歪曲了产品成本》的文章中第一次提出了“成本动因”(成本驱动因子)理论，认为成本在本质上是一种函数，是各种独立或相互作用着的因素合力驱动的结果。 9 2文献综述基于价值链的成本控制理论,该理论是指企业在市场调查、需求分析的基础上，对产品规划设计、供应、生产、销售和售后服务等阶段发生的足以影响成本的诸多因素进行科学严格的计算，制定出目标成本，对实际发生的耗费进行限制和管理，并将实际耗费与目标成本进行比较，找出差异，采取纠正措施，保证完成预定目标成本的一种控制系统。价值链的概念是由美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年在其所著《竞争优势》中首先提出的，他认为，企业需要认识价值活动并理解在既定价值活动中，各种活动的关系是怎样的。20世纪90年代，由约翰·桑科等学者所进行的研究则进一步拓展了价值链概念，这样把成本控制的空间由企业内部向外部进行了扩展。20世纪50年代之后的新技术革命，推动了现代成本控制理论的发展。这些企业管理方法如价值工程、全面质量管理、作业成本管理、适时制管理、成本企划、成本避免与成本抑制等不断兴起，并在成本控制中得到了应用。这些理论的出现，大大拓宽了成本管理研究对象和方法，促进了现代成本管理理论的发展。但是由于这些理论分别是各位学者从不同的角度出发、基于不同的研究范式，各部分内容之间缺乏必要的联系，也无法在体系结构方面实现新的突破。2.2国内研究概况我国成本控制的发展以20世纪70年代末期，以实行改革开放、经济政策为分界，大体上可以分为两个阶段。 在改革开放前，我们在计划经济体制下，探索以建立和完善企业经济核算为核心内容的成本控制模式;改革开放以后，我们努力学习借鉴西方发达国家管理会计中的先进思想和方法，并努力与我国成本控制实践结合起来，不断探索具有我国特色的成本控制发展道路。20世纪80至90年代对西方成本控制方法的借鉴，极大丰富了我国成本控制的内容，缩短了我国与先进发达国家成本控制方面的差距。现代生产成本控制是从所有者的角度，其成本控制范围扩展到整个企业，控制的内容也扩展为:结构性成本控制和执行性成本控制。这些新型的成本管理模式在理论上和实践上具体体现在以下方面:2.2.1成本否决法由邯钢创建的“模拟市场机制，实行成本否决”的管理模式创建于1990年3月13日l‘4]，使我们认识到成本观念和成本控制观念更新的力量，即需要根据市场需要(即顾客需求)来控制成本。其主要内容有:厂内所有生产经营单位(包括辅助单位和部门)都要按西安理工大学硕士学位论文市场经济办事，以国内先进水平和本单位历史最好水平为依据，对组成成本的各项指标逐项进行比较，找出潜在效益，将使用的原材料和出厂产品均以市场价格为核算参数，核定出产品的内部目标成本和目标利润，然后层层分解落实，实行成本否决。9 2文献综述2.2.2档次成本法档次成本法是我国20世纪80年代末至90年代初，企业为了降低成本、提高经济效益在实践中创造的一种成本控制方法。它是将产品的目标成本分为几个档次，然后再将各种档次的目标成本进行分解，指定出各种档次下的材料消耗、费用支出定额，并以各责任成本中心责权范围为依据核定责任中心的考核标准，进行严格考核，以达到成本最低，经济效益最佳的目的。2.2.3效益成本法效益成本法产生于20世纪90年代初期，最初由中国矿业大学，经贸学院财务教研组提出。从经济效益的角度出发来确定成本是否发生、发生的范围、额度及其分配去向的一种新的成本计算和控制方法。该理论的提出基于三个理由: 1)李嘉图在《价值和财富—创门的特性》中指出，“真正的财富在于用尽量少的价值创造出尽量多的使用价值，换句话说，就是在尽量少的劳动时间里创造出尽可能多的物质财富”。 2)从西方会计对成本的描述中受到的启发，美国会计学会在((成本概念与标准委员会报告》中给出成本的定义，即成本是为达到特定目的而发生的或应发生的价值牺牲，它可以用货币单位加以衡量。 3)从我国企业中成本和效益反差过大的现实中受到的震惊而提出的。1980年9月我国成立了“中国成本研讨会”，专业学术团体，先后10余次组织全国性的成本理论和实践研讨会，并多次出版《成本管理文集》，通过开展学术交流活动，密切结合我国实际对成本管理理论及其发展方向、成本管理方法等方面进行了广泛深入的探索，有力推动了我国成本管理研究工作。 我国学者的主要代表作品:厦门大学的余绪缨教授于1994年在《当代财经》上发表了一系列介绍ABC/ABCM基本理论的论文，引起了理论界和企业界对之的一系列理论研究和实践探索，但是缺乏普遍的实践应用。焦跃华博士在其所著的《现代企业成本控制战略研究》一书中，以全新的视角分析和阐明了成本控制及其战略，以突破传统的成本观念为先导，将成本控制理论与方法体系建立的基础由产品成本转移到涵义更为广泛的成本概念之上。同时，作者提出的成本代偿性特征及其由此而展开的成本抉择关系分析，是成本控制理论与方法的创新。金燕.成本控制的原则与方法[J].铁路工程造价管理.2013（1）中指出有效的企业成本控制应遵循成本控制的原则,即必须是全过程的控制及产品寿命周期成本的控制。同时9 2文献综述,还阐述了降低成本是成本控制的核心。卢传强在效实施成本控制之我见[J].经济问题.2013（11）:78-81成本控制的核心中也提出成本管理是现代企业管理永恒的主题,企业竞争最终是产品的竞争，并且还有张旭、高立娜、于亚敏等学者也就企业成本控制问题做了深入的研究。9 2文献综述9 相关理论3相关理论3.1成本控制的概念成本控制就是企业依据在一定的时期预先确定的成本控制的目标，然后由成本控制主体在它的职权范围里，在产品生产消耗与浪费发生以前和成本管理的过程之中，对影响企业成本的各项因素和条件进行一系列的预防和调节措施，以此来保证成本控制目标实现的一种管理行为。成本控制是使用一定的方法对生产过程中构成产品成本的一切耗费，进行科学严谨的计算、限制和监督，将各项实际耗费预先确定在预算计划或标准的范围内，并通过分析造成实际脱离计划或者标准的原因，积极地采取应对措施，以实现全面降低成本的目标。广义的成本控制不但包括要控制产品生产阶段的成本，而且要控制产品的设计试制阶段的成本以及销售和售后服务阶段的成本。3.2成本控制的内容成本控制包括以下六个环节，其中有成本的预测、成本的决策、成本的计划、成本的控制、成本的核算以及成本的分析等环节。在这样的六个环节中前三个环节为企业成本控制提供了依据。第四个环节不但要保证成本目标的实现而且又要渗透到前三个环节之中，现代化成本控制体系，则主要体现在成本形成所需经历的全过程。3.3成本控制的意义企业的生产经营活动和管理的水平对产品的成本水平有直接的影响。运行成本控制机制，就要建立健全相应的控制标准和控制的要求。要有一个定额的消耗材料标准，还要有一个标准的领取和发放制度，工作时间和费用都应该有一个定额的标准，应当及时的制定和修订。还要强化其他的各种管理工作，以此来保证成本控制的有效的运行。3.4成本控制的要求I 相关理论成本控制就是要求各个部门、各个环节都要对经济指标承担一定的经济责任，以此方法来让职工主动考虑怎么有效的节约消耗和降低成本，来保证成本指标的完成，从而让成本控制可以顺利的进行，收到实实在在的效果。成本控制又可分为投入生产前的成本控制和投入生产后的成本控制。首先，投入生产前的成本控制也就是计划成本控制，或者说是目标成本控制。它主要包括两方面，一方面是实行自身控制，就是在确定目标或者计划成本以后，要进行市场的调研和研究，可行性调查，确定产品的价格和预测利润，在这样的基础上再确定目标成本，然后，为了保证目标利润的实现必须要对目标成本进行管理和控制。另一方面是利用目标成本去约束和控制设计成本和试制成本，来确定产品投产后的成本水平和所耗资源，这样，就可以既保证产品的质量，又可以从经济上符合了目标成本的要求。这样的话，设计成本就一定低于了计划成本。其次，是投入生产之后的企业成本控制，投入生产后的成本控制又可以叫做过程成本控制或者反馈的成本控制，也就是说，这项工作是在产品生产的形成过程中和经济事项发生这个过程之中进行的成本管理，并且在这个阶段的成本管理，应该与将要发生的成本和目标成本、固定成本和费用限额等等这些进行对比，并且，将偏离情况可以及时形成信息，反馈给一些职能部门和责任、决策部门，这样就可以及时的采取措施、巩固成绩、克服种种困难与缺点，并且可以防止浪费现象的继续发生。I 4宝钢成本控制分析4宝钢成本控制分析4.1宝钢集团公司简介与发展历程4.1.1宝钢集团有限公司简介宝钢集团有限公司一直被称为中国改革开放的产物，它在1978年12月23日正式开工建设。经过了30多年发展，宝钢已经成为了现代化程度极高、并且极具竞争力的钢铁联合企业之一。截至2013年底，宝钢的员工总数达到130,962人。宝钢集团有限公司一直以钢铁为主业，形成了普碳钢、不锈钢和特钢三大产品系列，应用于汽车、家电、石油化工、机械制造、能源交通、金属制品、航天航空、核电、电子仪表等行业。宝钢的多元化产业，是将重点围绕在钢铁供应链、技术链、资源利用链等方面，形成了资源开发及物流、钢材延伸加工、工程技术服务、煤化工、金融投资、生产服务等相关产业板块，与钢铁主业协同发展。2013年，宝钢实现销售收入3031亿元，实现利润总额101亿元，盈利居世界钢铁行业的第三位。钢铁主业完成钢产量4504万吨，位列全球钢铁企业第四位。2014年，宝钢连续第十一年进入美国《财富》杂志评选的世界500强榜单，位列第211位，并连续当选最受赞赏的中国公司，成为中国钢铁行业唯一上榜企业。标普、穆迪、惠誉三大评级机构给予宝钢全球综合钢铁企业中最优信用评级。宝钢集团还连续第五年获得中国公益领域最高政府奖—中华慈善奖。2013年，宝钢实施新一轮发展规划，展望未来，宝钢要实现整体上全球最具竞争力的战略目标，成为真诚、友爱、富有创造力、备受社会尊重的全球卓越企业。宝钢集团有限公司简称宝钢，是国务院国有资产监督管理委员会监管的国有重要骨干企业，它的总部位于上海。子公司宝山钢铁股份有限公司，简称宝钢股份，是宝钢集团在上海证券交易所的上市公司。宝钢集团公司是中国最大、最现代化的钢铁联合企业。宝钢股份以其诚信、人才、创新、管理、技术诸方面综合优势，奠定了在国际钢铁市场上世界级钢铁联合企业的地位。《世界钢铁业指南》评定宝钢股份在世界钢铁行业的综合竞争力为前三名，认为也是未来最具发展潜力的钢铁企业。公司专业生产高技术含量、高附加值的钢铁产品。在汽车用钢，造船用钢，油、气开采和输送用钢，家电用钢，不锈钢，特种材料用钢以及高等级建筑用钢等领域，宝钢股份在成为中国市场主要钢材供应商的同时，产品出口日本、韩国、欧美四十多个国家和地区。19 4宝钢成本控制分析4.1.2宝钢集团有限公司的发展历程宝钢是改革开放后我国建立的第一家现代化的钢铁企业，经历了我国由计划经济向市场经济过渡的全过程。1978年12月，宝钢开始兴建，最初设计规模是年产钢671万吨;1985年9月，宝钢一期工程投产，实现全系统一次投产成功;1988年，宝钢在投产三周年之际，召开了“宝钢发展战略研讨会”，宝钢第一次提出了发展战略的设想。当时黎明提出，宝钢最终规模以100万吨/年为合适：产品以各种钢板为主，二期产品是镀层和涂层板、汽车板，三期产品应主要考虑镀锡板和硅钢片；要对已建成的设备不断改造，要大力发展开发和设计的科技力量，使宝钢的生产和技术永葆世界一流水平，以便带动全国钢铁工业尽快迈人世界先进行列;在1991年二期投产后的第二年，宝钢提出“在20世纪末把宝钢发展成为世界一流的现代化钢铁企业”的奋斗目标;1995年，宝钢又举行了发展战略研讨会，会上明确提出：用15年的时间，建成一个跨国家、跨行业的一业为主、多业并举，集实业、金融、贸易一体的大型企业集团，进人世界500强企业行列；此次会议提出了多元产业的思路;2003年6月，谢企华任集团董事长又确立了宝钢新一轮战略发展目标：成为一个跻身世界500强拥有自主知识产权和强大综合竞争力、倍受社会尊重的、一业特强、适度相关多元发展的世界一流跨国公司；2010年钢铁主业综合竞争力进人世界钢铁业前三强；2003年的战略侧重于宝钢钢铁主业的一体化建设;2007年宝钢提出了新形势下宝钢的发展战略，新战略将宝钢原来自建为主的模式改为新建+兼并，更好的适应了宝钢的现状和国内外钢铁行业发展趋势，宝钢提出的多元化战略是在沿袭前几位领导人思路的基础上进一步深化，提出了非钢产业产业化发展战略。4.2宝钢集团有限公司的成本控制问题分析4.2.1宝钢集团有限公司的成本控制宝钢集团有限公司作为一个大型的支柱型产业，经过了30多年发展，宝钢已经成为了现代化程度极高、并且极具竞争力的钢铁联合企业之一。宝钢的多元化产业，就是说把重点围绕在钢铁供应链、技术链、资源利用链等方面，形成了资源开发及物流、钢材延伸加工、工程技术服务、煤化工、金融投资、生产服务等相关产业板块，与钢铁主业协同发展。为了能够详细、准确的分析宝钢集团有限公司在成本控制方面存在的问题。本人通过阅读大量的文献资料，阅读大量的数据，制作了以下图表。19 4宝钢成本控制分析表4-1宝钢公司2006-2010年营业成本数据表年份20102009200820072006营业总成本189,117,333,837214,640,818,873186,606,666,454142,117,550,906122,117,580,904其中：营业成本176,879,358,813203,040,720,885175,394,408,303134,332,458,305132,220,528,409利息支出266,450,870202,705,805161,154,185123,991,211110,890,201手续费及佣金支出575,356366,496228,024211,992200,877营业税金及附加307,987,349441,204,466525,055,203569,634,292600,357,457销售费用1,925,622,0311,949,535,8691,784,620,1031,458,740,9481,453,560,989管理费用7,237,559,6908,583,662,2367,746,940,5334,592,115,0914,468,113,789财务费用415,679,74672,320,524806,574,5031,675,503,462998,372,588从上表可以明显的看出在2006年到2010年的这五年里，其中营业总成本在2006年到2009年持续增大，在2009年到2010年有所减少；营业成本与总成本的变化趋势一致；利息支出逐年递增；手续费及佣金支出也在逐年增长，营业税金及附加逐年减少；销售费用、管理费用在2006年到2009年是递增的状态，2009年到2010年有所减少；财务费用则是2006年到2007年是增加的状态，自2007年以后，逐年减少。从上表可以看出，在2009年以后，总成本有明显的下滑趋势，说明在2009年之前成本控制的意识较为薄弱，成本控制组织软化。在2009年以后，意识得到了一定的加强，总成本有一定的降低。19 4宝钢成本控制分析4.2.2宝钢集团有限公司成本控制存在问题的原因1)经济环境的变化带来的挑战长期以来，钢铁业已经形成了比较传统与成熟的考核管理模式，即二级生产单位以成本控制为中心，集团公司以利润为目标。在这种管理模式下，二级单位注重的是产量，主要经济技术指标及财务成本指标的完成，生产单位的产能发挥对成本指标的完成起着举足轻重的作用。这种考核方式在市场运行较稳定时，对公司的发展发挥着重要的作用。但在目前经济发展日趋复杂的情况下，传统成本管理模式则面临新的挑战。产品竞争的直接体现是价格竞争，衡量的是企业的成本运营能力，没有成本优势就不可能有市场优势，也就谈不上产品的附加值优势，在外部市场剧烈波动的情况下，尤其是2008年三季度开始受国际金融危机影响，钢材售价一路下滑，钢铁行业发生大面积的亏损。宝钢集团也发生了一定程度的亏损，宝钢集团面临的形势，除了行业普遍的成本压力更加突出。此外，宝钢集团也越来越感受到了传统的考核模式与公司的发展存在着许多不适应的地方。根据动态考核的要求，公司虽然及时调整了一些考核办法，但还是没有从根本上解决与市场形势之间的脱节问题。面临复杂的经济环境，迫使公司强化以低成本运营体系建设为手段，不断提升成本比较优势。2)经营管理过程中的产品成本控制的市场观念不强。产品成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业的内部投入和产出的对比关系。宝钢集团按照成本习性划分成本的构成并核算产品成本，通过大幅度提高产量降低单位产品分担的固定成本，误以为简单的降低单位固定成本就意味着增加效益，却忽视了最基本的市场调查，导致无效成本的增加，然而市场竞争是产品成本控制的基准，如何以更高的效率，更低的生产成本生产出最好的产品，是市场竞争基本之道。此外，由于宝钢集团企业产品成本控制观念不强，对成本没有进行科学地确认、计量、归集、分配、计划和控制，造成了一些企业管理的粗放、劳动效率下降、生产消耗上升、员工的工作成效低、缺乏主动的成本控制意识。3）成本控制的内容不全面（1）采购成本19 4宝钢成本控制分析忽视了产品采购阶段的成本控制。采购成本是指因采购而引起的成本，不仅指采购活动的成本费用，还有因采购带来的库存维持成本及采购不及时而带来的残缺料成本。钢铁企业的生产高度依赖物资采购，物资采购环节的效率高低将直接决定其生产效率的高低，而物资采购的质量也将影响钢铁产品的市场竞争力。采购成本具有多样性和动态性。在宝钢企业中，物资的采购资金占产品销售额的40%-60%，因此，控制好物资采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本，增加利润的直接手段。目前，宝钢企业尚未建立完整的采购成本控制系统，仅仅通过财务部门对采购物资的价格进行审核，属于事后控制，缺乏对供应商成本的了解及原材料市场的调查，没有进行合理的采购预算。近几年钢铁产品原材料的价格不断上升，产品利润空间逐渐缩小，该企业在产品采购成本方面又缺乏有效的控制手段，导致了近几年其采购成本偏高，利润呈下降趋势。物资采购的影响因素有：物资市场采购价格。价格是物资采购成本的决定因素，市场价格的高低直接影响企业采购成本及总成本的高低。在宝钢集团企业采购市场中，多以全球性采购为主，主要包括铁矿石原料采购，其价格随国际市场的价格、汇率等变动而发生变化，具有不确定性;物资采购数量。除物资价格外，物资的数量也将影响总体成本的高低，宝钢集团的物资采购方式是以批量生产和储备定额的方式来确定的。适当的物质采购数量核算方式将影响物资的采购总成本;物流信息。物流信息的变动会影响采购过程中物资的价格谈判、运输等进程以及价格的高低，其对物资采购成本也具有一定的影响;物资运输方式。物资的运输方式包括海、陆、空等运输，不同的物品数量及运输距离要选择适当的运输方式，尽量以最短的里程、最低的费用和最短的时间来选择运输的途径，而不至于增加额外运输成本，造成物资采购成本超支;物资的存储。物资的存储包括外部存储以及内部存储两个部分，在储存的过程中的场地费用、运费、人力保管费等都会影响物资的采购成本;采购人员的职业素质和道德素质。采购说到底还是由人来控制施行的行为，采购人员自身的职业素质的高低将直接决定物资采购价格以及其他条件，同时采购人员的道德素质也是其是否能将企业整体利益放在个人利益之前的基础;适当的采购策略。采购策略是采购决策者在采购过程中通过分析、比对来确定合理的采购方式，以便让企业得到最大的利益，采购策略的选择也将直接影响采购成本的变化。（2）生产成本生产成本控制过程基本包括：决策计划、控制执行、核算检查、分析考核四个步骤。生产成本控制系统是一个复杂的系统，为了对人力、物力、设备、资金等进行合理安排和有效利用，应建立垂直分系统结构和水平分系统结构，这样才能保证各个层次在成本控制中的协调统一和有效工作，其中在垂直分系统中，高层结构着重于计划控制，中层结构着重于生产过程管理控制，基层结构着重于工序过程控制。19 4宝钢成本控制分析宝钢集团的生产由选矿、烧结、炼铁、连铸、连轧等工序的组成，各个工序之间相互衔接的要求较高，过程集成是冶金CIMS的核心环节，要降低产品成本，有效的方法就是加强对原材料、煤、水、电、气和人员工时的全面监督和调度；加强核算，全面采集相关消耗的实时数据，并对数据进行管理和分析，制定合理的考核指标，三级结构的提出为宝钢集团实时采集处理生产信息，实现动态成本控制提供了平台。产品成本控制制度不够完善。为了适应更加激烈的市场竞争环境，扩大生产规模，宝钢企业需要加大固定资产等生产设备的投资，加大原材料的投入，出于对客户售后服务、生产工艺、技术等方面考虑，还要相应的增加产品的生产成本和销售服务成本。但仅仅以现有的成本控制体系来应对成本增加的压力是远远不够的，因为该企业采购的控制制度不够完善，季节性生产控制制度也不科学，所以，宝钢企业应加大成本控制力度，完善成本控制制度，将成本控制在合理的范围内。（3）销售成本销售成本是指企业在销售产品、自制半成品和工业性劳务等过程中发生的各项费用,包括由企业负担的包装费、运输费、装卸费、展览费、广告费、租赁费（不包括融资租赁费），以及为销售本企业产品而专设的销售机构的费用，包括职工工资、福利费、差旅费、办公费、折旧费、修理费、物料消耗和其他经费。销售费用属于期间费用，在发生的当期就计入当期的损益。宝钢集团属于重工业，它的运输费、装卸费的所需金额都是巨大的。所以销售成本在宝钢集团有限公司的总成本中占有很重要的位置。（4）人工成本宝钢集团是我国国民经济的重要支柱产业之一，作为劳动密集型产业，人工成本在企业总成本中有着非常重要的作用。人工成本包括职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用、工会经费和其它人工成本支出。职工工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部职工的劳动报酬总额，一般由岗位工资、技能工资、奖金、津贴和补贴，加班加点工资，特殊情况下支付的工资六个部分组成。社会保险费用是指国家通过立法对劳动者在生、老、病、死、伤残、失业时给予物质帮助的费用。社会保险费用是由国家、企业和个人三方面分担，目前实施的社会保险有养老保险、工伤保险、失业保险、医疗保险和生育保险;职工福利费用是指在工资以外按照国家规定开支的职工福利费用。主要用于职工的医药费、医护人员工资、医务经费、职工因工伤赴外地就医路费，职工生活困难补助，企业举办社会性服务机构中的工作人员的工资，以及按照国家规定开支的其他职工福利支出;职工教育经费是指企业为职工学习先进技术和提高文化水平而支付的费用;劳动保护费用是指企业购买职工实际使用的劳动防护用品的费用，企业为劳动者免费提供符合国家规定的劳动防护用具;职工住房费用19 4宝钢成本控制分析是指企业为改善职工住房条件支付的费用。用于交纳住房公积金、提供住房补贴、职工宿舍折旧等;工会经费和其它人工成本支出包括工会经费、没有列入工资总额的劳动报酬，按规定对职工的特殊奖励等。19 4宝钢成本控制分析19 5加强成本控制的对策5加强成本控制的对策5.1完善财务管理强化成本控制5.1.1适应企业管理需要，完善财务管理体系配合公司内部管理改革创新，整合原二级财务，压缩财务管理半径，建立一级管理、按照供销流程和生产工序组建公司“成本控制部”将经济指标与技术指标相对应，管理层次与管理责任相联系，减少企业内部局部利益摩擦带来的管理效益损失。5.1.2积极探索创新思路，强化成本控制职能宝钢集团应结合自身的实际情况进行研究分析，建立日核算、周分析、月考核的成本控制制度，为进行成本过程控制和投入产出策划，提供及时的信息支撑。通过推动按“成本性态”分类管理的工作，将成本分为变动成本和固定成本分别管理，建立健全良好的财务管理模式，加强对企业财务的管理，减少损失，强化成本控制。5.2降低产品成本强化成本控制5.2.1加强成本设计阶段控制1）第一，每年年初根据各部门财务核算的历史资料和年度内生产经营的实际情况，全面细致的分析产品成本的动因，并评估制定科学合理的各部门年度目标。第二，在产品设计阶段组织相关部门人员参与设计，从全局的角度去考虑产品成本的控制，营造经营压力均衡，经济利益公平的内部经营管理环境，调动各部门积极性。第三，通过对产品预期获利能力的评价及成本差异的分析，评价目标成本的经济可行性，及时调整，避免目标成本过高或者过低造成成本控制上的实效。23 5加强成本控制的对策2）加强采购成本的控制力度。将采购成本控制在一个合理的范围内，对宝钢集团企业的成本控制至关重要。第一，建立健全采购制度，做好采购成本控制的基础工作，将采购计划的制定与采购计划的实施相分离；第二，充分进行采购市场的调查和采购资料的收集，建立供应商档案与准入制度；第三，选择信誉好的供应商与其签订长期合同，来应对采购物资市场环境的变化，保证物资的质量水平与价格的稳定；第四，加强采购人员的培训，提高采购人员的专业技能与工作效率；第五，强化采购人员的思想道德培养。5.2.2控制大宗原材料成本原材料成本在钢铁产品成本中占的比重比较大，在成本控制中首先要抓住原材料成本不放；控制炼钢成本，整个生产过程可以分为铁前和钢后两个部分。宝钢集团有限公司企业在这个管理控制的问题上做的不够好，所以炼钢成本是整个成本控制的重点环节。重视物流成本。由于宝钢集团有限公司的生产流程比较长，各生产物段之间的内部物资流动非常频繁，并且还有一些动力、制氧、白灰等辅助性的生产工段。控制好内部物流成本，也是做好成本控制的重点领域。5.3降低人工成本强化成本控制人工成本与企业员工数量有着直接的关系，通过控制员工总量的增长，可以直接降低人工成本。因此，必须做好企业人力资源预测，有效控制企业人力资源总量。人力资源预测分为人力资源需求预测和人力资源供给预测，这两种预测建立在不同的假设之上，并且基于不同的因素变动，其中有些因素是企业内部可以控制的，有些因素是企业不可控的。我们应当尽力做好企业内部可以控制的部分，做好员工规模控制。1）企业制定分配制度时，一般会区分不同的员工特点采取不同的薪酬策略，对不同的员工制定不同的薪酬政策，给予不同的薪酬水平，也就是说，对不同的员工，企业支付不同的人工成本。2）对于企业的核心人力资源，由于其人均人工成本刚性较大，难以通过降低薪酬水平控制人工成本，否则会造成企业人才流失，对此类员工，控制人工成本的思路是：在满足企业发展需要的前提下，主要控制其数量。对企业的义务性人力资源和辅助性人力资源，由于其数量较多，因此对控制人工成本效果明显（1）建立一套企业人工成本控制的体系和办法。正确确定人工成本控制目标，建立统一规范的人工成本统计制度；依靠科技进步，提高劳动生产率；分层次配置，提高人力资源配置效率。23 5加强成本控制的对策（2）深化企业人事劳动分配三项制度改革。按照精干、高效的原则设置各类管理岗位和管理人员职数，使各部门之间和上下级之间做到权责明确、信息顺畅、监控有力、运转高效；严格定岗定员，推行竞争上岗制度，科学测定工作岗位和岗位工作量，确定用工人数，实行定岗定员竞争上岗，建立优胜劣汰的用工机制；形成人工成本能增能减的动态管理机制，发挥人工成本的激励功能。3）在企业内部分配方面，坚持效率悠闲兼顾公平的原则，强化分配的约束机制，使社会平均的人工成本逐步成为决定企业工资收入水平的重要约束条件之一，建立符合现代企业生产经营特点的人工成本决定机制。企业应根据本企业效益状况确定人工成本合理投入量。人工成本不是福利，是一种投入，投入的目的是要效益。在搞活内部分配上加强对职工履行岗位职责、工作成效和工作态度的考核，科学公正地评价职工的劳动贡献。提高与企业效益和职工实际贡献挂钩的活工资比例，将职工工资收入与贡献挂钩，发挥人工成本的激励功能，做到奖勤罚懒，奖优罚劣；优化劳动组合。根据生产经营实际需要，择优配置人员，形成精干、高效、层次合理的人员结构，实施“平台”作业，形成“大工种”，提高工作效率，节省人工成本支出。4）加强人工管理是现代企业管理的基本概念，企业应该按照现代企业制度的要求，建立人工成本对工资总额的约束机制，提高人工成本的投入产出量，不断提高企业的经济利益。5.4针对市场变化，着重内部挖潜改革开放以来，宝钢坚持走内涵挖潜的发展道路，钢铁产量增长了十余倍，能耗、人均劳效和优特钢比例等主要指标步入国内同类型钢铁企业前列。在2010年全国钢铁业产销两旺的背景下，资源、电力供应、铁路运输持续紧张，价格居高不下。宝钢集团抓住影响经济效益的主要指标和关键环节，以降低物料消耗和可控费用为重点，推动对标挖潜和成本管理工作的深入开展。在不依靠低成本原材料和大型装备的条件下，2010年吨钢净利润明显提升，效果显著。5.5适应新形式，改革考核办法针对原成本考核办法体系的不足，宝钢集团做出了一些调整，内部模拟法人机制考核办法，与市场接轨，把市场机制引入公司内部管理，促进冶铁工序更好的贴近市场，建立快速反应的市场机制。宝钢集团有限公司是一家老企业了，有很长的一段时间，生产设备较为陈旧，工艺技术比较落后，产品档次较低，质量也不稳定，同时，产品专业化生产程度较低，生产管理和工序执行能力较差，以至于生产成本偏高，此外，还存在重引进轻开发的现象，更为严重的是科技开发力量不足。23 结论6结论成本控制是通过制定标准，发现差异并改进，来实现的。实际工作中形成的成本以标准为中心，尽量达到或低于标准，这就促使各个成本控制的责任中心加强管理，厉行节约，从而改善整个企业的经营管理。它贯穿于成本形成的全过程，主要任务在于监督成本计划的执行情况。成本控制能改善企业的经营管理工作，成本控制能增强企业成本资料的准确性，成本控制的直接结果是降低成本。本文通过了文献分析法、理论研究与实证研究相结合的方法和系统分析法的方法，对宝钢集团有限公司进行分析研究，为其在成本控制方面存在的问题提出建议，建立健全成本控制体系，为企业的长久发展有着一定的作用。25 结论25 外文翻译及原文致谢本人的学位论文是在我的导师余老师的亲切关怀和悉心指导下完成的。她严肃的科学态度，严谨的治学精神，精益求精的工作作风，深深地感染和激励着我。从课题的选择到项目的最终完成，余老师都始终给予我细心的指导和不懈的支持。在此谨向余老师致以诚挚的谢意和崇高的敬意。在此，我还要感谢在一起愉快的度过大学生活的每个可爱的同学们和尊敬的老师们，正是由于你们的帮助和支持，我才能克服一个一个的困难和疑惑，直至本文的顺利完成。在论文即将完成之际，我的心情无法平静，从开始进入课题到论文的顺利完成，有多少可敬的师长、同学、朋友给了我无言的帮助，在这里请接受我诚挚的谢意!谢谢你们!47 外文翻译及原文47 外文翻译及原文参考文献[1]刘梅.对企业财务管理与成本控制目标的相关探讨[J].商业文化，2011（01）[2]周璟茜.陈永昌.我国企业成本管理现状与对策分析[J].商业文化，2011（08）[3]李明侠.关于强化企业成本控制若干问题的分析[J].中国总会计师，2010（07）[4]孙雷平.浅谈企业成本控制存在的问题及对策[J].中小企业管理与科技2011（01）[5]李政.采购过程控制[J].化学工业出版社.2010（06）[6]刘红霞.企业成本管理前沿问题研究[J].中国工商.2011（09）[7]李蕊爱.现代企业成本控制研究[J].中国商业出版社.2010（05）[8]樊行健.成本费用内部控制[J].大连出版社.2010（01）[9]周云.采购成本控制与供应商管理[J].机械工业出版社.2010（08）[10]乐艳芬.试谈现代企业成本管理的变革[J].上海会计.2011(10)[11]焦跃华,袁天.论成本控制目标[J].财务与会计.2000(5)[12]戈飞平,成本管理观念的更新与成本控制新思路[J].上海会计.1999(7)[13]胡景涛,迟铮.战略成本管理的方法与应用问题初探[J]. 东北财经大学学报.2007(01)[14]张原.现代企业成本管理的现状、成因与对策，商场现代化，2012（11）[15]ProjectBudgetMonitorandControlManagementScienceandEngineering.Mar20.2012[16]Burke,R.ProjectManagement:PlanningandcontrolTechniquesJohnWileysons.201147 外文翻译及原文47 外文翻译及原文外文翻译及原文Theoriginal：COSTCONTROLRogerJ.AbiNaderReferenceforBusiness，EncyclopediaofBusiness,2nded.Costcontrol,alsoknownascostmanagementorcostcontainment,isabroadsetofcostaccountingmethodsandmanagementtechniqueswiththecommongoalofimprovingbusinesscost-efficiencybyreducingcosts,oratleastrestrictingtheirrateofgrowth.Businessesusecostcontrolmethodstomonitor,evaluate,andultimatelyenhancetheefficiencyofspecificareas,suchasdepartments,divisions,orproductlines,withintheiroperations.Duringthe1990scostcontrolinitiativesreceivedparamountattentionfromcorporateAmerica.Oftentakingtheformofcorporaterestructuring,divestmentofperipheralactivities,masslayoffs,oroutsourcing,costcontrolstrategieswereseenasnecessarytopreserve—orboost—corporateprofitsandtomaintain—orgain—acompetitiveadvantage.Theobjectivewasoftentobethelow-costproducerinagivenindustry,whichwouldtypicallyallowthecompanytotakeagreaterprofitperunitofsalesthanitscompetitorsatagivenpricelevel.Somecostcontrolproponentsbelievethatsuchstrategiccost-cuttingmustbeplannedcarefully,asnotallcostreductiontechniquesyieldthesamebenefits.Inanotablelate1990sexample,chiefexecutiveAlbertJ.Dunlap,nicknamed"ChainsawAl"becauseofhispenchantfordeepcostcuttingatthecompaniesheheaded,failedtorestoretheailingsmallappliancemakerSunbeamCorporationtoprofitabilitydespitehisdrasticcostreductiontactics.Dunlaplaidoffthousandsofworkersandsoldoffbusinessunits,butmadelittlecontributiontoSunbeam"scompetitivepositionorsharepriceinhistwoyearsasCEO.Consequently,in1998Sunbeam"sboardfiredDunlap,havinglostconfidenceinhis"one-trick"approachtomanagement.Behavioralmanagementdealswiththeattitudesandactionsofemployees.Whileemployeebehaviorultimatelyimpactsonsuccess,behavioralmanagementinvolvescertainissuesandassumptionsnotapplicabletoaccounting"scontrolfunction.Ontheotherhand,performanceevaluationmeasuresoutcomesofemployee"sactionsby47 外文翻译及原文comparingtheactualresultsofbusinessoutcomestopredeterminedstandardsofsuccess.Inthiswaymanagementidentifiesthestrengthsitneedstomaximize,andtheweaknessesitseekstorectify.Thisprocessofevaluationandremedyiscalledcostcontrol.Costcontrolisacontinuousprocessthatbeginswiththeproposedannualbudget.Thebudgethelps:(1)toorganizeandcoordinateproduction,andtheselling,distribution,service,andadministrativefunctions;and(2)totakemaximumadvantageofavailableopportunities.Asthefiscalyearprogresses,managementcomparesactualresultswiththoseprojectedinthebudgetandincorporatesintothenewplanthelessonslearnedfromitsevaluationofcurrentoperations.Controlreferstomanagement"sefforttoinfluencetheactionsofindividualswhoareresponsibleforperformingtasks,incurringcosts,andgeneratingrevenues.Managementisatwo-phasedprocess:planningreferstothewaythatmanagementplansandwantspeopletoperform,whilecontrolreferstotheproceduresemployedtodeterminewhetheractualperformancecomplieswiththeseplans.Throughthebudgetprocessandaccountingcontrol,managementestablishesoverallcompanyobjectives,definesthecentersofresponsibility,determinesspecificobjectivesforeachresponsibilitycenter,anddesignsproceduresandstandardsforreportingandevaluation.Abudgetsegmentsthebusinessintoitscomponentsorcenterswheretheresponsiblepartyinitiatesandcontrolsaction.Responsibilitycentersrepresentapplicableorganizationalunits,functions,departments,anddivisions.Generallyasingleindividualheadstheresponsibilitycenterexercisingsubstantial,ifnotcomplete,controlovertheactivitiesofpeopleorprocesseswithinthecenterandcontrollingtheresultsoftheiractivity.Costcentersareaccountableonlyforexpenses,thatis,theydonotgeneraterevenue.Examplesincludeaccountingdepartments,humanresourcesdepartments,andsimilarareasofthebusinessthatprovideinternalservices.Profitcentersacceptresponsibilityforbothrevenueandexpenses.Forexample,aproductlineoranautonomousbusinessunitmightbeconsideredprofitcenters.Iftheprofitcenterhasitsownassets,itmayalsobeconsideredaninvestmentcenter,forwhichreturnsoninvestmentcanbedetermined.Theuseofresponsibilitycentersallowsmanagementtodesigncontrolreportstopinpointaccountability,thusaidinginprofitplanning.Abudgetalsosetsstandardstoindicatethelevelofactivityexpectedfromeachresponsiblepersonordecisionunit,andtheamountofresourcesthataresponsible47 外文翻译及原文partyshoulduseinachievingthatlevelofactivity.Abudgetestablishestheresponsibilitycenter,delegatestheconcomitantresponsibilities,anddeterminesthedecisionpointswithinanorganization.Theplanningprocessprovidesfortwotypesofcontrolmechanisms:Feedforward:providingabasisforcontrolatthepointofaction(thedecisionpoint);andFeedback:providingabasisformeasuringtheeffectivenessofcontrolafterimplementation.Management"sroleistofeedforwardafuturisticvisionofwherethecompanyisgoingandhowitistogetthere,andtomakecleardecisionscoordinatinganddirectingemployeeactivities.Managementalsooverseesthedevelopmentofprocedurestocollect,record,andevaluatefeedback.Therefore,effectivemanagementcontrolsresultsfromleadingpeoplebyforceofpersonalityandthroughpersuasion;providingandmaintainingpropertraining,planning,andresources;andimprovingqualityandresultsthroughevaluationandfeedback.Controlreportsareinformationalreportsthattellmanagementaboutanentity"sactivities.Managementrequestscontrolreportsonlyforinternaluse,and,therefore,directstheaccountingdepartmenttodeveloptailor-madereportingformats.Accountingprovidesmanagementwithaformatdesignedtodetectvariationsthatneedinvestigating.Inaddition,managementalsoreferstoconventionalreportssuchastheincomestatementandfundsstatement,andexternalreportsonthegeneraleconomyandthespecificindustry.Controlreports,then,needtoprovideanadequateamountofinformationsothatmanagementmaydeterminethereasonsforanycostvariancesfromtheoriginalbudget.Agoodcontrolreporthighlightssignificantinformationbyfocusingmanagement"sattentiononthoseitemsinwhichactualperformancesignificantlydiffersfromthestandard.Becausekeysuccessfactorsshiftintypeandnumber,accountingrevisescontrolreportswhennecessary.Accountingalsovariesthecontrolperiodcoveredbythecontrolreporttoencompassaperiodinwhichmanagementcantakeusefulremedialaction.Inaddition,accountingdisseminatescontrolreportsinatimelyfashiontogivemanagementadequatetimetoactbeforetheissuanceofthenextreport.Managersperformeffectivelywhentheyattainthegoalsandobjectivessetbythebudget.Withrespecttoprofits,managerssucceedbythedegreetowhichrevenuescontinuallyexceedexpenses.Inapplyingthefollowingsimpleformula,managers,47 外文翻译及原文especiallythoseinoperations,realizethattheyexercisemorecontroloverexpensesthantheydooverrevenue.Whiletheycannotpredictthetimingandvolumeofactualsales,theycandeterminetheutilizationrateofmostoftheirresources,thatis,theycaninfluencethecostside.Hence,theevaluationofmanagement"sperformanceanditsoperationsiscostcontrol.Forcostcontrolpurposes,abudgetprovidesstandardcosts.Asmanagementconstructsbudgets,itlaysoutaroadmaptoguideitsefforts.Itstatesanumberofassumptionsabouttherelationshipsandinteractionamongtheeconomy,marketdynamics,theabilitiesofitssalesforce,anditscapacitytoprovidetheproperquantityandqualityofproductsdemanded.Accountingplaysakeyroleinallplanningandcontrol.Itdoesthisinfourkeyareas:(1)datacollection,(2)dataanalysis,(3)budgetcontrolandadministration,and(4)consolidationandreview.Theaccountantsplayakeyroleindesigningandsecuringsupportfortheproceduralaspectsoftheplanningprocess.Inaddition,theydesignanddistributeformsforthecollectionandbookingofdetaileddataonallaspectsofthebusiness.Althoughoperatingmanagershavethemainresponsibilityofplanning,accountingcompilesandcoordinatestheelements.Accountantssubjectproposedbudgetstofeasibilityandprofitabilityanalysestodetermineconformitytoacceptedstandardsandpractices.Managementreliesonsuchaccountingdataandanalysistochoosefromseveralcostcontrolalternatives,ormanagementmaydirectaccountingtopreparereportsspecificallyforevaluatingsuchoptions.AstheChainsawAlepisodeindicated,allcostsmaynotbeviabletargetsforcost-cuttingmeasures.Forinstance,inmasslayoffs,thecompanymayloseasignificantshareofitshumancapitalbyreleasingveteranemployeeswhoareexpertsintheirfields,nottomentionbycreatingadeclineinmoraleamongthosewhoremain.Thusmanagementmustidentifywhichcostshavestrategicsignificanceandwhichdonot.Todeterminethestrategicimpactofcost-cutting,managementhastoweightheneteffectsoftheproposedchangeonallareasofthebusiness.Forexample,reducingvariablecostsrelateddirectlytomanufacturingaproduct,suchasmaterialsandtransportationcosts,couldbethekeytogreaterincrementalprofits.However,managementmustalsoconsiderwhethersavingmoneyonproductionisjeopardizingotherstrategicinterestslikequalityortimetomarket.Ifacheapermaterialortransportationsystemnegativelyimpactsotherstrategicvariables,thenominalcost47 外文翻译及原文savingsmaynotbenefitthecompanyinthebiggerpicture,e.g.,itmaylosesales.Insuchscenarios,managersrequirethedisciplinenottoplaceshort-termsavingsoverlong-terminterests.Onetrendincostcontrolhasbeentowardnarrowingthefocusofcorporateresponsibilitycenters,andtherebyshiftingsomeofthecostcontrolfunctiontoday-to-daymanagerswhohavethemostknowledgeofandinfluenceoverhowtheirareasspendmoney.Thispracticeisintendedtopromotebottom-upcostcontrolmeasuresandencourageawidespreadconsensusovercostmanagementstrategies.Controlofthebusinessentity,then,isessentiallyamanagerialandsupervisoryfunction.Controlconsistsofthoseactionsnecessarytoassurethattheentity"sresourcesandoperationsarefocusedonattainingestablishedobjectives,goalsandplans.Control,exercisedcontinuously,flagspotentialproblemssothatcrisesmaybeprevented.Italsostandardizesthequalityandquantityofoutput,andprovidesmanagerswithobjectiveinformationaboutemployeeperformance.Managementcomparesactualperformancetopredeterminedstandardsandtakesactionwhennecessarytocorrectvariancesfromthestandards.Withtherapiddevelopmentofsocialeconomy,ourcountrymarketeconomygraduallyperfect,thecompetitionbetweenenterprisesisincreasinglyfierce,enterprisewanttosurviveinthecruelmarket,animportantaspectofthecostcontrolsystemisasetofintact.Costdomostprovince,willletyouintheindefectiblepositioninthemarket,sotheenterpriseisnotonlytopayspecialattentiontotheproduction,sale,perfectcostmanagementsystemalsonotsallowtoignore.Thispaperistostudycarefullythecostcontrol.Costcontrol,theconceptoftheso-calledcostcontrol"referstoapre-determinedcostlimits,accordingtothelimitationofcostandexpense,tocompareactualcostsandthecostlimit,tomeasuretheperformanceandeffectofbusinessactivities.Controlandsupervisioncostplanexecutionphase;Ofcostplan?Soifyouwanttomakeasetofeffectivecostcontrolsystemneedtofollowthefollowingprinciples:First,theprincipleofeconomy.Simplecanbesummarizedas:can"tgotogetsomethingtopaythecostofmoreexpensivethanthethingitself,itisnotworththecost.Soenterprisesmustexplicitlysetthepurposeofcostcontrolsystem,inordertoreducethecostoftheenterprise.Everythingwiththetheprincipletodealwiththeproblem,shouldkeepthetailfromwaggingthedog,whentheserunup,companiessavecostfarlessthantheprice,itwouldbecompletelylostthemeaningofcost47 外文翻译及原文controlsystem.Second,theprincipleofadjustmeasurestolocalconditions.Accordingtotheprincipleofsimplesummedupinoneword:accordingtospecificcircumstancesandspecificcostcontrolsystem.ThiswithchairmanMAOfarmlandsaidspecificissueconcreteanalysisisthesamereason.Enterprisecostcontrolsystem,inaccordancewiththespecificcircumstancesoftheirenterprisestodevelop,notcopyothercompanies,evenotherenterprisescostcontrolsystemisrunningwell,theenterprisemayachievetheoppositeeffectafterusing,soenterprisesshoulddevelopagoodeffectiveinthenatureofthecostcontrolsystem.Third,theprincipleofthefull.Fullprinciplesummedupinoneword:enterprisetoachievetheidealeffectofcostcontrol,enterpriseofeachemployeehasitsinevitableresponsibilityof.Enterpriseifyouwanttoachieveagoodcostcontroleffect,theeffortsofthedepartmentleadersaloneisnotenough,itmustimplementtoeachemployee,theemployeemuststrengtheneducation,letthemrealizetheimportanceofcostsavings,needtoletemployeesknowthattheinterestsoftheenterpriseiscloselyrelatedtotheirbehavior,enterprisehavegoodprofits,cangiveemployeesapayrise,thisisveryimportant.Fourth,theprincipleofleddrive.Leddrivingprincipleistheenterprisewanttomanipulatethemassesofstaffareaddedtothecostcontrolofthetask,noonetohostthebigpictureisnotenough,leadersneedtogivesomeindicators,theneedtocommunicatewithemployees,needtomakesomepolicy,dothingsneedtotakethelead,promoterole.Leadersmustpayattentiontoandsupportthecostcontrol,leadtothequestionofcostcontrolmustbetakenseriously.Costdowntheso-calledcostreductionreferstostudyavarietyofmethodstoreducetheenterprisecost.Thecompetitionbetweentheenterprisesalsocansayingisthecostofcompetition,thenreplaceeachenterprisecontinuouslyimproveproductivity,equipmentandlearningnewtechnology,dotheseallforapurposeistoreducetheunitcost,inthecruelmarketcompetitionisunbeatenstatus,tothehighcostofdefeat,soastoexpandtheirmarketshare.Enterprisestrategyistoreducetheprocurementcoststoreducecosts,reducethecostofrawmaterials,improveleadershipandstaffmanagementconsciousnessandskills,theuseofSharedresources,establishandimprovethescientificenterprisecostmanagementsystemandinnovation,innovationistheenterprisetosavethecostofasource.Thesignificanceofcostcontrol,costreductionfirst,costcontrolisanimportantmeansofcostmanagement.47 外文翻译及原文Costforecast,decision-makingandplanprovidesthereliablebasisforcostcontrol.Andtoachievethegoalsofcostcontroltoensurethatboththecost,butalsoaffectthecostforecastanddecision-making,etc.Second,thecostcontrolistopromoteandimproveenterprisemanagement.Themanagementlevelofenterpriseshasadirectinfluencetotheenterprisecost,implementcostcontrol,requirestosetupacorrespondingcontrolstandardsandcontrolsystem,somespecificsystemshouldbepromptlyformulateandrevise,strengthenthemanagementwork,toensuretheeffectivecostcontrol.Again,thecostcontrolcanclearenterprisemajorresponsibilitiesofvariousdepartments,makestheenterpriseeachpersoncanclearitsownresponsibility,makestheenterprisemoreorderly.Hastakenbytheenterprise.Caseshowsthatwearetoreducecostsandinternationalbusinessworldmayseesuccessfulenterprise,theimportanceofcostcontrolforenterprises,foranyenterpriseisnoexception.Weretailenterprisetodothat,weknowthatthemaincostofretailenterprisesispurchasingcost,reducethepurchasingcostisanimportantwaytolowerthecost.Itisveryimportanttothelogisticscost,itiscrucial.Fromlang,thefamouseconomist,aswe"velearnedspeech,domesticretailalwayspressurebutwal-mart,carrefour,investigateitsfundamentaliswal-martandcarrefourpurchasecostisverylow,alsoisthelogisticscost.Oneyuanofthecostofthegoodsitoneortwoatmost,ithasaveryhighrateofreturn,thesecompaniesalsoadd.Costcontrolistheprocessofusingsystemengineeringprincipletotheenterpriseintheprocessofproductionandoperationofvariouscostcalculation,regulationandsupervisionprocess,isalsoaweaklink,mininginternalpotential,tofindawayeverythingpossibletoreducecosts.AndplatinumslightlyconsultingLinked-Ffocusontheenterprisefinancialdifficulties.Scientificallyorganizingtheimplementationofcostcontrol,canpromotetheenterprisestoimprovemanagement,changemanagementmechanism,improveenterprisequality,maketheenterpriseinthemarketcompetitionundertheenvironmentofsurvival,developmentandprosperity.Costcontrolisreferstothecostasameansofcontrol,bymakingthecostoftotallevelindex,comparableproductcostreductionrateandcostcentertheresponsibilityofcostcontrolandsoon,toachievethepurposeofeffectivelycontrolofeconomicactivityinaseriesofmanagementactivitiesandprocess.Costcontrolistopointtoreducethecostofbuy-backs,soitisalsoknownasabsolutecostcontrol;Lowcostalsoincludestoplanasawholetoarrangetherelationshipofthecost,quantityandincome,inordertorevenuegrowthmorethanthecostofgrowth,relativetoachievecostsavings,thereforeisalsocalledrelativecostcontrol.47 外文翻译及原文Costcontrolispartofthecostmanagement,iscommittedtomeettherequirementsofcost(article2.5.10CCA2101:2005).Meettherequirementsofcostismainlyreferstosatisfythecustomer,topmanagement,relatedparties,andthelawsandregulationsonthecostrequirementsoftheorganization.Objectofcostcontrolistheprocessofthecost,including:design,procurement,production,salesandservicedeliveryprocess,logisticsandafter-salesserviceprocess,managementprocess,asaresultofthelogisticsprocesscostcontrol.Theresultofthecostcontrolshouldbeabletomaketherequirementsofthecontrolledcostsare.Inordertomakecostcontrolatthespecified,theexpectedcostrequirements,appropriateandeffectivemeasuresmustbetaken,including:operationandcostmanagement,costengineeringtechniquesandmethods.Suchas?VEpriceTheprincipleofcostcontrol:(1)economicprinciples.Thisprinciple,thatoccurredduetothecostcontrolofthecost,shouldnotbemorethanduetothelackofcontrolandlossofearnings.(2)theprincipleofadjustmeasurestolocalconditions.Principleofadjustmeasurestolocalconditions,inwhichthecostcontrolsystemmustbeindividualdesign,suitableforaparticularenterprise,department,positionandtheactualsituationofprojectcost,notcopyingotherpeople"spractice.(3)theprincipleofthefull.Anyactivity,theenterprisewillcost,shouldbewithintherangeofcostcontrol.So,eachworkershouldbeliableforthecost.(4)leddriveprinciple.Duetocostcontrolinvolvesallthestaff,andarenotawelcomething,soyoumusttodrivebythehighestauthority.Three,theprincipleofleadershipattachesgreatimportancetoandfullparticipation(a)totherequirementofleadershipAttachingimportancetoandfullsupport.Hasacompletecosttargetdeterminationandconfidence.Withthespiritofseekingtruthfromfacts.Notaimhigh,shouldnotbemorepushing,rushed.Onlyadown-to-earth,stepbysteptosuccessgradually.Leadbyexample,strictcontrolofitsownresponsibilitycost.(2)therequirementforemployeesWithcontroldesireandcostconsciousness,thesavinghabit.(3)thecooperationCorrectunderstandinganduseofcostinformation,whichimprovethework,reducethecost.Strictcostcontrolisnotapleasantthing,butcontrolisalwaysrequired.47 外文翻译及原文Costmanagementsystemreferstothecommandandcontroloncostmanagementsystemoftheorganization.Costmanagementsystemisasystemofallmanagementsystem,managementsystemistoestablishapolicyandobjectivesandachievethegoalofthesystem.Sothecostmanagementsystemisthecommandandcontrolorganizationintermsofcoststoestablishpolicyandobjectivesandachievethegoalofthesystem.Costfunctionintermsofcostmanagementsystem,itsbasicfunctionistocommandandcontrol,isthecommandandcontrolthecost.Costmanagementsystemreferstothecommandandcontroloncostmanagementsystemoftheorganization.Costmanagementsystemincludesthefollowingfourbasicelements:1,thestructureoftheorganization(includingorganization,personnelresponsibilitiesandauthoritiesandmutualrelationsofarrangement);2,program(forthepurposeofanactivityorprocessunderway).3,process(asetofinputintooutputofinterrelatedorinteractingactivities);4,resources(including:personnel,facilities,equipment,material,capital,technology,method,information,etc.).A,costcontrolshouldbegivenprioritytowithproductiontechnologydepartmentAccountingpersonneltotheenterprisecostcontroltodoalotofwork.Suchastheenterpriseinternalcostmanagementmeasures,establishthecostcontrolresponsibilitysystem,andtocalculatethecostandpreparethecostreporteverymonthandsoonwork;Ontheinstitutions,butalsoisequippedwithabachelordegree(room),equippedwithspecializedresponsibleforcostmanagementpersonnel;Foralongtime,formedtheproductiontechnologydepartmentjustformoney,money,financeandaccountingdepartmentjustcardmoney,money.Allofthesemakepeoplethinkthecostcontrolistheaccountingdepartment,shouldbegivenprioritytowithaccountingdepartmentoraccountingpersonnel.Actually,thisisamisunderstanding,alsoistherootcauseoftheenterprisecannoteffectivelycontrolthecost.Nowforexample.Oilfieldtoaproducingwell,productionset?Determinethecostcontrolofthemainbodystatus,productiontechnologydepartmentisnotshirkresponsibilityfortheaccountingdepartment,doesn"tmeanitisnotimportant.Financialaccountingdepartmentinasecondaryposition,butisstillanimportantforceinthecostcontrol.Tobettercontrolthecostinordertomaketheproductiontechnologydepartment,financedepartmentwillreportthecost,thecostinformation,suchasaccountinginformation,providethemwithtimely,accurate,eventhepoorenterprisefinancialpositionandtheserioussituationofcostcontrolandreporttothem.Thisproductiontechnologydepartmenttoenhancetheconsciousness47 外文翻译及原文ofcostcontrol,controlthecostchangetrend,findoutthewaysandmethodsofcostcontrolling,controlthecosteffectively.Second,thecostcontrolisfull,thewholeprocessofcostcontrol1.Thetotalcostcontrol.Enterprisecostcontrol,allofouremployeesisreferstotheenterpriseofalldepartmentsandallstafftothecommoncontrolofcosts.1)departmentofcostcontrol.Productiontechnologydepartment,financedepartmentandotherdepartments,tocontrolinformationexchangecost,communicationcostcontrolexperience.Enterprisetomutualsupportbetweenhigherandlower,mutualcooperation,thecostofformingverticalandhorizontalcontrolnetwork,thecostcontroltoachievethedesiredeffect.Toovercomethepastbetweenvariousdepartments"chickendogheardvoices,silos"phenomenon,whichlackofcostcontrol.(2)overallcostcontroloftheworker.Firstofall,istheenterpriseleadingtocostcontrol.Leadershipistheenterpriseproductionandoperationactivities.47 外文翻译及原文译文：成本控制罗杰•奥比纳得ReferenceforBusiness,EncyclopediaofBusiness,2nded成本控制，也被称为遏制成本或管理成本，一个广阔的成本管理技术，它的经济增长目标是降低成本提高企业效率。企业使用的成本控制方法，监测，评价，并最终提升效率的具体领域，如部门、产品线。20世纪90年代的成本控制措施，受到了美国企业的首要关注。一般而言，外包企业重组、撤资的外围活动，大规模裁员等成本控制战略被认为是升提升企业利润和维持企业竞争优势的需要。其目的往往是降低企业的生产成本，这样该企业给出的销售价格就比其竞争对手具更大的利润。一些成本控制的支持者认为，这种战略的成本削减计划必须慎重，因为并非所有降低成本的方法，都会对企业产生有利的影响。在20世纪90年代的一个显著的例子,首席执行官邓拉普,绰号“电锯阿尔”，尽管他大幅降低企业的生产成本，但他领导的小器具制造公司依旧未能盈利。邓拉普解雇了成千上万的工人和出售企业的业务,在他担任CEO两年内贡献不大，公司的竞争地位和股票的价格大幅下滑。因此，在1998年公司董事会解雇了邓拉普，对他“成本控制一招”的管理方法失去了信心。成本控制是一个持续的过程，与拟议的年度预算配合使用。该预算有助于：（1）组织、协调生产和销售、服务和管理职能;（2）采取最大程度地利用现有的机会。根据财政历年的进步形式，将预算与实际结果作比，生成新的计划和经验教训，用以评价目前的行动。控制是指通过管理层的努力来影响个人的行为，由谁负责执行任务,承担成本,并获得收入。管理是一个过程，将其分为两个阶段：规划是指管理计划的方式，希望人们人们能够执行的程序，而控制是指受雇于这些计划的程序是否符合实际表现。通过预算过程管理和会计控制、建立全面的公司目标,明确责任中心，确定各责任中心的具体目标,设计的程序和标准报到和评价。47 外文翻译及原文一个分部的业务纳入预算的组成部分，由责任方控制的。责任中心适用于组织单位和职能部门。通常一个人单独负责的责任中心更具实质性，如果控制活动不彻底，中心控制的人在活动过程中，难以得到预期的活动结果。成本中心只负责管理费用，也就是说，他们不产生收益。例如会计部门，人力资源管理部门，内部服务和类似提供内部服务的部门。利润中心承担利润和费用的收入责任。例如，生产线或一个独立的业务部门可能会被认为是利润中心。如果利润中心有自己的资产，它也可被视为一个投资中心，由此才能确定投资回报。责任中心使用的控制报告使管理者更具责任性，并且有助对利润的计划。预算案还规定了参考标准，表明了这次活动的级别、各单位负责人、能使用的资源及预期出现的结果。建立一个预算责任中心，规定其责任中心代表所承担的责任，并确定组织内的决策点。规划过程提供了两种控制机制：前馈：提供一个在行动点（决策点）控制的基础;反馈：提供一种测量实施后的控制基础。管理层的作用是引导公司未来的走向，明确决策，协调和指导员工活动。管理部门还通过发展监督程序,收集、记录、评估反馈。因此,有效的管理控制结果,是通过制定计划，提供资源，进行适当的培训,引导员工的集体组织意识，从而提高评价和反馈的质量及结果。控制报告是告诉管理者一个实体的活动的管理信息报告。管理层提出控制报告仅供内部使用,因此，指示财务部门发展量身订作的报告格式。会计向管理层提供一种格式来检测管理的变化。此外，管理层还提到了企业的对外报告和特定行业的常规报告如损益表和资金报表。控制报告能提供管理层足够的信息量，使管理人员可从最初的预算中分析的成本差异的原因。一个好的控制报告能突出不同管理层所需的重要信息。由于企业成功的关键因素（如种类和数量）是在变化的，所以会计控制报告必须及时修改。会计期间各不相同的控制报告必须涵盖整个期间，由此管理层才可以采取有效的补救措施。此外，会计控制报告的及时传播，给管理层足够的时间采取行动。当进行有效的管理，企业达到的目标将和预算确定的目标一致。管理者成功的程度取决于利润，管理人员在行动的时应意识到自己更有效地对费用进行控制取得的收入也会更多。虽然他们不能预测销售的时间和实际销售数量，他们可以决定他们的大部分资源的利用率，也就是说，他们可以影响成本方面。因此，管理性能的优良可从其运作的成本控制方面进行评价。出于成本控制的目的，预算规定了企业的标准开支。正如管理结构的预算，它勾画出一个路线图，指导企业的工作。它阐述了一定销售数量的假设条件下，企业的经济关系和互动能力,市场动态,它的销售队伍,及其承载力,以提供正确的数量和质量要求。47 外文翻译及原文会计在企业的规划和控制中扮演了一个关键角色。它渗透在以下四个关键领域：（1）数据收集，（2）数据分析，（3）预算控制和管理，以及（4）整理和审查。会计师事务所在设计和获取支持程序方面的规划过程中发挥关键作用。此外,他们还收集和传播企业用于销售和预订有关的详细资料。经营管理人员有责任对企业各元素进行规划、编译和协调，并根据会计科目的可行性及预算利润率的分析来确定符合公认的标准和规范。管理者依赖会计数据和分析选择不同形式的成本控制方案,管理者可以指导会计部门专门准备这些期权报告的评估。电锯阿尔事件说明，削减大部分费用成本的措施不可作为实施可行目标的途径。例如，在大规模裁员中，该公司可能会失去它的很大一部分人力资本裁掉的老员工可能是他们领域的专家。因此，管理层必须确定哪些成本具有战略意义。确定削减成本的战略冲击，管理者必须斟酌提出的变动对所有事务区域的实际影响。例如，降低与制造产品直接相关的可变成本，如材料和运输成本，可能是获得更大利润的关键。但管理层还必须考虑节约生产资金是否危害其他战略利益像质量或产品进入市场的时间。如果便宜的材料或其他运输系统会产生负面影响，这种情况下，管理者需要谨记不能因眼前好处而丢失长远利益。成本控制中的一个趋势是缩小企业责任中心，从而将一些日常的成本控制功能进行整合。这种做法的目的是实施自下而上的成本控制措施，并鼓励达成成本管理战略的广泛共识。随着社会经济的飞速发展，我国市场经济的逐步完善，企业之间的竞争日益激烈，企业想要在残酷的商场中生存，一个很重要的方面就是有一套完好的成本控制系统。成本做到最省，会让你在商场中处于不败的地位，所以企业不仅仅是要抓好生产，销售，完善的成本管理系统也不容忽视。本文就来仔细研究一下成本控制方面的内容。成本控制的概念所谓成本控制，是指预先设定成本限额，按限额开支成本和费用，以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动的成绩和效果。成本计划执行阶段进行的控制和监督；即对成本计划考核阶段所进行的成本控制。成本控制应遵循的原则每个企业都有各自的成本控制系统，它必然是各不相同的，但是具有关部门统计，大部分有效的控制系统都存在一些共同的特征。1）因此企业如果想要做出一套有效的成本控制系统需要遵循以下的原则：47 外文翻译及原文经济原则。简单的可以概括为：不能为了去得到某件东西而去付出比这件东西本身还要贵的成本，这就是得不偿失。所以企业一定要明确设置成本控制系统的目的，是为了降低企业的成本。一切以该原则来处理问题，不能因小失大，当把这些运行起来之后，企业所节约的成本远远小于所付出的，那就完全失去成本控制系统存在的意义了。２）因地制宜原则。因地制宜原则简单的概括为一句话：成本控制系统依据具体情况而具体制定。这跟毛主席当年打天下所说的具体问题具体分析是一样的道理。企业的成本控制系统要依据自己企业的具体情况来进行制定，不能照抄其他企业的，即使其他企业的成本控制系统运行的很好，本企业运用后或许会达到相反的效果，因此企业要制定一套优良有效的符合自身企业性质的成本控制系统。３）全员参加原则。全员参加原则概括为一句话：企业要想达到最理想的成本控制效果，企业的每个员工都有其不可逃避的责任。企业如果想要达到很好的成本控制效果，单靠部门领导人的努力是不够的，它必须落实到每个员工，对员工要加强教育，让他们意识到节约成本的重要性，需要让员工知道，企业的利益是与他们的行为息息相关的，企业有较好的利润，才能给员工加薪，这点至关重要。4）领导推动原则。领导推动原则就是企业想要操纵广大员工都加入到成本控制这项任务中来，没有人来主持大局是不行的，领导需要下达一些指标，需要和员工交流，需要制定一些政策，做什么事情都需要起带头作用，起推动作用。领导必须重视并全力支持成本控制，领导对于成本控制的问题上必须采取认真的态度。成本降低所谓成本降低是指不断的研究各种方法来降低企业成本。企业之间的竞争也可以说就是成本的竞争，那么各个企业不断的提高生产率、更换新的设备和学习新的技术，做的这些通通是为了一个目的就是降低单位成本，在残酷的市场竞争中处于不败的地位，能够把高成本的击垮，从而扩大自己的市场份额。企业降低成本的策略有降低物资采购成本、降低原材料成本、提高领导和员工的管理意识及技能、利用共享资源、建立健全科学的企业成本管理体系和进行创新，创新是企业进行节约的成本的一个源泉。成本控制——成本降低的意义首先，成本控制是成本管理的一个重要手段。47 外文翻译及原文成本的预测、决策和计划为成本控制提供了可靠的依据。而成本控制既要保证成本目标的实现，同时还要影响成本的预测和决策等。其次，成本控制也是推动和改善企业经营管理的动力。企业的管理水平对企业的成本有着直接的影响，实行成本控制，就要求要建立相应的控制标准和控制制度，一些具体的制度都应该及时进行制订和修订，加强各项管理工作，用来保证成本控制的有效进行。再次，成本控制可以明确企业各个部门的主要责任,使得企业的各个责任人都能明确自己的职责，使得企业更井然有序。企业所采取的经济责任制是成本控制能够很好履行的重要的保障。降低成本的案例说明我们纵横国际商场上成功的企业就可以看出，控制成本对企业的重要性，对任何企业都不例外。我们就以零售企业来做说明，我们知道零售企业的主要成本就是采购成本，降低采购成本是成本降低的一个非常重要的方法。其中物流成本是非常重要的，它起决定性作用。从著名的经济学家郎咸平的演讲中我们得知，国内的零售业总是压不过沃尔玛、家乐福，究其根本就是沃尔玛和家乐福的采购成本非常低，也就是它的物流成本。一元钱的商品它的成本最多一两毛，这有着非常高的报酬率，这些企业还加强员工的教育，让员工知道控制成本对企业和他们自己都有很大的好处。所以企业想要立于不败之地，成本控制这块内容要有非常系统的设计，管理层要有高度的重视。成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。同时还是铂略咨询Linked-F重点关注的企业财税难点。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。成本控制就是指以成本作为控制的手段，通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等，达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。成本控制是指降低成本支出的绝对额，故又称为绝对成本控制；成本降低还包括统筹安排成本、数量和收入的相互关系，以求收入的增长超过成本的增长，实现成本的相对节约，因此又称为相对成本控制。成本控制是成本管理的一部分，致力于满足成本要求（CCA2101：2005第2.5.10条）。满足成本要求主要是指满足顾客、最高管理者、相关方以及法律法规等对组织的成本要求。成本控制的对象是成本发生的过程，包括：设计过程、采购过程、生产和服务提供过程、销售过程、物流过程、售后服务过程、管理过程、后勤保障过程等所发生的成本控制。成本控制的结果应能使被控制的成本达到规定的要求。为使成本控制达到规定的、预期的成本要求，就必须采取适宜的和有效的措施，包括：作业、成本工程和成本管理技术和方法。如VE价值工程、IE工业工程、ABC作业成本法、ABM作业成本管理、SC标准成本法、目标成本法、CD降低成本法、CVP本-量-利分析、SCM战略成本管理、质量成本管理、环境成本管理、存货管理、成本预警、动量工程、成本控制方成本控制主体从企业组织结构的层面认识，大体分为三种。47 外文翻译及原文决策主体：是决定企业成本发生方式和整体目标的高层管理者，他们负责对企业涉及成本控制的方案进行选择决断。组织主体：是负责根据成本决策结果组织、协调整个企业成本控制，落实具体实施步骤、职责分工和控制要求，处理成本控制信息、考核成本控制结果等的控制主体。执行主体：是对各部门、环节、阶段、岗位发生的成本实施控制的主体。凡是涉及成本、费用发生的环节和方面，都有执行层面的控制主体。成本控制的执行主体与企业的职能部门设置、职责分工、层级划分、岗位设置、规模大小、管理体制等相关。总体来讲，成本控制执行主体主要包括：控制生产要素规模的相关部门及人员。由于生产要素是企业产品成本、期间费用及其他各项耗费发生的基础，因此这类主体对成本控制的效果产生决定性影响成本控制的原则：1）经济原则。这条原则，是指因推行成本控制而发生的成本，不应超过因缺少控制而丧失的收益。2）因地制宜原则。因地制宜原则，是指成本控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可照搬别人的做法。3）全员参加原则。企业的任何活动，都会发生成本，都应在成本控制的范围之内。所以，每个职工都应负有成本责任。4）领导推动原则。由于成本控制涉及全体员工，并且不是一件令人欢迎的事情，因此必须由最高当局来推动。领导重视与全员参与原则（1）对领导层的要求重视并全力支持。具有完成成本目标的决心和信心。具有实事求是的精神。不可好高骛远，更不宜急功近利、操之过急。唯有脚踏实地，按部就班，才能逐渐取得成效。以身作则，严格控制自身的责任成本。（2）对员工的要求具有控制愿望和成本意识，养成节约习惯。（3）合作正确理解和使用成本信息，据以改进工作，降低成本。严格的成本控制并不是一件令人愉快的事情，但控制总是必需的。（4）调动全体员工成本控制积极性应注意的问题控制标准虽然会有主观成分，但对一名下属的业绩评价，应尽可能实事求是，减少个人偏见和主观性。47 外文翻译及原文鼓励参与制订标准，让员工了解企业的困难和实际情况。采用压力和生硬的控制会导致不满，而了解实情会激发员工的士气，自觉适应工作的需要。公正激励。如果努力之后未得到肯定的评价，取得好的业绩未得到奖励，或没有努力的人却得到奖励，积极性就会受到挫伤。冷静地处理成本超支和过失。应始终记住是寻找解决问题地办法，而不是寻找“罪犯”。成本管理体系是指在成本方面指挥和控制组织的管理体系。成本管理体系是所有管理体系中的一个体系，管理体系是建立方针和目标并实现这些目标的体系。所以成本管理体系就是在成本方面指挥和控制组织建立方针和目标并实现这些目标的体系。成本管理体系作用在成本方面，其基本职能是指挥和控制，也就是指挥和控制成本。成本管理体系是指在成本方面指挥和控制组织的管理体系。成本管理体系包括以下四个基本要素：1、组织结构（包括：组织机构、人员的职责、权限和相互关系的安排）；2、程序（为进行某项活动或过程所规定的途径）；3、过程（一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动）；4、资源（包括：人员、设施、设备、材料、资金、技术、方法、信息等）。成本控制应以生产技术部门为主财会人员对企业成本控制做了大量的工作。如制定企业内部成本管理办法、建立成本控制责任制，以及每月都要计算成本和编制成本报表等工作；在机构设置上，也设有成本科（室），配有专门负责成本管理人员；长期以来，形成了生产技术部门只管要钱、花钱，财会部门只管卡钱、管钱的局面。这些都使人们认为成本控制是财会部门的事，应以财会部门或财会人员为主。其实，这是一种误解，也是企业没能有效控制成本的根本原因。现举例说明。油田要打一口生产井，生产设计部门设计井深为15O0米。根据地质资料可知，地层在13OO米以下已没有含油构造，多设计这2O0米井深是多余的，也是不必要的。其井越深，投资就越大，成本就越高，这是不争的事实。那么，财会人员怎样才能知道这2OO米井深是不必要的，又如何说服生产技术部门改变这一不当的设计呢？财会人员常因外行而无能为力。不当的投资一旦形成，每年提取的固定资产折旧费用要增加，摊入产品成本中的费用也会随之增加，令以后生产成本难以控制。再如，固定资产的更新改造、设备的维护保养，诸如此类问题也是由生产技术部门决定的，而财会部门对此能做些什么呢？即使能提点意见往往也只是供参考而已。一言以蔽之，企业的固定资产投资、生产费用47 外文翻译及原文的支出；大都是由生产技术部门确定的。他们最知道哪些费用该花，哪些费用不该花，哪些成本能够控制，哪些成本不能够控制。他们深知或能找到成本控制的最佳途径和办法。因此可以说，成本控制工作应以生产技术部门为主。只有摆正生产技术部门成本控制的主导地位，明确企业各部门成本控制的责任，才能有效地控制成本。确定了生产技术部门成本控制的主力地位，并不是为财会部门推卸责任，也不是说它不重要。财会部门虽然处于辅助地位，但仍然是成本控制的一支重要力量。为了使生产技术部门更好地控制成本，财会部门要把成本报表、成本资料等会计信息，及时、准确地提供给他们，甚至把企业不良的财务状况和成本控制的严峻形势也向他们汇报。这样生产技术部门才能增强成本控制的意识，掌握成本发展变化的趋势，找出成本控制的途径和办法，进行有效地成本控制。成本控制是全员、全过程的成本控制全员的成本控制。企业全员的成本控制，是指企业各部门和全体职工对成本所进行的共同控制。①各部门的成本控制。生产技术部门、财会部门和其他各部门之间，要互通成本控制信息，交流成本控制经验。企业上下级之间要相互支持，相互配合，形成纵横的成本控制网络，才能达到成本控制的预期效果。克服过去那种各部门之间“鸡犬之声相闻，老死不相往来”的现象，致使成本控制不力。②全员职工的成本控制。首先，是企业领导对成本的控制。领导是企业生产经营活动的决策者、组织者，他们对成本控制是否重视，是否得法，直接影响到企业整体成本控制的效果。因此，企业领导必须重视成本控制，积极组织和领导全体职工做好成本控制工作。其次，是一般职工的成本控制。企业每个职工的劳动成果，每项费用支出，最终都要反映到成本之中，因此人人都有成本控制的责任和义务。如废品损失，按规定要计入合格产品的成本中。如果某职工生产的产品全部合格，没有废品，使成本“不超出范围”，就说明他成本控制得很好。反之，有废品发生，使成本“超出范围”，则说明他成本控制得不好。即使是企业机关的一般工作人员，也涉及到成本控制的问题。如办公费用指标是否超支，业务招待费用控制得如何，有无公车私跑等现象？这些都是成本控制的内容。总之，企业每个部门、每个职工都要有成本控制的意识，花公家的钱要像花自己的钱那样节省，就能对成本进行较好地控制。47'