沈阳中山皇冠假日酒店餐饮成本控制分析_毕业论文终稿

'沈阳中山皇冠假日酒店餐饮成本控制分析摘要　随着经济的日渐发展，我国酒店业正面临着严峻的挑战，要应对挑战，就必须从宏观上和企业经营上两个方面来进行。在宏观上应强化对酒店经营的监管，并加快国有改制步伐，激活这些酒店强化成本管理、提升竞争力，调动酒店强化成本管理积极性。在酒店日常运作层面，通过改变经营管理观念，善待员工，调动和激励员工参与管理的积极性；通过强化采购货物管理措施，降低采购成本；通过引进新技术来提高酒店运营效率，降低成本，尤其是占酒店成本比重较大的能源成本。本文在对我国酒店业成本管理中存在问题进行分析的基础上，针对餐饮成本控制的关键点，对餐饮成本控制进行分析，并提出相应的建议。以期能为沈阳中山皇冠假日酒店企业提高成本控制的水平，促进企业整体经济效益的提高。关键词:酒店管理；餐饮成本分析；餐饮成本控制IV 沈阳中山皇冠假日酒店餐饮成本控制分析AbstractWiththegrowingeconomicdevelopment,China"shotelindustryisfacingseriouschallengestodealwiththechallengesfromthemacroandthetwoaspectsofthebusiness,itisnecessarytocarryout.Shouldstrengthenthesupervisionofhoteloperationsatthemacrolevelandspeedupthepaceofstaterestructuring,activationofthesehotelstostrengthencostmanagement,enhancecompetitiveness,strengthencostmanagementactivelymobilizethehotel.Hoteltheday-to-dayoperationlevelbychangingtheoperationandmanagementconcepts,treatemployees,tomobilizeandmotivateemployeestoparticipateinthemanagementinitiative;bystrengtheningthemeasuresofpurchasinggoodsmanagement,reduceprocurementcosts;throughtheintroductionofnewtechnologiestoimprovethehoteloperationalefficiency,reducecosts,especiallyaccountedforalargeproportionofhotelcostsinenergycosts.Inthispaper,onthebasisoftheanalysisoftheproblemsinChina"shotelindustrycostmanagement,thekeypointforfoodandbeveragecostcontrol,foodandbeveragecostcontrolanalysisandmakerecommendationsaccordingly.Inordertoimprovethelevelofcostcontrol,ShenyangZhongshanCrownePlazaenterprisetopromotetheimprovementofeconomicefficiencyofenterprisesasawhole.Keywords:hotelmanagement;cateringcostanalysis;foodandbeveragecostcontrolIV 沈阳中山皇冠假日酒店餐饮成本控制分析目录摘要IAbstractII绪论11沈阳中山皇冠假日酒店概况22酒店业成本控制理论分析32.1酒店餐饮成本控制的概念32.2酒店餐饮成本控制的一般原则32.3餐饮业成本结构分析32.4沈阳中山皇冠假日酒店成本控制的环境分析42.4.1沈阳中山皇冠假日酒店成本控制的内部环境分析42.4.2沈阳中山皇冠假日酒店成本控制的外部环境分析43酒店业成本控制主要内容53.1酒店成本控制的要素53.1.1控制目标53.1.2控制主体53.1.3控制客体53.1.4成本信息53.1.5控制系统53.2酒店成本控制的主要内容63.2.1食品成本控制63.2.2人工成本控制63.2.3经营费用控制64酒店餐饮成本控制的重要性74.1酒店餐饮成本分析及其控制的含义74.2成本控制的重要性74.2.1成本控制关系到产品的规格，质量和销售价格74.2.2成本控制有利于满足宾客需要和维护宾客的利益74.2.3成本控制直接关系到餐厅的营业收入和利润74.2.4成本控制可以改善餐厅的经营管理8IV 沈阳中山皇冠假日酒店餐饮成本控制分析4.3酒店餐饮业的经营现状85沈阳中山皇冠假日酒店餐饮成本控制所存在问题及原因105.1管理责任不明确，部门内部成本管理者主体确立失误105.2酒店成本管理对象与管理内容不清晰105.3成本控制管理模式与市场经济要求不适应105.4企业信息化水平制约成本降低115.5缺乏成本约束和激励机制126解决沈阳中山皇冠假日酒店餐饮成本控制问题的方法136.1明确管理者职责，确立部门内部成本管理者主体136.2明确酒店成本管理对象与管理内容136.3确使成本管理模式符合市场经济需求136.3.1完善酒店餐饮部成本控制系统136.3.2加强成本控制管理基础工作薄弱及完善制度146.3.3完善考核制度和加强考核力度146.4提高酒店餐饮部的信息化技术146.5加强成本约束和重视激励机制157改进沈阳中山皇冠假日酒店餐饮成本控制的建议167.1采用先进的技术，降低酒店餐饮经营成本167.2加强采购管理，降低餐饮部的采购成本167.3人工成本管理与员工的全员参与177.4完善酒店内部成本控制制度17致谢19参考文献20Appendix21附录26IV 沈阳中山皇冠假日酒店餐饮成本控制分析绪论随着改革开放的不断深化，市场经济的不断成熟，酒店业己从暴利时代走向今天微利时代。合理利用有限的资源，开拓广阔的市场，发现新的利润增长点，全面降低运营成本，建立有效的内部管理和监督系统，己经成了酒店业生存和发展的重中之重了。如何进行成本控制，是酒店业管理者重点思考的问题。尤其值得关注的是，我国加入WTO后，外商独资酒店企业蜂拥进入中国市场，跨国经营和国际标准管理将全面参与中国酒店业的市场竞争，我国酒店业就面临着前所未有的危机和挑战，直接面对全球市场，与国际知名跨国酒店集团展开激励的竞争。这将对中国酒店业产生深远的影响，促进我国酒店业服务质量和管理水平的提高，逐步向着国际标准逐渐靠近。但短期内的差距是不能彻底消除的，因此酒店管理只有形成自己的竞争优势，降低成本，迅速实现低成本经营是中国酒店业发展的根本出路。事实证明，只有加强酒店内部成本控制，把科学的成本管理方法付诸于实践，对现有的成本管理体系进行改革和完善，促进酒店企业整体经济效益的提高，中国酒店企业才能在日趋激烈的国际竞争中立于不败之地。28 沈阳中山皇冠假日酒店餐饮成本控制分析1沈阳中山皇冠假日酒店概况沈阳中山皇冠假日酒店是由洲际酒店集团管理的国际五星级豪华商务酒店，位于市中心繁华商业区，毗邻沈阳故宫、中山广场、北陵公园等主要地标性建筑和旅游景点。酒店建筑摩登现代，以高雅不凡的设计和专业一流的服务为宾客带来引人入胜的下榻体验。其主题是“会聚之所”。为商务旅客提供相应的设施服务。皇冠假日品牌的标志性服务是“皇冠假日会务总监”，深入会议筹划和管理过程的各个细节，确保每一个环节都尽善尽美。酒店拥有宴会大厅和多功能会议室，均配备视听设备、无线网络、可移动舞台等现代设施，是举办各种主题活动、鸡尾酒会、婚礼庆典的理想之选。行政楼层提供24小时个性化的商务及礼宾服务，为您的高端社交与商务互动提供宽敞雅致的空间。酒店餐饮部拥有风格各异的餐厅和酒吧，其中包括“皇冠假日咖啡厅”、“麟德中餐厅”、“隆巴迪意大利西餐厅”荟、“明日吧”更、“啤酒花园”。同时，酒店距沈阳火车站仅5分钟车程，乘坐地铁不到一小时就可抵达沈阳桃仙国际机场，驱车前往机场仅需30分钟，太原街商业圈和购物中心信步可达，交通方便快捷，是商务出行和旅游度假的理想居庭。28 沈阳中山皇冠假日酒店餐饮成本控制分析2酒店业成本控制理论分析2.1酒店餐饮成本控制的概念　　餐饮成本控制指在餐饮经营中，管理人员按照饭店规定的成本标准，对餐饮各成本因素进行监督和调节，及时揭示偏差，采取措施加以纠正，将餐饮实际成本控制在计划范围之内，保证实现企业成本目标。2.2酒店餐饮成本控制的一般原则　　1.全面介入的原则。是指成本控制的全部、全员、全过程的控制。　　2.例外管理的原则。成本控制要将注意力集中在超乎常情的情况，如发生的差异不大，也就没有必要一一查明其原因，而只要把注意力集中在非正常的例外事项上，并及时进行信息反馈。　　3.经济效益原则。提高经济效益，不单是依靠降低成本的绝对数，更重要的是实现相对的节约，取得最佳的经济效益。2.3餐饮业成本结构分析餐饮业的成本结构，可分为直接成本和间接成本两大类。所谓直接成本是指餐饮成品中具体的材料费，包括食物成本和饮料成本，也是餐饮业务中最主要的支出。所谓间接成本是指操作过程中所引发的其他费用。如人事费用和一些固定的开销（又称为经常费用）。人事费用包括员工的薪资、奖金、食宿、培训和福利等；经常费用是所谓的租金、水电费、设备装潢的折旧、利息、税金、保险和其他杂费。由此可知，餐饮成本控制的范围，包括直接成本控制与间接成本控制。凡是菜单的设计、原料的采购、制作的过程和服务的方法，都与直接成本息息相关。而人事的管理与其他物品的使用与维护，应全面纳入控制的系统，以期达到预定的控制目标。有效的餐饮成本控制，并非一味的缩减开支或采购低成本的原料，企图节省支出费用，是用科学的方法来分析支出费用的合理性，在工作展开之前，要规划以年或月为单位的开销预算，然后监督整个过程的花费是否合乎既定的预算，最后以评估和检讨的方式来修正预算，改善控制系统。28 沈阳中山皇冠假日酒店餐饮成本控制分析2.4沈阳中山皇冠假日酒店成本控制的环境分析2.4.1沈阳中山皇冠假日酒店成本控制的内部环境分析坐落于沈阳市中心的沈阳中山皇冠假日酒店拥有绝对的地理优势，且作为一家大型的全球连锁酒店，拥有自身独特的企业文化、技术资源及企业形象。这些无形的资源是沈阳中山皇冠假日酒长期经营中积累的宝贵财富，同时就餐饮部而言，该酒店拥有自己的核心竞争力——闻名于东北的中餐辽系菜肴。它能够为顾客提供实质性的利益和效用，为沈阳中山皇冠假日酒创造长期性的竞争主动权，带来了丰厚的利润，从而更好的完成酒店的盈利目标。而盈利目标的完成，很大程度上影响着酒店的成本控制的目标、方法和结果。最后，沈阳中山皇冠假日酒餐饮部遵循全员成本控制，争取做到成本发生在各个价值增值点上。但并非所有员工素质都能达到标准。且各个部门协调配合有所欠缺，不能以大局为重、考虑到酒店整体经营目标。2.4.2沈阳中山皇冠假日酒店成本控制的外部环境分析随着中国经济的快速发展。餐饮业作为我国第三产业的一个传统支柱产业被冠上了“朝阳产业”拥有较好的发展前景，所以就沈阳而言，高星级的酒店如雨后的春笋，同样，随着酒店行业的快速发展，国家对之的规定也是越来越多，越来越详细，而且政治因素的变化对于从事酒店行业的发展也尤为重要，如今年国家下达的相关政策对酒店行业的冲击还是比较大。同时，顾客对酒店的要求也是越来越高或是跟个性化和人性化，这样就导致同行业会重视本企业餐饮的技术水平、技术创新、技术政策和新产品的开发能力及技术发展以满足消费者的需求。这样可能导致酒店对餐饮投入加大，无形中加大了餐饮成本。再者，酒店的产业结构对酒店竞争原则和战略制定有着强烈的影响，酒店的激烈竞争不是偶然的巧合，而是来自产业内部的基础经济结构。美国哈佛大学教授迈克尔.E.波特在其著作《竞争战略》中提出了一个分析产业竞争环境的经典模型，波特认为，一个酒店竞争强度以及产业利润率是由五种竞争作用力共同决定的，包括进入威胁、替代威胁、买方砍价能力、供方砍价能力和现有的竞争对手的竞争，该模型反映产业的竞争已超出了现有的参与者范围，顾客、替代品、供应商和潜在的竞争的进入者均是该产业的竞争对手，所以沈阳中山皇冠假日酒店的市场竞争激烈程度由此可见一般。28 沈阳中山皇冠假日酒店餐饮成本控制分析3酒店业成本控制主要内容3.1酒店成本控制的要素3.1.1控制目标控制目标是饭店以最理想的成本达到预先规定的餐饮质量。成本控制必须以控制目标为依据，控制目标是管理者在成本控制前期所进行的成本预测、成本决策及成本计划并通过科学的方法制定出的。3.1.2控制主体控制主体是指餐饮成本控制责任人的集合。由于在经营中，成本发生在每一个经营环节，而影响餐饮成本的各要素和各动因分散在其生产和服务的各环节中。因此，在餐饮成本控制中，控制的主体不仅包括财务人员、食品采购员和餐饮部的管理人员，还包括生产人员（厨师）、收银人员和服务员等基层工作人员。3.1.3控制客体控制客体之餐饮经营过程中所发生的各项成本和费用的总和。根据餐饮成本统计，餐饮控制的客体包括食品成本、人工成本和经营费用等。3.1.4成本信息一个幼小的成本控制系统可及时收集、整理、总结和反馈有关餐饮成本的各项信息。因此，做好餐饮成本控制工作的首要任务是做好成本信息的收集、传递、总结、和反馈并保证信息的准确性。3.1.5控制系统28 沈阳中山皇冠假日酒店餐饮成本控制分析在餐饮成本控制体系中，运营前控制、运营中控制及运营后控制是一个连续而统一的系统。它们紧密衔接、互相配合、互相促进并且在空间上并存，在时间上连续，共同推进成本管理的完善和深入，构成了结构严密、系统完整的成本控制系统。3.2酒店成本控制的主要内容3.2.1食品成本控制食品成本属于变动成本，包括主料成本、配料成本及调理成本。食品成本通常由食品原料的采购成本和使用成本两个因素决定。因此，食品成本控制包括食品原料采购控制和食品原料使用控制食品原料采购控制是食品成本控制的首要环节，食品原料应达到饭店规定的菜肴质量标准，价廉物美，应本着同价论质、同质论价、同质同价论采购费用的原则，合理选择。在食品成本控制中，食品原料的使用控制是食品控制的另一个关键环节。首先，厨房应根据食品原料的实际消耗品种和数量填写领料单，厨师长应控制原料的使用情况，及时发现原材料超量或不合理使用情况，成本管理人员应该及时分析食品原料超量使用的原因采取有效的措施，予以纠正。食品成本=主料成本+辅料成本+调料成本食品成本率=食品成本÷营业收入3.2.2人工成本控制人工成本控制是对工资总额、职工数量和工资率的控制。做好用工数量控制在于尽量减少缺勤工时、停工工时、非生产工时等等，提高职工出勤率、劳动生产率和工时利用率并严格执行职务定额。管理人员应控制餐饮部全体职工的工资总额并逐日按每人每班的工作情况，进行实际工作时间与标准时间的比较和分析，做出总结及报告。3.2.3经营费用控制在餐饮经营中，除了以上两种成本外，其他的成本称为经营费用，包括能源费、设备折旧费、保养维修费，餐具、用具及低值易耗品费用等。这些费用都是餐饮经营费必要的成本，这些费用的控制必须依靠日常的严格执行才能实现。28 沈阳中山皇冠假日酒店餐饮成本控制分析4酒店餐饮成本控制的重要性4.1酒店餐饮成本分析及其控制的含义　　酒店餐饮成本分析是指利用酒店餐饮成本核算资料及其他有关资料，全面分析酒店餐饮成本水平及其构成的变动情况，研究影响酒店餐饮成本升降的各个因素及其变动的原因，寻找降低成本的规律和潜力。酒店餐饮成本的分析是成本控制的前提条件。通过成本分析可以正确认识和掌握成本变动的规律，不断挖掘酒店餐饮内部潜力；降低餐饮成本，提高酒店的经济效益。通过酒店餐饮成本分析，可以对成本计划的执行情况进行有效控制，对执行结果进行评价。肯定成绩，指出问题，以便采取措施，为提高经营管理水平服务，为编制下期成本计划和做出新的经营决策提供依据，给未来的酒店餐饮成本管理指出努力的方向。　　餐饮成本控制是指在餐饮生产经营中，管理人员按照餐厅规定的成本标准，对餐饮产品的各成本因素进行严格的监督和调节，及时揭示偏差并采取措施加以纠正，以将餐饮实际成本控制在计划范围之内，保证实现酒店的成本目标。4.2成本控制的重要性4.2.1成本控制关系到产品的规格，质量和销售价格　　因产品的售价是以食品成本和规定的毛利率来计算的，成本的高低直接影响其售价，因此搞好成本控制是餐饮工作的必需。4.2.2成本控制有利于满足宾客需要和维护宾客的利益　　宾客到餐厅就餐，不仅希望能够享受到精美的菜点和热情的款待，更希望餐饮产品物美价廉，而为保证这一点，就必须进行成本控制。4.2.3成本控制直接关系到餐厅的营业收入和利润28 沈阳中山皇冠假日酒店餐饮成本控制分析　　餐厅在满足宾客的餐饮需求的同时，还担负着为餐厅提供盈利的任务。如果成本失控，就会影响餐厅的经营成果，甚至造成不应有的亏损。因为，为保证餐厅的既得利益，就必须加强成本控制。4.2.4成本控制可以改善餐厅的经营管理　　成本控制的关键取决于餐厅的经营管理水平，经营管理水平越高，成本控制就越好，反之就会产生成本失控现象。因此，搞好成本控制也既改善了餐厅的经营管理。4.3酒店餐饮业的经营现状餐饮业作为我国第三产业的一个传统支柱产业，在改革开放后的二十多年中得到了快速发展，已呈现百花齐放、百家争鸣的局面。从品种上讲，我国八大菜系，国内外风味小吃应有尽有；从业态上讲，既有中高级的酒店、宾馆，也有大量的酒吧、小餐厅、咖啡馆、茶社等休闲主题餐厅；从规模上讲，既有大型饮食集团，也有中小型餐饮企业和个体工商户。我国餐饮业所具有的内在发展潜力及前景，无疑已成为一个不争的事实。　　从目前来看，我国餐饮业表现出以下几个方面的经营特点：1、经营大众化近些年来，我国餐饮业坚持大众化的方向，开拓餐饮消费市场，取得了明显成效。面向大众消费的快餐、大众宴席、风味小吃、早点夜宵、家常菜肴市场持续红火，餐饮食品、半成品、外卖、休闲等餐饮增势强劲，中心厨房、配送中心、连锁网络崭露头角，较好地满足了广大消费者的需要，有力地推动了行业地兴旺发达。2、消费多样化随着社会经济地发展，全国城乡居民收入不断提高，人们的消费习惯也在不断地发生着变化。普通居民已经改变了自己买菜做饭的习惯，越来越多地选择餐饮成品、半成品和外出聚餐，以解除在家庭厨房的劳作之苦，增加休闲娱乐和自我充实学习的时间。据调查，节假日餐饮消费较平日高出一倍左右。餐饮企业借助节假日的有利时机，开展丰富多彩的促销活动，有力地拉动了市场需求。3、投资多元化餐饮业技术含量相对较低、投资周期短、资金回收快，导致新资金不断进入餐饮业，甚至一些其它行业的财团也涉足其中，从而为餐饮业的发展注入了新的活力。现在像北京、上海、重庆、广州等大城市的餐饮业除了少量属国有之外，大部分属于股份制、民营、私营、个体或外资形式，投资主体呈现多元化的特点。28 沈阳中山皇冠假日酒店餐饮成本控制分析4、市场细分化现在餐饮消费已形成大众消费、商务消费、白领消费、家庭消费、儿童消费、旅游购物消费、休闲消费等不同的消费群体，使得餐饮市场呈现差异化的发展趋势。这一局面的出现也为餐饮业的发展提供了更多可选择的机遇和空间，企业可以结合自身的经营特长和技术优势，进行特色化经营，构建丰富多彩的餐饮文化，从而多方面满足消费者的饮食需求。5、网点商圈化餐饮业营业网点的商圈化特征十分明显，以大型商业中心为依托的饮食圈，以商业街或人口密集区为依托的饮食街非常普遍。以深圳的餐饮业为例，以华强北路、华发北路、振华路、振兴路为中心的华强饮食圈就是深圳市最大的餐饮业商圈；另外还有东门美食圈、南园路食街、八卦岭食街等等，它们都属于餐饮业营业网点相对集中的区域，这些餐饮商圈已经成为深圳市餐饮消费的主要场所。6、企业品牌化　　现在餐饮业的发展已由品种数量型转变为品牌质量型，餐饮业的激烈竞争促使广大餐饮业企业纷纷开展品牌经营，以往靠某一个或几个特色菜肴吸引消费者的现象越来越少，餐饮企业纷纷靠树立自己的品牌，扩大品牌的影响力吸引消费者。好的品牌不仅需要有特色的菜肴，而且在企业硬件设施、内部环境、服务水平、营销方式、价格手段、网点设置、配套服务功能、员工精神面貌等方面都有自己的特色。　　　　　　　　　　　　　　　　　28 沈阳中山皇冠假日酒店餐饮成本控制分析5沈阳中山皇冠假日酒店餐饮成本控制所存在问题及原因5.1管理责任不明确，部门内部成本管理者主体确立失误长期以来，沈阳中山皇冠假日酒店的餐饮部一直把成本管理作为少数人的专利，认为成本效益都应该由企业领导和财务部门负责。而把各部门、班组的职工只看作生产者，广大员工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意识也无需过问，成本意识淡薄。所以员工认为干好干坏一个样，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，企业失去对成本的控制作用。没有全员的参与，要想实现成本控制的目标只能是空谈了。5.2酒店成本管理对象与管理内容不清晰在成本管理过程中，仍将成本管理停留在传统上的节约一度电和一张纸，如在没有客人的时候，二楼的走廊灯不让打开，虽然有节约了成本，但是在这狭窄的模式之内，忽视潜在的损失，尚未对成本实行全方位的控制。沈阳中山皇冠假日酒店普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化，成本行为软化的三化现象，致使成本失控日益严重，成本费用高居不下，严重制约着酒店业效益的提高，影响了本酒店的发展。作为酒店这种劳动密集性的服务性企业，服务质量好坏取决于一线服务人员的质素、服务意识，而沈阳中山皇冠假日酒店企业人力资源的配置却与此背离。同时，该酒店在对职工进行相关专业培训抓的不够，导致员工业务不熟，效率低，造成人工费用相对过高。或者任由人力资源流失与浪费，如对人员安排学无所用，对人力外流重视不够，造成大量人才流失，这些情况导致人力资源这一无形但又十分重要的成本耗费严重，成本加大，不利于发展。5.3成本控制管理模式与市场经济要求不适应　　在成本控制领域里，成本控制管理模式需要与市场经济要求相适应。但是，在沈阳中山皇冠假日酒店内诸多因素影响着成本控制管理模式，不能适应市场经济的发展要求,具体表现在：1、酒店餐饮部现时的成本控制管理不全面、不系统28 沈阳中山皇冠假日酒店餐饮成本控制分析　　成本的控制偏重于事后信息的反馈，而事前成本控制管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，随意性强，成本计划缺乏科学性、严肃性和合理性，结果导致事中、事后成本管理的盲目性。没有切实贯穿于从产品设计到产品产出的全过程，没有切入到实行成本控制工程。在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本控制。而成本管理手段缺乏跟不上步伐，使成本控制管理信息的及时性、全面性和准确性无法得到保证。2、成本控制管理基础工作薄弱，缺少一套完善的制度　　沈阳中山皇冠假日酒店企业原始记录不够健全，资产定期盘点制度执行不严，定额管理、计量验收和发出销售等基础管理制度不完善，甚至出现制度成为只求形式的一种摆设，完全失去监督制约作用。同时沈阳中山皇冠假日酒店存在收支计划、审批手续、报领制度等不完善现象。这种花架子式的管理，其结果自然是管而无效的情形。3、考核制度不完善，力度不大　　以对部门业绩考核为例，现在许多酒店内部业绩考核较好的单位，如华美达酒店对餐饮部的考核，指标定得很细，很有实操性，对整个餐饮过程中的成本费用的发生，都有完整的控制标准，对每道菜式成本利润率都会作精确计算，只有经过充分论证可行的模式才会赢得大量推出，并在经营过程中严格执行既定控制标准。目前，在我国酒店业，考核只是酒店内部考核，没有很好地跟市场联系起来；考核只考核到部门，没有落实到个人，对于考核结果仍存在吃大锅饭现象、搞平均主义；奖惩措施力度不够，调动不起员工积极性。如沈阳中山皇冠假日酒店内部业绩的考核只是粗略的以部门为单位，但由于下达考核指标的制定缺乏科学依据，基本上只是在上年实际发生的基础上浮动一定比例即成为下一年度指标，且在运行过程中也不会随市场情况变化作相应的调整，考核指标往往严重偏离实际，起不到真正考核指标的作用。为考核制定的奖惩措施也往往很难兑现，能否实现经营目标影响不大，甚至亏了也可找个理由来推卸，因为这些部门经理都有各自的后台，不是轻易能作处理的。考核制度不能起到调动员工积极性的结果会对员工失去促进作用，便使企业失去活力和动力，其后果是相当严重的。5.4企业信息化水平制约成本降低　　企业技术水平的高低对降低成本控制进度的影响较大。通过加强管理、降低成本是有一定的限度的，为了改进成本，酒店管理者还应不断提高技术水平。高新技术的应用夜已成为酒店竞争力的重要指标之一，它和酒店的管理相结合可形成新的生产力。由于许多国企管理者流动性强，对短期内投入较大、回收期较长的高科技投入缺乏积极性，只注重任期内企业利润的高低，不注重长期投入，影响了企业对高科技的运用，结果设备老化、陈旧，不利于提高企业运作效率，也不利于企业成本控制水平的提高。28 沈阳中山皇冠假日酒店餐饮成本控制分析5.5缺乏成本约束和激励机制　　酒店企业普遍未能有效执行成本管理约束制度，也缺乏成本管理的内部激励机制。管理者为了不正当竞争，可较容易对成本资料进行人为调整，使企业的成本管理无法获得真实准确的资料，对这类企业的评价也是不理智的。同时，对成本进行有效管理，经济效益显著的企业但激励不到位，也不能充分调动管理者与员工之间的积极性。28 沈阳中山皇冠假日酒店餐饮成本控制分析6解决沈阳中山皇冠假日酒店餐饮成本控制问题的方法6.1明确管理者职责，确立部门内部成本管理者主体沈阳中山皇冠假日酒店应建立合理的组织构架，明确每个管理者的职责，详细规定每个岗位日常工作范围，使各岗位的工作制度化、明晰化，不会因人员的变动而影响，有利于分清责任，便于对各个岗位工作进行考核和监督。以成本控制总监职责为例，其职责复核采购申请单，可审查采购单价、数量的合理性和合规性，可采购部门的工作进行有效监管;组织并监管酒店物流状况，每月底安排库存物资盘点和预算执行，可有效监督酒店物流状况，通过实地盘存，并与会计账务相核对，通过账实相对，可及时确定当月资金流动情况，若存在差异，则可及时分析原因。这样可实现对会计账务处理与仓储部门每月工作情况互相验证、互相制约，达到了内部控制的目的，起到有效控制成本的作用。再者应该确定酒店内部成本管理者主体，最好做到能够全员参与，应为只有在全员参与的情况下才能使餐饮部的餐饮成本控制达到理想目标。6.2明确酒店成本管理对象与管理内容明确各级管理者的职责，对他们做好相应的培训，使他们能够在现有的专业知识及经验的基础之上融和沈阳中山皇冠假日酒店的具体情况，明确自己的管理对象与管理内容，同时，在充分的考虑餐饮成本情况下，使其管理内容不能局限在狭窄的成本控制管理模式之内，从而因小失大，对餐饮部的成本实行全方位管理。6.3确使成本管理模式符合市场经济需求6.3.1完善酒店餐饮部成本控制系统一个完善的餐饮成本控制系统，是餐饮成本控制展开的必要前提，注重信息的反馈，加强成本控制管理、成本预测、成本决策缺，不能盲目和随意。将餐饮成本控制贯穿于整个过程。及时完善餐饮成本控制系统，保证其先进性。28 沈阳中山皇冠假日酒店餐饮成本控制分析6.3.2加强成本控制管理基础工作薄弱及完善制度　　将餐饮成本控制植入全体员工的理念当中，他们是整个酒店的根本，餐饮成本的具体实施也要靠他们来实施，只有全员的参与才能够真正的提高餐饮成本控制管理水平，在加强成本控制管理基础工作的同时，建立健全的餐饮成本控制制度。做到有理可依，详细规定各细节的执行标准。6.3.3完善考核制度和加强考核力度为配合成本控制责任制的实行，酒店应成立专门的监督机构。该机构可由财务总监直接领导，或另设独立的审计部门与财务部分开负责全面处理成本费用控制事宜，发现问题要迅速处理。制定富有人性化的奖惩制度，有效推进节约成本费用的进程，在制定完善的考核后应保证其真正的落实实施，酒店的成本费用控制是一项系统工程，它涉及酒店的每项业务、每个部门和每位员工，归根结底都与人有关，因此，控制成本费用的关键仍在于提高经营者的管理水平和增强全体员工的成本意识，只有这样才能标本兼治。6.4提高酒店餐饮部的信息化技术在餐饮成本控制上，以计算机的广泛运用为手段，实行严格、细致的定额定员目标管理制度，员工的效益与定额执行情况直接挂钩，成本控制效果显著。以餐饮部的中餐为例，对每道菜式成本利润率都有详尽、严格的控制标准，在期的生产经营检讨会上都会对酒店各项定额成本执行情况进行考核、监督和管理，确保将各项成本支出控制在限定目标之内。利用信息化技术增强各部门之间的沟通。同时每周酒店餐饮部高层会同财务及其他各部门召开汇报会，对企业运行情况进行小结。每周即对上月成本费用发生情况进行认真检讨，及时考核上周预算执行情况，一经发现问题立即采取针对性改进措施。运用信息技术对餐饮部中的管理人员提出更高的要求，要求其掌握科学的管理思想和管理方法，而且还要运用先进的成本管理手段处理每天日益复杂的内外部信息，正确及时地反应餐饮成本控制信息，制定正确的管理决策和运行机制。6.5加强成本约束和重视激励机制28 沈阳中山皇冠假日酒店餐饮成本控制分析　　建立有效的激励和竞争机制，严格执行酒店成本控制制度。员工有了成本意识，并且有奖惩考核制度进行奖励，但要真正实现最大限度的成本节约，还需要在日常工作中有专人监督检查，找出差错并及时更正，这样才能保证成本控制工作的成功实施。酒店中，有些费用是员工不能控制的，有些费用主要由管理人员来决策。员工能够控制的往往是那些变动成本，酒店只有严格执行节约有奖，浪费有罚的制度，同时只有通过员工竞争上岗，调动大家的积极性，才能有效执行酒店成本控制。28 沈阳中山皇冠假日酒店餐饮成本控制分析7改进沈阳中山皇冠假日酒店餐饮成本控制的建议要提高沈阳中山皇冠假日酒店的餐饮成本控制的管理水平，就必须抓住酒店外部运营环境与强化内部管理等多个方面一起着手，通过多管齐下，不断的理顺餐饮部运营环境，提升管理水平，这样餐饮成本的管理水平便有望得到提高。7.1采用先进的技术，降低酒店餐饮经营成本　　科学技术在不断发展，科技的进步为消费者提出了更高的要求，从而对酒店业的发展带来挑战。消费者消费观念和消费行为的更新，从整体上推动了酒店业从量到质的飞跃。高科技的运用已成为酒店竞争力的重要指标之一，它和酒店管理相结合形成新的生命力。它不仅可以为酒店宾客带来更方便、快捷、舒适、个性化的服务和丰富的信息，满足新时代客人数量不断提高的要求，同时也把酒店带入新的信息时代。解决办法是让政府逐渐从具体市场交易过程中退出来，取而代之的是以市场机制来实现。高科技的应用意味着人力成本的降低，对人力资源要求的提高，使管理效率提升，能源成本下降，尤其在酒店市场销售、商务信息、内部管理、设备智能控制等方面将引发一场从观念到形式的革命。在全球化经济的影响下，新经济时代的来临正悄然改变着人们的价值观念、工作环境和生活方式，酒店业应该最先体察客人的需求和消费观念的变化，要跟上时代的步伐，利用高科技来提高酒店的创新能力，加强酒店的信息化建设和管理，以提高营运效率和准确把握市场需求变化，既及时满足了客人的需求，又加强了酒店成本管理，达到提升自己的竞争优势的效果。7.2加强采购管理，降低餐饮部的采购成本　　做好一个部门的采购管理工作是强化这个部门成本管理的一个重要环节，而对于沈阳中山皇冠假日酒店的餐饮部而言，采购管理主要在于食品原料的采购管理，食品原料的采购应符合菜肴种类和规格需要的质量标准，在采购时，采购员应该就近取材，减少中转环节，优选运输方式和运输路线及避免不必要的包装，以降低食品原料的采购费用，同时，餐饮部应规定合理食品原料运输损耗率。提高采购员的素质，如熟悉采购业务、明确酒店餐饮部的经营范围和经营目标28 沈阳中山皇冠假日酒店餐饮成本控制分析等。确定酒店的采购部门，增强餐饮部与采购部的沟通能力，确定最优的采购批量，以免造成不必要的成本增加。建立完善的采购制度，保证采购活动的顺利进行，规范采购人员在采购过程中行为，最大限度降低成本，并建立奖惩制度，激励采购人员进行合法、高效的采购。说到底，这些环节都是人在操作，所以沈阳中山皇冠假日酒店应该因才使用，充分的发挥员工的特长，如善于交流、拥有较好的人际关系的可以任用为采购员。而诚实、细心、秉公办事的人可以任用为验收员等等。以上种种在采购方面的细节，将会影响到沈阳中山皇冠假日酒店餐饮成本控制。7.3人工成本管理与员工的全员参与为了控制好人工成本，沈阳中山皇冠假日酒店餐饮管理人员应该控制餐饮部全体员工的工资总额，并逐日按照每人每班的工作情况，进行实际工作时间与标准工作时间的比较和分析，并做出总结和报告。同时，沈阳中山皇冠假日酒店餐饮管理应从实际出发，充分挖掘职工潜力，合理地进行定员编制，控制职工业务素质、控制非生产和经营费用，防止人浮于事。以合理的定员为依据控制所有参与经营职工的总数，使工资总额稳定在合理的水平上。同样，酒店的餐饮成本管理是需要全体员工积极参与才能完成的，许多服务型企业的经验表明，基层员工是直接接触酒店的各种物资。如餐饮部的西餐厨房在做果盘时，同样数量的水果，会因为员工的的工作满意度、敬业精神和专业技术等不同而导致成品率的不同。所以应该高度重视员工的作用，发挥员工参与管理和主观能动性，加强职工的业务和技术培训，提高其业务素质和技术水平，关心员工的职业发展，增强员工的工作满意度和敬业精神，使员工能把企业当成自己的家，主动的执行酒店的制定的餐饮成本控制计划。这些将最终影响到酒店的经济效益。7.4完善酒店内部成本控制制度　　沈阳中山皇冠假日酒店在财务总监的直接领导下，酒店财务部应按酒店财务的先进业务流程，把其分成五个模块即：会计核算、现金收入、成本控制、商品采购、提供服务。其余部分属于对财务部业务进行稽核的稽查部负责，对财务日常收支核算进行监督。这样业务流程的设置便可以便利财务部业务的顺利进行，还可以体现内部有效性。酒店实行收支两条线，会计核算模块与现金收入模块存在着互相核对的监督作用，而成本控制对商品采购业务也起着监督作用。各业务流程中的每个岗位职责明确，职位清楚，对各个岗位日常工作范围作了十分详细的规定，使各岗位的工作制度化、明晰化，不会因人员的变动而影响，也有利于分清责任，便于对各个岗位工作进行考核和监督。28 沈阳中山皇冠假日酒店餐饮成本控制分析　　同时，沈阳中山皇冠假日酒店应构建合理地组织架构，且明确其职责，做到每一个岗位的职责都有明确的规定和要求的，而且做到财务岗位的职责的确立，充分考虑成本控制的需要。以成本控制总监职责为例，其职责复核采购申请单，可审查采购单价、数量的合理性，可采购部门的工作进行有效监管;组织并监管酒店物流状况，每月底安排库存物资盘点和预算执行，可有效监督酒店物流状况，通过实地盘存，并与会计账务相核对，通过账实相对，可及时确定当月资金流动情况，若存在差异，则可及时分析原因。这样可实现对会计账务处理与仓储部门每月工作情况互相验证、互相制约，达到了内部控制的目的，起到有效控制成本的作用。通过酒店餐饮部内部完整的、有效的内控措施，减少了差错的发生，对于出现的差错及时进行调整，提高了工作效率，确保整个酒店餐饮成本在预算范围之内。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　28 沈阳中山皇冠假日酒店餐饮成本控制分析致谢　　首先衷心感谢我的论文导师杨金忠老师。杨金忠老师从一开始的论文方向的选定，到最后的整篇文论的完成，都非常耐心的对我进行指导。给我提供了大量建议，告诉我应该注意的细节问题，细心的给我指出错误。她对酒店管理专业研究和对该课题深刻的见解，使我受益匪浅。杨金忠老师诲人不倦的工作作风，一丝不苟的工作态度，严肃认真的治学风格给我留下深刻的影响，值得我永远学习。在此，谨向导师杨金忠老师致以崇高的敬意和衷心的感谢！　　同时，还要感谢沈阳中山皇冠假日酒店为我提供了实习的机会，让我能够对所学的理论知识与实际相结合，有更深刻的理解。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　28 沈阳中山皇冠假日酒店餐饮成本控制分析参考文献[1].张方.《餐饮成本控控制》，复旦大学出版社，2010[2].宋鸣等.《饭店经理人怎样驾驮财务》.北京；旅游教育出版社.2012[3].孙茂，姚岳.《成本管理学》，中国人民大学出版社，2011[4].宿春礼.《星级酒店成本控制手册》.北京；光明日报出版社.2010[5].陈斯雯，雷雯雯.《新编现代酒店财务管理与成本控制》.北京；企业管理出版社.2010[6].曾繁英.《新时期饭店餐饮成本控制的思考》[J].2012[7].熊燕.《论饭店餐饮成本控制》[D].重庆大学.2011[8].喻启军.《酒店业成本控制问题研究》[D].暨南大学.2011[9].赵军.《论酒店成本控制》[J].《集团经济研究》.2012[10].聂晓伟,李敏.浅析酒店的成本控制.商业经济.2010，(5):97-98[11].周飞宇.财务管理在成本控制中的应用.探索.2012，(6):34-35[12].RogerJ.AbiNaderReferenceforBusiness，EncyclopediaofBusiness,2nded.28 沈阳中山皇冠假日酒店餐饮成本控制分析Appendix28 沈阳中山皇冠假日酒店餐饮成本控制分析28 沈阳中山皇冠假日酒店餐饮成本控制分析28 沈阳中山皇冠假日酒店餐饮成本控制分析28 沈阳中山皇冠假日酒店餐饮成本控制分析28 沈阳中山皇冠假日酒店餐饮成本控制分析附录成本控制成本控制，也被称为遏制成本或管理成本，一个广阔的成本管理技术，它的经济增长目标是降低成本提高企业效率。企业使用的成本控制方法，监测，评价，并最终提升效率的具体领域，如部门、产品线。20世纪90年代的成本控制措施，受到了美国企业的首要关注。一般而言，外包企业重组、撤资的外围活动，大规模裁员等成本控制战略被认为是升提升企业利润和维持企业竞争优势的需要。其目的往往是降低企业的生产成本，这样该企业给出的销售价格就比其竞争对手具更大的利润。一些成本控制的支持者认为，这种战略的成本削减计划必须慎重，因为并非所有降低成本的方法，都会对企业产生有利的影响。在20世纪90年代的一个显著的例子,首席执行官邓拉普,绰号“电锯阿尔”，尽管他大幅降低企业的生产成本，但他领导的小器具制造公司依旧未能盈利。邓拉普解雇了成千上万的工人和出售企业的业务,在他担任CEO两年内贡献不大，公司的竞争地位和股票的价格大幅下滑。因此，在1998年公司董事会解雇了邓拉普，对他“成本控制一招”的管理方法失去了信心。成本控制是一个持续的过程，与拟议的年度预算配合使用。该预算有助于：（1）组织、协调生产和销售、服务和管理职能;（2）采取最大程度地利用现有的机会。根据财政历年的进步形式，将预算与实际结果作比，生成新的计划和经验教训，用以评价目前的行动。控制是指通过管理层的努力来影响个人的行为，由谁负责执行任务,承担成本,并获得收入。管理是一个过程，将其分为两个阶段：规划是指管理计划的方式，希望人们人们能够执行的程序，而控制是指受雇于这些计划的程序是否符合实际表现。通过预算过程管理和会计控制、建立全面的公司目标,明确责任中心，确定各责任中心的具体目标,设计的程序和标准报到和评价。28 沈阳中山皇冠假日酒店餐饮成本控制分析一个分部的业务纳入预算的组成部分，由责任方控制的。责任中心适用于组织单位和职能部门。通常一个人单独负责的责任中心更具实质性，如果控制活动不彻底，中心控制的人在活动过程中，难以得到预期的活动结果。成本中心只负责管理费用，也就是说，他们不产生收益。例如会计部门，人力资源管理部门，内部服务和类似提供内部服务的部门。利润中心承担利润和费用的收入责任。例如，生产线或一个独立的业务部门可能会被认为是利润中心。如果利润中心有自己的资产，它也可被视为一个投资中心，由此才能确定投资回报。责任中心使用的控制报告使管理者更具责任性，并且有助对利润的计划。预算案还规定了参考标准，表明了这次活动的级别、各单位负责人、能使用的资源及预期出现的结果。建立一个预算责任中心，规定其责任中心代表所承担的责任，并确定组织内的决策点。规划过程提供了两种控制机制：前馈：提供一个在行动点（决策点）控制的基础;反馈：提供一种测量实施后的控制基础。管理层的作用是引导公司未来的走向，明确决策，协调和指导员工活动。管理部门还通过发展监督程序,收集、记录、评估反馈。因此,有效的管理控制结果,是通过制定计划，提供资源，进行适当的培训,引导员工的集体组织意识，从而提高评价和反馈的质量及结果。控制报告是告诉管理者一个实体的活动的管理信息报告。管理层提出控制报告仅供内部使用,因此，指示财务部门发展量身订作的报告格式。会计向管理层提供一种格式来检测管理的变化。此外，管理层还提到了企业的对外报告和特定行业的常规报告如损益表和资金报表。控制报告能提供管理层足够的信息量，使管理人员可从最初的预算中分析的成本差异的原因。一个好的控制报告能突出不同管理层所需的重要信息。由于企业成功的关键因素（如种类和数量）是在变化的，所以会计控制报告必须及时修改。会计期间各不相同的控制报告必须涵盖整个期间，由此管理层才可以采取有效的补救措施。此外，会计控制报告的及时传播，给管理层足够的时间采取行动。当进行有效的管理，企业达到的目标将和预算确定的目标一致。管理者成功的程度取决于利润，管理人员在行动的时应意识到自己更有效地对费用进行控制取得的收入也会更多。虽然他们不能预测销售的时间和实际销售数量，他们可以决定他们的大部分资源的利用率，也就是说，他们可以影响成本方面。因此，管理性能的优良可从其运作的成本控制方面进行评价。28 沈阳中山皇冠假日酒店餐饮成本控制分析出于成本控制的目的，预算规定了企业的标准开支。正如管理结构的预算，它勾画出一个路线图，指导企业的工作。它阐述了一定销售数量的假设条件下，企业的经济关系和互动能力,市场动态,它的销售队伍,及其承载力,以提供正确的数量和质量要求。会计在企业的规划和控制中扮演了一个关键角色。它渗透在以下四个关键领域：（1）数据收集，（2）数据分析，（3）预算控制和管理，以及（4）整理和审查。会计师事务所在设计和获取支持程序方面的规划过程中发挥关键作用。此外,他们还收集和传播企业用于销售和预订有关的详细资料。经营管理人员有责任对企业各元素进行规划、编译和协调，并根据会计科目的可行性及预算利润率的分析来确定符合公认的标准和规范。管理者依赖会计数据和分析选择不同形式的成本控制方案,管理者可以指导会计部门专门准备这些期权报告的评估。电锯阿尔事件说明，削减大部分费用成本的措施不可作为实施可行目标的途径。例如，在大规模裁员中，该公司可能会失去它的很大一部分人力资本裁掉的老员工可能是他们领域的专家。因此，管理层必须确定哪些成本具有战略意义。确定削减成本的战略冲击，管理者必须斟酌提出的变动对所有事务区域的实际影响。例如，降低与制造产品直接相关的可变成本，如材料和运输成本，可能是获得更大利润的关键。但管理层还必须考虑节约生产资金是否危害其他战略利益像质量或产品进入市场的时间。如果便宜的材料或其他运输系统会产生负面影响，这种情况下，管理者需要谨记不能因眼前好处而丢失长远利益。成本控制中的一个趋势是缩小企业责任中心，从而将一些日常的成本控制功能进行整合。这种做法的目的是实施自下而上的成本控制措施，并鼓励达成成本管理战略的广泛共识。成本控制，也被称为遏制成本或管理成本，一个广阔的成本与管理技术，它的经济增长目标是提高企业效率降低成本，或者至少限制他们的发展速度。企业使用的成本控制方法，监测，评价，并最终提升效率的具体领域，如部门，部门，或产品线。在20世纪90年代的成本控制措施，受到了美国企业的首要关注。一般而言，外包企业重组，撤资的外围活动，大规模裁员等成本控制战略被认为是需要升提升企业利润和维持企业竞争优势。其目的往往是降低企业的生产成本，这样该企业给出的销售价格就比其竞争对手具更大的利润。一些成本控制的支持者认为，这种战略的成本削减计划必须慎重，因为并非所有降低成本的方法，都会对企业产生有利的影响。在20世纪90年代的一个显著的例子,首席执行官邓拉普,绰号“电锯阿尔”，尽管他使用大幅降低企业生产成本的策略，但他领导的小器具制造公司依旧未能盈利。邓拉普解雇了成千上万的工人和出售企业的业务,在他担任CEO两年内贡献不大，且使公司的竞争地位和股票的价格大幅下滑。因此，在1998年公司董事会解雇了邓拉普，对他“成本控制一招”的管理方法失去了信心。行为管理涉及员工的态度和行为。而员工的行为管理结果涉及的若干问题和假设不适用于会计的控制功能。另一方面,绩效评估员工的行动措施的业务成果，是比较实际结果和预定的标准的差距。这种管理方式的优势在于它能识别员工的行为弱点，并试图纠正其弱点。这一补救措施的过程评价，被称为成本控制。成本控制是一个持续的过程，与拟议的年度预算配合使用。该预算有助于：（1）组织，协调生产和销售，分销，服务和管理职能;（2）采取最大程度地利用现有的机会。根据财政历年的进步形式，将预算与实际结果作比，生成新的计划和经验教训，用以评价目前的行动。控制是指通过管理层的努力来影响个人的行为，由谁负责执行任务,承担成本,并获得收入。管理是一个过程，将其分为两个阶段：规划是指管理计划的方式，希望人们人们能够执行的程序，而控制是指受雇于这些计划的程序，是否符合实际表现。通过预算过程管理和会计控制、建立全面的公司目标,明确了责任中心，确定各责任中心的具体目标,设计的程序和标准报到和评价。一个分部的业务纳入预算的组成部分，责任方发起控制的行动。责任中心是适用于组织单位和职能部门。通常一个人单独负责的责任中心更具实质性，如果控制活动不彻底，中心控制的人在活动过程中，难以得到预期的活动结果。成本中心只负责管理费用，也就是说，他们不产生收益。例如会计部门，人力资源管理部门，内部服务和类似提供内部服务的部门。利润中心承担利润和费用的收入责任。例如，生产线或一个独立的业务部门可能会被认为是利润中心。如果利润中心有自己的资产，它也可被视为一个投资中心，为此，才能确定投资回报。责任中心使用的控制报告使管理设计更具责任性，从而协助对利润的计划。预算案还规定了参考标准，表明了这次活动的级别、各单位负责人、能使用的资源及预期出现的结果。建立一个预算责任中心，其责任中心代表所承担的责任，并确定组织内的决策点。规划过程提供了两种控制机制：前馈：提供一个在行动点（决策点）控制的基础;反馈：提供一种测量实施后的控制基础。管理层的作用是引导公司未来的走向，明确决策协调和指导员工活动。管理部门还通过发展监督程序,收集、记录、评估反馈。因此,有效的管理控制结果,通过制定计划，提供资源，进行适当的培训,引导员工的集体组织意识;从而提高评价和反馈的质量及结果。控制报告是告诉管理者一个实体的活动的管理信息报告。管理层提出控制报告仅供内部使用,因此，指示财务部门发展量身订作的报告格式。会计向管理层提供一种格式来检测管理的变化。此外，管理层还提到了企业的对外报告和特定行业的常规报告如损益表和资金报表。控制报告能提供管理层足够的信息量，使管理人员可从最初的预算中分析的成本差异的原因。一个好的控制报告能重点突出管理层不同部门所需的重要信息。由于成功的关键因素（如种类和数量）是在变化的，所以会计控制报告必须及时修改。会计期间各不相同的控制报告必须涵盖整个期间，由此管理层才可以采取有效的补救措施。此外，会计控制报告的及时传播，给管理层足够的时间采取行动。当他们进行有效的管理，企业将会达到的目标和预算确定的目标一致。管理者成功的程度取决于利润，收入不断超越费用。管理人员在行动的时应意识到自己更有效地对费用进行控制取得的收入也会更多。虽然他们不能预测销售的时间和实际销售数量，他们可以决定他们的大部分资源的利用率，也就是说，他们可以影响成本方面。因此，管理的性能的优良可从其运作的成本控制方面进行评价。出于成本控制的目的，预算规定了企业的标准开支。正如管理结构的预算，它勾画出一个路线图，指导企业的工作。它阐述了一定销售数量的假设条件下，企业的经济关系和互动能力,市场动态,它的销售队伍,及其承载力,以提供正确的数量和质量要求。一个对预算的计算和检验的细节表明，管理层预期销售人员在达到销售预测的花费。该细节也表明，管理层预计在一定销售范围内企业生产经营所需的成本款额，根据历史和当前的信息管理的基础做出最佳的商业判断。根据计算的预算费用和当前数据的对比审核，有力地表明生产一个1000单位的特定奢侈品将花费10万美元，每单位100美元。此外，管理层也决定了销售人员将花费约80,000美元售出这1000单位，每单位80元的销售费用。根据每单位180美元的总支出，管理设定这个奢侈品的销售单价为500美元。在某时间段或活动结束的这个月，管理者比较该月的实际费用和标准费，用来确定存在差异的程度和原因，并分析在哪些领域需要控制成本。会计在企业的规划和控制中扮演了一个关键角色。它渗透在以下四个关键领域：（1）数据收集，（2）数据分析，（3）预算控制和管理，以及（4）整理和审查。预算和控制管理。会计师事务所中发挥关键作用,在设计和获取支持程序方面的规划过程。此外,他们还收集和传播企业用于销售和预订有关的详细资料。整理和审查。经营管理人员有责任对企业各元素进行规划、会编译和协调，并根据会计科目的可行性及预算的利润率分析来确定符合公认的标准和规范。管理者依赖会计数据和分析选择不同形式的成本控制方案,管理者可以指导会计部门专门准备这些期权报告的评估。电锯阿尔事件说明，削减大部分费用成本的措施不可作为实施可行目标的途径。例如，在大规模裁员中，该公司可能会失去它的很大一部分人力资本裁掉的老员工可能是他们领域的专家。因此，管理层必须确定哪些成本具有战略意义的，哪些不是。要确定削减成本的战略冲击，管理者必须斟酌提出的变动对所有事务区域的实际影响。例如，降低与制造产品直接相关的可变成本，如材料和运输成本，可能是获得更大利润的关键。当然，管理层还必须考虑节约生产资金是否危害其他战略利益像质量或产品进入市场的时间。如果便宜的材料或其他运输系统会产生负面影响，这种情况下，管理者需要谨记不能因眼前好处丢失长远利益。,成本控制的一个趋势是关注的焦点对缩小企业责任中心,从而转移一些成本控制功能来日常经理拥有最多的知识和影响他们的地区如何花钱。这种做法的目的是实施自下而上的成本控制措施，并鼓励达成成本管理战略的广泛共识。成本控制中的一个趋势是缩小企业责任中心，从而将一些日常的成本控制功能进行整合。这种做法的目的是实施自下而上的成本控制措施，并鼓励达成成本管理战略的广泛共识。英语原文:Thenecessityofcontrol innewvariablebusinessenvironmentisnotlatent for any person and management as a response factor forstockholders and another should implement a great controloverhis/her organization.提供更好的翻译建议28'